Globalização

– McNuggets com Derivados de Petróleo!

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Ora, ora… O McDonald’s admitiu que alguns conservantes do McNuggets são a base de derivados de petróleo! Eles não deixam a gordura espumar muito, e mantém a validade do produto por mais tempo. Porém, a empresa só fez o anúncio nos EUA e China após denúncia da rede norte-americana CNN.

 

Mais um problema para a imagem corporativa deles…

 

Extraído de: Invertia Terra

 

REDE DE FAST FOOD ADMITE USO DE ADITIVO À BASE DE PETRÓLEO

 

Depois de um relatório da CNN afirmar que os nuggets de galinha do McDonald’s conteriam vestígios de dois produtos químicos “nocivos”, a divisão chinesa da gigante do fast food admitiu que os seus McNuggets também continham os aditivos. No entanto, segundo informações do China Daily, a administração da empresa na China assegurou que os dois produtos são “seguros e inofensivos” para a saúde dos clientes.

Segundo o relatório da CNN, os nuggets servidos nos EUA conteriam um conservante feito à base de petróleo e um agente antiespumante. Em pouco tempo, os temores do público americano havia se espalhado para o mercado chinês. Para acalmar os nervos dos consumidores na China, a empresa divulgou um comunicado afirmando que, apesar de conter os dois produtos, os alimentos oferecidos pela empresa são seguros para comer e “não fazem mal à saúde”.

Segundo o China Daily, os produtos da empresa servidos no Reino Unido não apresentam vestígios dos dois produtos.

Dong Jinshi, especialista em segurança alimentar com do Centro Nacional Chinês de Supervisão de Qualidade e Teste de Produtos de Proteção Ambiental, disse que o uso de ambos os produtos é considerado seguro e não tóxico na indústria de alimentos. Mas Dong sublinhou que o uso desse aditivo deve ser de 0,1 grama em cada kg de alimento, e a temperatura de cozimento deve ser controlada entre 50º C e 200º C.

Qingchun Liu, vice-diretor de nutrição do Hospital das Forças Armadas da Polícia, disse que as leis chinesas não proíbem o uso desses aditivos, mas sua dosagem é limitada, com um máximo de 0,2 grama por kg de alimento. “O produto químico é tóxico e, em certa medida a sua utilização abusiva pode levar ao câncer”, alertou.

Ambos os especialistas afirmam que os aditivos são uma parte indispensável da transformação de produtos alimentares e os alimentos não podem ser produzidos, armazenados ou exportados sem aditivos.

“Embora os aditivos sejam usados de acordo com as normas de segurança alimentar da China, os clientes devem ter em mente que comer um determinado alimento por um longo tempo não é seguro, com o acúmulo dos aditivos até um nível perigoso”, disse Dong.

– O Desastre da Competitividade Comercial

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Brasil X Holanda será o jogo de logo mais às 11h. Mas você sabia que estamos levando de goleada da laranja mecânica fora de campo?

Ângela Pimenta, na Revista Exame desta quinzena (Ed 971 de 30/06/2010, pg 44-45), nos mostra que a participação brasileira no comércio global é ínfima, se comparada a da Holanda. Somos o 24º. do mundo, e nosso adversário do gramado é o 5º.

O maior comerciante mundial é a China, com 9,6% das negociações, seguida pela Alemanha, EUA, Japão e Holanda. O Brasil representa apenas 1,2% dos negócios realizados.

Tal resultado se deve, segundo a matéria, ao negativo desempenho diplomático: nos distanciamos dos países ricos e passamos a comercializar com nações mais pobres ou ditatoriais (vide relacionamento com Irã e Coréia do Norte).

 

E você, o que pensa sobre isso: o problema é a política externa?

 

O texto na íntegra (com as citações acima) segue abaixo:

 

A ARTE DE ESCOLHER O PIOR

 

Apesar do triunfalismo, a diplomacia talvez seja o pior aspecto do governo Lula: nenhum avanço nos acordos comerciais, distância dos países ricos e aproximação com ditaduras. A mudança – se é que virá – fica para o sucessor

 

Por Ângela Pimenta

 

Nunca antes na história deste planeta um presidente brasileiro e o próprio Brasil tiveram tamanha projeção global. Graças à estabilidade e ao peso da economia brasileira, a oitava maior do mundo, o país é uma voz respeitada em fóruns internacionais como o G20. Em parte, a crescente visibilidade se deve ao carisma do presidente Luiz Inácio Lula da Silva – e ao fascínio que sua história de metalúrgico que chegou à Presidência exerce em algumas sociedades ricas. Tal projeção, usada corretamente, poderia se traduzir em ganhos diplomáticos e comerciais para o Brasil. Mas não é isso que vem acontecendo. Desde 2002, o país fechou um único tratado de livre comércio, com Israel. No que diz respeito aos Estados Unidos, que apesar da crise continuam a ser a maior economia do mundo, o governo brasileiro insiste em confrontar a Casa Branca, intervindo em questões como a nuclearização do Irã. “Em 18 horas de negociação conseguimos o que os Estados Unidos não conseguiram em 31 anos”, disse Lula sobre o controverso – e já fracassado – acordo fechado por Brasil, Irã e Turquia para tentar evitar que Teerã recebesse novas sanções do Conselho de Segurança das Nações Unidas. Mas o pior equívoco da política externa é o apoio a ditaduras brutais, como o próprio Irã, de Mahmoud Ahmadinejad, e Cuba – além de fazer vista grossa para o recrudescimento do regime autoritário da Venezuela de Hugo Chávez. “O Brasil pode até ter ganhado algum respeito no front econômico”, escreveu a analista Mary Anastasia O’Grady, do The Wall Street Journal. “Mas quando se trata de liderança geopolítica, o presidente Lula tem se empenhado em preservar a imagem de um país de Terceiro Mundo ressentido e estridente.”

 

Muito barulho e pouco resultado

 

No governo Lula, a política externa tem sido marcada pela agressividade. Além de confrontar os Estados Unidos, tentando ser mediador de questões globais complexas, como o programa nuclear iraniano, o Itamaraty multiplicou as representações em outros países.

Segundo diversos analistas ouvidos por EXAME, quem vier a suceder Lula na Presidência terá o desafio de recompor a imagem do país na arena internacional, além de dar prioridade à diplomacia comercial. Em clima de campanha, os candidatos delineiam suas plataformas de política externa. A candidata petista, Dilma Rousseff, promete uma linha de continuidade, inclusive quanto ao Irã. “A posição do Brasil a respeito do Irã é pró-paz, que atingimos porque temos soberania nas relações internacionais”, disse Dilma em recente viagem à Europa. De sua parte, se eleito, o candidato tucano, José Serra, deve reaproximar o país dos Estados Unidos. “Com Serra, a diplomacia voltará ao leito normal, com a valorização da política comercial e menos complacência com os governos populistas vizinhos”, diz um assessor da campanha do candidato. Serra já acusou o presidente da Bolívia, Evo Morales, de ser conivente com a exportação de cocaína de seu país para o Brasil. O candidato tucano também declarou que criaria um órgão à semelhança da Representação Comercial dos Estados Unidos (USTR, na sigla em inglês). Já a candidata Marina Silva, do Partido Verde, promete enfatizar a liderança brasileira nas questões climáticas. “Devemos dar o exemplo, incentivando a economia de baixo carbono”, diz Marina em sua plataforma, que também destaca a defesa dos direitos humanos.

Os erros do governo Lula no front internacional, na visão dos analistas, têm duas causas. A primeira é a diminuição do poder do Itamaraty – reconhecido mundialmente pela qualidade dos diplomatas – na formulação da política externa. “A fim de apaziguar os setores mais radicais do PT, Lula fez uma espécie de barganha, promovendo, de um lado, uma política monetária conservadora, mas adotando, por outro, uma diplomacia esquerdista”, diz David Fleischer, cientista político da Universidade de Brasília. O segundo erro seria a escolha equivocada de prioridades. “Em vez de se atritar com os Estados Unidos, o Brasil deveria dar prioridade à liderança na América do Sul, que, além de ser sua esfera primordial de influência, é um importante mercado”, diz José Botafogo Gonçalves, presidente do Centro Brasileiro de Relações Internacionais. Apesar de manter uma retórica integracionista na América do Sul, o governo Lula, com uma série de concessões à Argentina, debilitou a evolução do Mercosul – união aduaneira que, além dos dois países, inclui o Uruguai e o Paraguai e num futuro próximo deve incorporar a Venezuela. “A tolerância brasileira para com a Argentina impediu o avanço do Mercosul, tornando-o um grupo sem regras comuns cujas disputas só podem ser resolvidas por decisões presidenciais, o que é um claro sinal de debilidade diplomática”, diz Peter Hakim, presidente emérito do centro de estudos Diálogo Inter-Americano, de Washington. Outro vácuo da liderança brasileira é a ausência de acordos bilaterais de livre comércio. “O Brasil tem focado demais as negociações da Organização Mundial do Comércio, ainda emperradas, e descuidado de tratados mais específicos que aumentem significativamente as exportações”, diz Ricardo Mendes, especialista em comércio externo.

O resultado de tal política é claramente insatisfatório. Em valores absolutos, de 2002 a 2008, as exportações brasileiras cresceram mais de três vezes, de 60 bilhões de dólares para 198 bilhões de dólares. Contudo, nesse período, o comércio global como um todo se multiplicou e o resultado é que a participação brasileira avançou pouco, de 0,9% para o ainda modesto 1,2% do volume de trocas no mundo. A crescente competição chinesa com as manufaturas brasileiras em mercados estratégicos, como a América Latina e os Estados Unidos, é uma questão que deverá ser discutida nos próximos anos. Um estudo da dupla de economistas Marina Filgueiras e Honório Kume, recém-publicado no livro O Brasil e os Demais Brics – Comércio e Política, mostra que, de 2000 a 2008, a China quase dobrou as vendas para os Estados Unidos, que passaram de 8,3% para 16% das importações americanas, enquanto as vendas brasileiras aos americanos subiram de 1,1% para 1,4%.

Ao contrário do que o governo brasileiro diz, as escaramuças entre Brasília e Washington tornam ainda mais remota a ambição brasileira de obter um assento permanente no Conselho de Segurança da ONU, já que os americanos têm poder de veto na instituição. Um dos focos de atrito entre ambos é Honduras, a pequena nação centro-americana que já conta com um presidente, Porfírio Lobo, eleito democraticamente, ainda não reconhecido pelo Brasil. O governo brasileiro, que em 2009 concedeu asilo na embaixada em Tegucigalpa ao ex-presidente hondurenho Manuel Zelaya, deposto por querer violar a Constituição do país, forçando sua reeleição, veta a presença de Honduras na Organização dos Estados Americanos. “Se quisesse se afirmar como uma potência digna de representar a América Latina no Conselho de Segurança, o Brasil deveria adotar posições mais corajosas na defesa da democracia em Honduras e na Venezuela”, diz o cientista político chileno Patrício Navia, professor da Universidade de Nova York. “Hoje, numa posição antiamericana e dogmática, o Brasil não tem uma agenda positiva.” Seja quem for o sucessor de Lula, seria desejável que, em 2011, o Itamaraty começasse a recuperar espaço na condução da diplomacia brasileira. “Nos anos 70, o Brasil tinha o Pelé como líder global e hoje tem o Lula,” diz Fleischer, da UnB. “De um lado, a celebridade de Lula é boa para o Brasil, por outro, a exposição excessiva do presidente, com declarações polêmicas, tem criado ruídos desnecessários.”

– Globalização Vulcânica

Rafael Porcari Sem categoria ,

Dificilmente poderíamos pensar nisso: um vulcão na Islândia está parando o tráfego aéreo na Europa. As cinzas expelidas estão cobrindo o continente todo, não permitindo voos. Na Inglaterra, faz tempo que os aeroportos não abrem…

É globalização ao pé da letra em sua forma mais extrema!!! Eu estava pensando em ir neste domingo para Paris, Roma ou Copenhague. Acho que vou embarcar para Jarinu ou Itupeva mesmo…

– Perdendo Mercado, mas Ganhando Dinheiro

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

A Revista Exame desta semana traz uma curiosa matéria sobre a revolução na administração da cervejaria americana Budweiser. Após a compra da empresa pela Inbev, a Anheuser-Busch, ícone dos americanos, sofreu um choque cultural de gestão: demissões, fim de patrocínios e subsídios, corte de presentes e brindes, aquisição e venda de outras marcas, além de perda de 12% do mercado.

Tudo isso fez com que a antipatia e protesto pelos americanos contra os brasileiros que administram a empresa aumentasse. Por fim, tais ações fazem com que a AnInbev (nome do Conglomerado) tenha lucro! As ações dispararam, em contrapartida das vendas.

Veja como tem funcionado:

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0962/gestao/gestao-americana-feita-brasileiros-533945.html?page=1

GESTÃO AMERICANA, FEITA POR BRASILEIROS

Pouco mais de um ano após comprar a cervejaria Anheuser-Busch, um ícone dos Estados Unidos, os brasileiros da InBev deixam claro qual o caminho escolhido para ganhar dinheiro: uma crença em metas, austeridade e meritocracia que choca os próprios americanos

Por Tiago Lethbriddge, de St. Louis

Embora tenha sido berço do blues, do escritor T.S. Eliot e da casquinha de sorvete, a cidade americana de St. Louis cultivou com prazer a fama de capital nacional da cerveja. Foi aqui, às margens do Mississippi, que nasceu um dos maiores ícones americanos, a Budweiser, produzida desde 1876 pela Anheuser-Busch. Nesses anos, empresa e cidade desenvolveram uma simbiose rara. O clã Busch, que comandou a cervejaria por seis gerações, funcionava como uma espécie de patriarcado local, doando dezenas de milhões de dólares à caridade e financiando eventos artísticos. Jovens sonhavam em trabalhar na “cervejaria”, como a Anheuser-Busch é chamada na cidade. Os salários eram acima da média e a companhia mimava os funcionários com caixas de cerveja grátis, ingressos para jogos de beisebol no Busch Stadium e entradas para os parques temáticos Busch Gardens (o nome da família, como se vê, está por todo lado). St. Louis devolvia com fidelidade: quase sete em cada dez garrafas de cerveja consumidas na cidade saíam da fábrica da Anheuser-Busch, número muito superior à média americana, de 50%. Beber Budweiser era questão de orgulho municipal, dada a enorme rivalidade entre St. Louis e Milwaukee, onde nasceu a Miller. Essa história, porém, terminou em 18 de novembro de 2008, quando a empresa mais querida de St. Louis foi comprada pelo grupo belgo-brasileiro InBev. Desde então, a cidade vem tendo de se habituar a uma nova realidade – St. Louis não é mais a capital de coisa alguma. Para piorar as coisas, a aristocrática e generosa família Busch foi substituída por um pequeno grupo de executivos brasileiros que vestem calças jeans surradas, não dão a mínima para tradições centenárias e estão virando a maior cervejaria dos Estados Unidos do avesso. Os próprios funcionários trataram de resumir a dolorosa transformação: o endereço da sede da empresa, em 1 Busch Place, tem um novo apelido entre eles – 1 Brito Place.

O BRITO EM QUESTÃO É O CARIOCA Carlos Brito, presidente mundial da ABInBev. Ele comanda aquela que é a maior cervejaria do mundo, nascida após a aquisição da Anheuser-Busch pela InBev. Apesar de ter sede na Bélgica, a ABInBev é, em seu DNA, uma empresa brasileira. Nove dos 13 executivos de sua cúpula fizeram carreira na AmBev, braço brasileiro da cervejaria – o carioca Luiz Fernando Edmond, ex-presidente da AmBev, foi despachado para St. Louis para comandar pessoalmente a incorporação da Anheuser- Busch. Hoje, esses brasileiros têm aquela que é a mais difícil missão de sua carreira: fazer a maior aquisição da história do setor dar certo. A compra da Anheuser-Busch era um sonho antigo dos controladores da AmBev, os investidores Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, que atualmente dividem o comando da ABInBev com um grupo de famílias belgas. Mas o negócio acabou sendo concluído na pior hora possível, em meio ao pânico do fim de 2008. Para fechar a compra, a InBev teve de pagar caro e se endividar perigosamente – foram 45 bilhões de dólares em empréstimos para concluir a aquisição de 52 bilhões de dólares. Além disso, a maior recessão do pós-guerra fez o mercado americano de cerveja encolher.

Os resultados, no entanto, mostram que Brito, Edmond e seus comandados estavam à altura da tarefa. No dia 4 de março, a empresa divulga os resultados de seu primeiro ano inteiro à frente da AB. Segundo analistas ouvidos por EXAME, a empresa deve anunciar que Brito e Edmond cortaram mais de 1 bilhão de dólares em custos na AB no ano passado – mais que o prometido no dia da aquisição. Ao mesmo tempo, a empresa pagou parte da dívida ao levantar cerca de 9 bilhões de dólares com a venda dos parques Busch Gardens e de cervejarias na Europa e na Ásia. De novo, é mais do que o prometido. Esse desempenho pode ser explicado pelo tamanho da recompensa que espera os brasileiros caso consigam fazer a compra da Anheuser- Busch dar certo. Os acionistas da AB InBev ofereceram um senhor incentivo para que os executivos diminuam o endividamento da empresa a níveis considerados normais: um pacote de 28,4 milhões de opções de ações para os 40 executivos da cúpula. Eles têm até 2013 para atingir as metas. Em caso de fracasso, não ganham um dólar sequer. Já em caso de sucesso, a coisa muda bastante de figura. Segundo os cálculos da empresa de análise Stifel Nicolaus, os 40 funcionários racharão entre eles cerca de 1 bilhão de dólares caso o valor de mercado da ABInBev se mantenha no mesmo patamar atual. Como esse prêmio será pago em ações, porém, o valor pode se multiplicar. Caso a ação dobre de valor nos próximos anos (algo tido como plausível por analistas), o pacote ultrapassa os 2 bilhões de dólares. Só Brito, nesse cenário otimista, levaria opções avaliadas em mais de 200 milhões de dólares. Se o invejoso leitor já começou a torcer contra, eis uma má notícia: “Mantido o ritmo atual, eles podem atingir as metas no fim do ano que vem, dois anos antes do limite”, diz Trevor Stirling, analista da Sanford Bernstein.

Para os executivos brasileiros, cortar cabeças e custos após aquisições já é uma tradição, iniciada quando a Brahma comprou a Antarctica, em 1999. Em seguida vieram a Quilmes, na Argentina, a Labatt, no Canadá, e a Interbrew, na Bélgica. Em cada um desses casos, a receita foi a mesma: uma mistura de obsessão pela eficiência com remuneração atrelada ao desempenho. Esses são os pilares do modelo nascido na Brahma, que foi se espalhando como gene dominante após cada fusão ou aquisição, sempre melhorando resultados no caminho. Nunca, porém, isso aconteceu na escala e, sobretudo, na velocidade com que os brasileiros da ABInBev estão transformando a maior cervejaria dos Estados Unidos. Até novembro de 2008, a Anheuser-Busch era uma espécie de anti-AmBev. A empresa tinha seis aviões e dois helicópteros para transportar seus funcionários (a frota era conhecida como Air Bud). Enquanto Brito faz o trajeto de sua casa, em Connecticut, até o escritório, em Nova York, de trem, o chefão August Busch III costumava ir para o trabalho de helicóptero. Os executivos tinham escritórios luxuosos. Até mesmo os funcionários dos parques Busch Gardens ganhavam duas caixas de cerveja por mês. Enquanto a turma se esbaldava com sua Bud grátis, a Anheuser-Busch ficava cada vez menos eficiente. Sua margem operacional, por exemplo, era menos da metade da obtida pela AmBev. “Eu não preciso de cerveja grátis”, disse Brito em 2008, num resumo involuntário do abismo que separava as duas empresas. “Posso comprar minha própria cerveja.” 

ENTRE AS PRINCIPAIS RAZÕES para o fracasso de aquisições, o chamado “choque de culturas” é um dos suspeitos de sempre. Esse choque causa paralisia, e as consequências são lentidão nos resultados e decepção para os acionistas da empresa compradora. Quando a união entre InBev e AB foi anunciada, os analistas logo vaticinaram – vem choque de culturas por aí. Mas não foi o que aconteceu. Houve, digamos, um massacre cultural. Brito e Edmond adotaram a maquiavélica máxima segundo a qual é melhor fazer o mal de uma só vez. Semanas após a conclusão do negócio, 1 400 funcionários foram demitidos e 480 dos 1 200 BlackBerry da empresa foram tomados de volta. Num belo dia, os executivos chegaram a 1 Busch Place e perceberam que os luxuosos escritórios da cúpula estavam sendo demolidos a marretadas. “Parecia que tinham jogado uma bomba no 9o andar”, diz um alto executivo da Anheuser-Busch. “Era mogno para todo lado.” Foram instalados mesões comunitários para a diretoria, as secretárias passaram a ser divididas e os móveis foram leiloados. A Air Bud foi colocada à venda, e os funcionários passaram a voar na classe econômica. Para deixar claro que os tempos eram outros, listas com os executivos que mais gastavam em viagens ou com gorjetas começaram a circular pela empresa, numa espécie de eleição de “funcionário do mês” ao contrário. No futuro, a estrutura de remuneração mudará. Os salários serão fixados num nível abaixo da média do mercado, e a parte variável será maior que a média. Benefícios como seguro de vida para aposentados já estão sendo cortados. Já os 230 cavalos clydesdale, símbolos da Anheuser-Busch e mantidos pela cervejaria, ainda não foram afetados pelas mudanças.

A chegada dos novos donos foi recebida com sensações contraditórias entre os executivos da AB. Ao mesmo tempo que eles lutaram contra a oferta hostil da InBev, não havia muita esperança de que as coisas fossem melhorar sob o comando dos Busch – como eles tinham um bom punhado de ações da empresa, a aquisição poderia ser um bom negócio. “Nós podíamos ter comprado a AmBev dez anos atrás”, diz um ex-diretor da empresa. “Mas ficamos parados, e o resultado foi esse.” O desgosto era tão grande que até mesmo o banco Goldman Sachs, contratado pela AB para assessorar a defesa à oferta da InBev, apelidou os Busch de Crazy (o “Louco” August Busch III, que não sabia o que queria) e Lazy (o “Preguiçoso”, seu filho August Busch IV, que pouco fez para evitar a venda). Ao mesmo tempo que o desapreço pelos Busch crescia, Brito impressionava em sua atuação no teatro de máscaras característico de tentativas de aquisição hostil. Numa entrevista ao jornal St. Louis Post Dispatch, Brito avisou que os executivos da AB não deveriam ter medo. “Nós os amamos, respeitamos e gostamos do que eles fizeram com a empresa e com a marca”, disse Brito. Finalmente, alguns traços da cultura AmBev fascinavam a cúpula da Anheuser-Busch. Funcionários acostumados a caprichar no visual foram informados de que a calça jeans seria o uniforme dali em diante. Um novo chefe cheio de amor para dar; ir ao trabalho de calça jeans. Não parecia mal. A alegria durou algumas semanas. Logo, 14 dos 17 executivos da cúpula da Anheuser-Busch perderam o emprego. 

St. Louis Blues, uma das músicas mais famosas da história americana, conta a história de uma deprimida senhora que perdeu seu amante para uma dondoca com anéis de diamante. A música foi escrita há 96 anos, mas capta bem o espírito que baixou na cidade na era pós-venda da Anheuser-Busch. Dentro da empresa, claro, o clima é de tensão após um ano de mudanças tão dramáticas. “Ninguém sabe quem será o próximo demitido”, disse a EXAME um funcionário com três décadas de AB. Reina entre eles a certeza de que a sede da empresa acabará sendo transferida para Nova York, tirando ainda mais empregos de St. Louis. Mas, a rigor, as mudanças na Anheuser-Busch mexeram com a cidade inteira. As páginas de comentários do blog especializado em cerveja Lager Heads, do St. Louis Post Dispatch, tornaram-se o melhor termômetro para medir a popularidade dos novos donos da Anheuser-Busch. Lá, funcionários, ex-funcionários e cidadãos comuns se dedicam a jogar pedras nos executivos brasileiros. Brito, também conhecido entre eles como “Carlos Burrito”, é o alvo principal. Entre os comentaristas estão NOTOBRITO, In- Bevhater e BoycottBud. Para eles, os novos donos da Anheuser-Busch são “brazilian banditos” (assim mesmo, em espanhol) e “administradores do Terceiro Mundo”. “Os novos donos não têm o menor respeito pelas tradições da Anheuser-Busch, e sua ganância é um tapa na cara do trabalhador americano”, afirmou a EXAME, por e-mail, um funcionário que deixou a cervejaria em abril. “Descanse em paz, AB.” Não rende um blues?

Sob o comando de Edmond, é bem verdade, a empresa deixou de se preocupar em ser uma boa cidadã corporativa e passou a usar seu poder para ganhar cada centavo possível. Uma de suas primeiras atitudes foi espremer os fornecedores. Os pagamentos passaram a ser feitos em 120 dias, e não mais em um mês. Pequenas empresas locais que forneciam há seis décadas para a AB foram cortadas, e as que foram mantidas são obrigadas a esperar quatro meses para receber. Essas mudanças geraram um burburinho na cidade, até que a gigante local Emerson, que fatura 21 bilhões de dólares por ano, declarou guerra aos novos donos da cervejaria. Em abril, a empresa de equipamentos, que fornece para a Anheuser-Busch, decidiu boicotar os produtos da cervejaria em seus eventos corporativos. “Após a aquisição da AB pela InBev, vimos coisas ruins acontecerem na cidade de St. Louis e em nosso relacionamento com a InBev”, informou a empresa num comunicado interno. “Queremos que todas as divisões obedeçam e parem de comprar produtos da ABInBev. Sugerimos Coors, Miller, Modelo (Corona etc.) e Heineken.” A ira generalizada causou um fenômeno raro: a participação de mercado da Anheuser-Busch em St. Louis caiu no ano passado. Já as vendas da cervejaria local Schlafly cresceram 38% no período. “A cidade era muito leal à AB, e isso mudou com a venda para a InBev”, diz Dan Kopman, fundador da Schlafly. Somente em 2009, ele recebeu quase 1 000 currículos de ex-funcionários da Anheuser-Busch.

A PERDA DE MERCADO EM ST. LOUIS já estava nos cálculos da cúpula da ABInBev. Mas os problemas de Brito são bem maiores que isso. No ano passado, o volume de vendas da Anheuser- Busch nos Estados Unidos caiu 2,2%. Em janeiro, segundo dados preliminares, a queda foi de 12,2%. Esse é, claro, um dos efeitos da recessão – e não ajudou em nada o fato de Anheuser-Busch e MillerCoors, que juntas controlam 80% do mercado, terem aumentado os preços em 5% em 2009. Mas, segundo os analistas, o desempenho recente da Anheuser-Busch é vítima de dois problemas de fundo. O primeiro é a decadência da marca Budweiser, um fenômeno que já dura duas décadas. Em 1989, a Budweiser era dona de 25% do mercado americano. Hoje, a participação não passa de 9,3%. Nos últimos cinco anos, a queda da Budweiser anulou o crescimento de todas as outras marcas da Anheuser-Busch. O segundo fenômeno é a mudança nos hábitos do consumidor. Os americanos estão bebendo cada vez mais cervejas artesanais, como a Schlafly, criando um problema para as grandes. “A Anheuser-Busch não tem boas marcas artesanais, e é aí que está o crescimento hoje em dia”, diz Mark Swartzberg, da gestora de recursos Stifel Nicolaus, de St. Louis. Espera- se que esse fenômeno se intensifique nos próximos anos, quando a economia voltar a crescer e o consumidor ficar menos apertado. Esse, aliás, é um problema que a ABInBev conhece bem: na Europa Ocidental, há anos os consumidores têm trocado a cerveja tradicional por marcas mais caras ou mesmo por outros tipos de bebida, como vinho e destilados. Na Bélgica, berço da Interbrew, o consumo de cerveja caiu 20% entre 2000 e 2008.

A queda nas vendas no último ano mostra que cortar 1 bilhão de dólares em custos não é uma empreitada sem riscos. Um dos principais alvos do ataque de Brito e Edmond foi o celebrado departamento de marketing da Anheuser- Busch – responsável por campanhas simples e antológicas, como a dos sapos que berravam Bud-wei-seeeer. A InBev demitiu toda a cúpula do departamento. Entre as vítimas estavam Robert Lachky e Tony Ponturo, dois dos marqueteiros mais influentes dos Estados Unidos. Ao mesmo tempo, a nova administração cortou comissões pagas a agências, reduziu o número de anúncios produzidos por ano e diminuiu a ênfase dada a eventos esportivos. “Os executivos de marketing da Anheuser- Busch eram os melhores do mundo, são pessoas que conhecem o consumidor americano melhor que ninguém”, diz Ann Gilpin, da Morningstar, empresa de análise de companhias abertas. “Fazer mudanças dessa maneira é extremamente arriscado.” Por dez anos seguidos, a Anheuser-Busch ganhou os prêmios de melhor anúncio do Super Bowl, a final do campeonato de futebol americano e o evento publicitário mais importante do ano. Em 2009 e 2010, parou de ganhar.

DIANTE DA QUEDA NAS VENDAS, os executivos da ABInBev terão de tirar da cartola maneiras de atingir suas metas de desempenho. Uma das saídas cogitadas é a compra da cervejaria mexicana Modelo, que ajudaria a impulsionar a geração de caixa da ABInBev (hoje, a ABInBev já tem 50% das ações da cervejaria mexicana). Daqui para a frente, ninguém duvida que cortar custos será uma tarefa mais difícil que no ano passado. Em St. Louis, esperava-se para março o anúncio de mais demissões – devido a um acordo feito logo antes da aquisição, os funcionários que pertencem ao sindicato estão com o emprego garantido até 2013. O ataque à enorme e poderosa rede de distribuidores independentes da Anheuser-Busch é uma possível fonte de economia. A empresa pode tentar aumentar a quantidade de cerveja que vende diretamente ao varejo. Já na Europa, a ABInBev anunciou em janeiro que demitiria 10% de seus funcionários, e a decisão foi seguida por uma onda de protestos que incluiu a paralisação de fábricas. Os manifestantes chegaram a fazer funcionários da cervejaria reféns. “ABInBev assassina social”, diziam as faixas estendidas pelos grevistas, inconformados com o fato de a companhia anunciar resultados fantásticos a cada trimestre e, mesmo assim, insistir em novas demissões.

A magnitude dos protestos na Europa é um indício dos riscos de imagem que a ABInBev corre no mercado americano. É curioso que o modelo de gestão adotado por Jorge Paulo Lemann no banco Garantia, na Brahma, na Lojas Americanas e no fundo de investimento GP tenha nascido nos Estados Unidos. Lemann nunca escondeu que se inspirou na cultura meritocrática do banco de investimento Goldman Sachs, notória por sua intolerância à mediocridade. Mas, no mundo pós-Lehman Brothers, o Goldman se tornou o maior saco de pancadas do capitalismo americano – e a cultura baseada na recompensa ao cumprimento de metas de desempenho está em xeque. Em fevereiro, após o ano mais rentável da história do Goldman, o presidente do banco, Lloyd Blankfein, foi forçado a aceitar um bônus menor que o dos rivais para evitar uma crise de relações públicas. Imagine, agora, o que pode acontecer com os executivos da ABInBev caso atinjam suas metas e ganhem centenas de milhões de dólares em bônus após um drástico programa de corte de custos num dos maiores ícones americanos? Eis, aí, a ironia. A cultura de gestão dos brasileiros da ABInBev nasceu em Wall Street, deu a volta ao mundo e veio parar nos Estados Unidos – mas chegou num momento em que o sucesso está totalmente fora de moda. 

– Atividades Acadêmicas da Última Semana

Rafael Porcari Sem categoria

Segundo Semestre: Após debate sobre o tema “Globalização e implicações socio-econômicas“, convidou-se que os alunos refletissem a questão: “Me sinto um cidadão globalizado?”

Das 34 respostas, 28 foram SIM, 3 NÃO, e 1 aluno que realmente disse, disse, disse… mas não falou nada!

Como foi uma atividade anônima, reproduzo uma resposta interessante: “Sinto-me uma cidadã globalizada (…) Devo sempre dar oportunidades para as coisas boas que vem de fora; porém, não deixar as ruins me influenciarem e nem sobrepor às nossas características”. É isso aí!

Sétimo Semestre: Sobre a compra ou não de produtos piratas, das 33 respostas, apenas 3 disseram “NÃO COMPRAR PRODUTOS PIRATAS”. Na sua maioria, os alunos justificam que o fazem em decorrência do preço, e que (alguns) não se preocupam com a qualidade.

Um(a) aluno(a) que se identificou como “autor(a) desconhecido(a)”, disse que: “Conscientemente quer dar mais passos para mudar, e que já deu um passo não comprando produtos piratas (embora deslizou e comprou 1 Cd pirata neste ano), mas não quer mais compartilhar com a pirataria.”

Outra pessoa que se recusou fez um relato interessante: Sugeriu à família não comprar, e foi chamada de “careta”. Parabéns pela CARETICE DO BEM.

Oitavo Semestre: pessoal, pelos percalços do meu dia que vocês já sabem, o retorno vai demorar um pouco mais, ok?

– Chuteiras que valem Ouro… mas para quem?

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Nesta última semana, a Revista Veja trouxe uma interessante matéria sobre “jogadores tipo exportação”. Nela, se fala muito sobre como o jovem atleta é preparado para ser vendido ao exterior, e mostra que tal investimento pode dar até 2300% de retorno.

Entretanto, em muitos momentos, a reportagem faz uma apologia a esses investidores. Mas, aparentemente, o que pode parecer bom, nem sempre é. Abaixo há a matéria completa, mas convido à seguinte reflexão:

– Os grandes clubes de futebol estão reféns das exportações dos atletas. Isso faz com que os jovens talentos saiam logo. A busca de títulos se tornou secundária devido ao primeiro objetivo: sanear dívidas.

– Os jovens atletas estão nas mãos dos empresários. Hoje, não é mais o “clube dono do atleta”, mas, numa burra lógica, o “empresário patrão do jogador”. Não deveria ser esse agente o empregado dos talentosos atletas?

– Essa exportação dá a oportunidade de jovens carentes realizarem a independência financeira e ajudar suas famílias. Ótimo. Mas… se o “filé” das transações ( o dinheiro grosso da negociação ) ficar com o jogador, tudo bem. Se o clube formador se beneficiar, ok. Mas infelizmente os empresários inescrupulosos ficam com a maior parte.

– Insisto num termo: há um neocolonialismo europeu sobre nossos talentos. Temos que buscar a sustentabilidade esportivo/futebolística, não a dependência desses recursos financeiros externos.

A seguir, extraído de: http://veja.abril.com.br/130509/p_076.shtml

 

Chuteiras que valem ouro

O futebol é um negócio rentável não apenas para
os clubes e jogadores. Empresários e investidores
estão ganhando muito dinheiro com a venda de atletas

Em dezembro de 1962, o escritor e cronista Nelson Rodrigues, o primeiro a traduzir o lirismo do futebol brasileiro, escreveu o seguinte sobre a proposta do Juventus, clube da cidade italiana de Turim, para comprar o craque Amarildo, que brilhara na Copa do Chile, vencida meses antes pela seleção nacional:

Amigos, o Juventus da Itália reiterou o lance nababesco: 250 milhões (de cruzeiros) por Amarildo. Para um futebol pobre como o nosso e, repito, para um futebol barnabé, a oferta soa como um escândalo: 250 milhões! Aí está uma quantia que muitos só farejam ou apalpam nalgum delírio furioso. Há reis, impérios, cidades, nações que não valem tanto. E esse dinheiro todo por um rapaz, ali, de Vila Isabel, que faz a barba num salão do Boulevard e que apanha o lotação no Ponto de 100 réis.

Nelson Rodrigues se estende, na crônica publicada na revista Manchete, sobre a negativa do Botafogo de vender Amarildo – “Tratou os 250 milhões com o nojo de quem afasta com o lado do pé uma barata seca” – e a penúria dos nossos times, “que boiam num lago de dívidas como vitórias-régias”. Era um baita dinheiro – dezesseis vezes o maior prêmio pago pela Loteria Federal no mesmo ano. Quase 47 anos depois, os clubes nacionais continuam paupérrimos, mas, associados a investidores, já não se recusam a vender – nem por um minuto – suas estrelas por quantias nababescas. Muito pelo contrário. O futebol brasileiro tornou-se o grande celeiro que abastece os gramados da Europa e da Ásia. Só nos clubes europeus, há 551 atletas nacionais, o suficiente para formar trinta equipes completas, com sete reservas cada uma. Se um jogador de futebol brasileiro pudesse ser negociado na Bolsa Mercantil de Chicago, seria um investimento dos mais concorridos: a “mercadoria” está rendendo mais que o ouro. A venda de atletas para o exterior vem crescendo há três anos consecutivos e, em 2008, totalizou 1 176 transferências – 46% a mais do que em 2005. Só a transferência de Breno, ex-zagueiro do São Paulo, para o Bayern de Munique rendeu ao grupo investidor um lucro de 2 300% em menos de cinco meses.

Na corrida aos craques nacionais, a pressa de chegar antes do concorrente vem fazendo com que a idade dos contratados caia na mesma proporção com que dispara a cotação dos atletas no mercado: os gêmeos Rafael e Fabio da Silva, ex-Fluminense, foram comprados aos 15 anos pelo Manchester United, da Inglaterra. Philippe Coutinho, de 16 anos, joga no Vasco, mas já pertence ao Internazionale de Milão (que só poderá levá-lo quando ele completar 18 anos). Há ainda o incrível caso de Caio Werneck, “craque-bebê” brasileiro de apenas 10 anos e já selecionado pelo Roma. “Jogador de futebol virou commodity e o Brasil, seu maior exportador”, diz o italiano Raffaele Poli, pesquisador do Centro Internacional de Estudos do Esporte, na Suíça.

 
Um negócio só é bom mesmo quando é bom para os dois lados. Por tal critério, esse de selecionar, treinar e vender para o exterior jovens craques brasileiros é um excelente negócio. Para o jogador, a diferença entre os salários pagos por um clube brasileiro e por um time europeu de porte equivalente quase sempre é de um dígito, ou perto disso. Um atacante de um time médio, de primeira divisão, que ganhe 15 000 reais por mês no Brasil facilmente conseguirá emplacar um salário equivalente a 100 000 reais em um time de igual tamanho na Itália. Diante disso, os pobres clubes nacionais, as vitórias-régias de Nelson Rodrigues, fazem malabarismos para tentar segurar um pouco seus craques – pelo menos até o momento de conseguir vendê-los ao melhor preço. Os dirigentes do Santos, por exemplo, além de pagar salários expressivos a suas estrelas mirins – o promissor Jean Chera, de 14 anos, ganha 18 000 reais mensais, incluindo patrocínios –, esmeram-se em agradar àqueles a quem cabe a palavra final diante de um convite vindo do exterior: os pais dos meninos. Telefonemas simpáticos de integrantes da diretoria e visitas ocasionais para um cafezinho são as formas mais comuns de, digamos, “fidelizar” a família do pequeno jogador. A família do craque Neymar, de 17 anos, é íntima da diretoria do clube. O potencial de valorização do passe de Neymar atrai investidores como abelhas ao mel. Certamente, para a tristeza das arquibancadas da Vila Belmiro mas para a alegria do jogador, da sua família, da diretoria do clube e dos investidores, Neymar logo será vendido por uma fortuna. Quanto? Bem, o grupo Sonda comprou 40% do valor de uma venda futura quando o atleta ainda nem tinha entrado em campo pela primeira vez por 6,5 milhões de reais. Hoje, a multa rescisória do contrato dele com o Santos é de 90,5 milhões.

O sonho de fama e fortuna de milhares de jovens candidatos a craque materializa-se nas peneiras – testes que os grandes clubes fazem para identificar novos talentos. As peneiras são de trama apertada. As organizadas pelo Flamengo fora do Rio de Janeiro atraem 800 meninos a cada vez. Desses, apenas quatro são selecionados para um período de testes. No Santos, segundo Guto Assumpção, diretor de futebol de base do clube, de cada 100 garotos que entram nas categorias de base, apenas dez acabam vestindo a camisa profissionalmente. Outros cinquenta poderão até se tornar profissionais, mas em equipes de segundo ou terceiro escalões. Só três de cada cinquenta jogadores convocados para uma seleção de base chegam a vestir a camisa canarinho da seleção principal.

Se a peneira é apertada, as recompensas são também desproporcionalmente milionárias para quem chega lá. Por essa razão, o garimpo de novos talentos tem se revelado um ótimo negócio. Atraídos pelo baixo custo e pelo potencial de lucro fantástico, investidores dos mais variados setores têm feito suas apostas. É o caso do grupo de supermercados Sonda e da empresa EMS Sigma Pharma. Juntos, eles detêm direitos sobre futuras vendas de mais de uma centena de jogadores. Esse modelo de negócio surgiu quando o passe (título de propriedade de um jogador que, na maioria das vezes, pertencia ao seu clube) foi abolido pela Lei Pelé, em 2001. A partir daí, os times, eternamente endividados, começaram a vender aos interessados porcentuais do valor da venda futura de seus atletas, numa operação similar à divisão de capital entre os acionistas de uma empresa – com a diferença de que, nesse caso, o lucro só aparece quando o jogador é negociado. A Sigma Pharma, que detinha 42,5% dos direitos sobre a venda do ex-atacante do Cruzeiro Guilherme Gusmão, de 20 anos, embolsou em torno de 6 milhões de reais com a ida do atleta para o Dínamo de Kiev. O grupo Sonda tem participação na cota de venda de trinta jogadores profissionais, entre eles o argentino Andrés D’Alessandro, do Internacional, e de mais de setenta jogadores de base. “Nossa expectativa é duplicar o capital investido em até dois anos”, diz Thiago Ferro, um dos sócios do grupo. Para não falar de empresas dedicadas exclusivamente ao negócio esportivo – como a Traffic, que, além de ter um plantel de setenta jogadores, acaba de inaugurar uma verdadeira incubadora de talentos (veja o quadro).

 O assédio de clubes e investidores às chamadas “promessas do futebol” vem criando miniestrelas – jovens sem fama, mas já familiarizados com a pose de um David Beckham e a bajulação que cerca um Ronaldinho Gaúcho. Tome-se o caso de Luiz Henrique Muniz Batista, o Esquerdinha. Aos 16 anos, ele assinou com o Santos seu primeiro contrato como profissional. Dias depois, foi levado a um passeio na Oscar Freire, rua que abriga as lojas mais elegantes de São Paulo. Acompanhado por três empresários, o adolescente – de regata branca e chinelo de dedo – lotou sacolas de chuteiras, camisetas e bermudas de marcas caras. No momento em que a reportagem de VEJA o encontrou, Esquerdinha estava sendo levado para escolher seu próximo presente: um celular novo. O jogador contou que seus novos empresários reservaram um preparador físico para ajudá-lo a desenvolver a musculatura e contrataram um professor para lhe dar aulas de inglês. Como em Santos o idioma é português, está claro o objetivo final dos investidores.

Os brasileiros formam de longe o maior grupo de jogadores estrangeiros na Europa. Em geral, eles chegam lá por meio de uma negociação entre clubes. Mas podem também ser levados diretamente por um dos muitos olheiros que os times estrangeiros mantêm espalhados pelo Brasil. Essa rede de caça-talentos – em geral, constituída de ex-jogadores – acompanha desde os principais campeonatos regionais até as mais obscuras partidas de várzea. O inglês John Calvert-Toulmin, observador do Manchester United na América do Sul, assiste a cerca de cinquenta partidas por mês: “A minha função não é procurar o melhor jogador, mas o jogador que melhor se adapte às necessidades do meu clube”.

Ao contrário de barras de ouro, jogadores de futebol podem ter saudade de casa ou detestar o clima do novo país – isso quando não se metem em boates de reputação suspeita, com frequentadoras idem, ou dão chá de sumiço nos treinos para visitar os amigos no Brasil. VEJA acompanhou a rotina de três jogadores que estão vivendo na Europa: Willian Borges da Silva e Guilherme Gusmão, na Ucrânia, e Breno Borges, na Alemanha. Em comum, os três ganham pelo menos dez vezes mais do que recebiam no Brasil, mantêm-se sintonizados nos canais brasileiros de TV a cabo e mostram um notável desinteresse pela cultura local. O atacante Guilherme chegou à Ucrânia há três meses como a mais cara contratação do Dínamo de Kiev. Ele reclama do frio e do fato de que ninguém lá “parece fazer questão alguma” de entendê-lo, ainda que o atleta não fale outra língua. O ex-corintiano Willian, um dos seis brasileiros do Shakhtar, é um dos poucos a estudar um idioma, mas não com vistas à adaptação na Ucrânia. Ele está aprendendo inglês porque não pretende renovar o contrato com o clube de Donestk.

Com pouca idade e, em geral, baixa escolaridade, os jogadores brasileiros raramente tiram proveito pessoal da experiência de viver no exterior. Nesse sentido, ex-jogadores como Leonardo Nascimento de Araújo e Dunga são exceções. Ambos se beneficiaram com os anos passados na Europa. Dunga aprendeu italiano e alemão e se orgulha de ter podido visitar locais históricos fechados ao público (veja o depoimento). Leonardo diz que sempre teve curiosidade de conhecer outras culturas. “Procurei passar apenas dois anos em cada país e me esforcei para aprender a língua e conhecer o modo de vida de cada um deles”, diz. Na Itália, pouco antes de abandonar os campos, fez um curso de gestão esportiva. Hoje, aos 39 anos, é diretor técnico do Milan.

Leonardo deixou o Brasil para jogar na Espanha quando tinha 22 anos de idade. Dunga foi para a Itália pouco mais velho: aos 23. Coisas do século passado. Hoje, apesar de a Fifa proibir transferências internacionais de menores de 18 anos, uma série de subterfúgios permite que se drible a regra: uma das formas mais frequentes é a contratação fictícia do pai do atleta para um cargo em uma das empresas patrocinadoras do clube. Dessa maneira, a família se transfere para o exterior e o pai recebe o salário que seria do filho, mas que a lei impede que seja pago. A história do mineiro Caio Werneck, de apenas 10 anos, seria diferente também nesse aspecto. Em julho do ano passado, em Petrópolis, no Rio, o menino participou de um acampamento promovido pelo Roma. Assim como o Milan, o time da capital italiana realiza periodicamente esse tipo de evento com o objetivo oficial de “fortalecer a marca do clube” fora da Itália e a intenção inconfessada de detectar talentos precoces, também fora das fronteiras do seu país. Caio, segundo o técnico Ricardo Perlingiero, responsável pelas categorias de base do Roma, sobressaiu tanto nas partidas disputadas no acampamento que foi chamado para fazer um estágio de uma semana no clube romano. Lá, acabou sendo convidado a ficar. O fato de seu pai, Israel Werneck, ter conexões com o clube italiano ajudou.

A família se mudou para Roma e Caio passou a integrar a categoria de base do clube. “Ele tem um passe muito acima da média”, diz Perlingiero. O técnico, que é brasileiro, afirma que nem o menino nem sua família recebem nenhum tipo de remuneração. Israel Werneck revela que colocou o filho numa escola de futebol assim que ele completou 5 anos. Caio é um caso especial. Mas já se contam nos dedos das duas mãos os jogadores brasileiros que brilham no futebol no exterior e às vezes chegam à seleção canarinho sem nunca ter brilhado com a camisa profissional de um clube brasileiro. Ah, sim, quanto a Amarildo, o da crônica de Nelson Rodrigues, ele foi vendido para o Milan e jogou muitos anos na Itália antes de voltar ao Brasil para encerrar a carreira no Vasco.

1-“Não renovo por valor nenhum” – “Eu nunca quis jogar na Ucrânia. Vim para cá em 2007 porque insistiram muito. O presidente do clube fez de tudo para me convencer: cheguei da Alemanha no jatinho particular dele – até a torneira do banheiro era banhada a ouro. Fiquei impressionado com a proposta que me fizeram e assinei na hora. Ganho por volta de 200 000 dólares por mês. Com o passar do tempo, comecei a ficar infeliz. Jogando na Ucrânia não tenho visibilidade. Não quero ser um milionário desconhecido no resto do mundo. Depois, os treinos parecem de atletismo. Nos fins de semana, fico em casa, entediado. No inverno chega a fazer 25 graus negativos! Mas o que mais odeio aqui é a polícia, que sempre me para. Como eles sabem que sou jogador, fazem isso para tentar me tomar dinheiro. O Shakhtar pode me dar um caminhão de dólares, mas eu não renovo por valor nenhum.”

Willian Borges da Silva, 20 anos, jogador do Shakhtar Donetsk, da Ucrânia

 

2- Tradução até na hora do parto – “Tudo é muito diferente na Alemanha: o povo e o clima são mais frios, os vizinhos cuidam mais da sua vida e nos treinamentos não tem ‘rachões’ (partidas disputadas entre reservas e titulares). No começo, senti dificuldade para me adaptar, mas tive a ajuda dos meus empresários, que moraram comigo durante quase cinco meses. Eles fizeram de tudo. Até colaram etiquetas na máquina de secar com as palavras em português, já que não falo inglês e não entendia nada de alemão. Também arrumamos uma ajudante ótima. Ela chegou a fazer a tradução do parto do Pietro, meu filho, já que minha mulher não entendia nada do que o médico falava. Hoje estou totalmente adaptado e, apesar de ter estudado apenas um mês, consigo até entender o alemão. A vizinhança é o que mais me atormenta aqui. Eles vasculham nosso lixo para ver se estamos fazendo corretamente a separação e já até ameaçaram chamar a polícia porque acharam que estávamos maltratando os cachorros por deixá-los na garagem no inverno. No geral, sou feliz aqui, mas queria poder jogar mais do que estou jogando. No tempo livre, geralmente fico em casa assistindo a partidas de futebol. Quando saio em Munique, costumo ir ao shopping, ao centro ou a lojas e restaurantes legais. Não me interesso por museus. Quando estou em São Paulo, não sou tão caseiro assim. No Brasil tem muito mais coisa para fazer.”

Breno Vinicius Borges, 19 anos, jogador do Bayern de Munique, da Alemanha, desde janeiro de 2008

 

3- Na Itália, como um italiano –  “Meu pai foi jogador de futebol e vendedor de bilhetes de loteria. Não tive berço de ouro. Quando fui jogar no Pisa, em 1987, não falava língua nenhuma. Se via alguma coisa e não sabia o nome, pedia para os colegas escreverem num papel. Um jogador estrangeiro não pode ser um corpo estranho na equipe. Quem vai para fora tem de se desvencilhar do Brasil, e não ficar procurando o Brasil lá fora.É por isso que, quando morei na Itália, tentei viver como um italiano, na Alemanha como um alemão, e no Japão como um japonês. Em Florença, por exemplo, ia sempre aos mercados tradicionais e a museus. Cheguei a entrar em lugares históricos reservados apenas para secretários de governo. No Japão, visitei vários templos budistas. Na Alemanha, tinha aulas com uma professora que me levava a festas típicas. Além disso, em todos os países, fiz amizade com famílias que me mostraram o modo de vida local. Isso foi bom não só pelo aspecto cultural. De certa forma, essas experiências me deixaram com a cabeça mais aberta e me ajudam a lidar com os jogadores como treinador.”

Carlos Caetano Bledorn Verri, o Dunga, 45 anos, treinador da seleção brasileira 

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O misterioso dono da bola

Um dos homens mais ricos da Ucrânia, o deputado e empresário Rinat Akhmetov, de 42 anos, tem uma fortuna estimada em 1,8 bilhão de dólares e duas paixões: é louco por futebol e fanático pelo estilo brasileiro de jogar. Nos últimos quatro anos, importou nove atletas do Brasil para atuar no seu time, o Shakhtar Donetsk, um dos mais populares da Ucrânia. Além de dono do clube, Akhmetov é seu presidente. Foi o bilionário quem o elevou à categoria dos grandes de seu país. Ele sucedeu no cargo a Akhat Bragin, assassinado num misterioso atentado no estádio do Shakhtar, em 1995. Bragin era acusado de ser um dos chefes da máfia ucraniana.

O passado de Akhmetov também é um tanto obscuro. Segundo seus funcionários, ele “ganhou muito dinheiro jogando pôquer” nos anos que precederam o colapso da União Soviética. Já o jornalista Serhiy Kuzin, autor do livro Donetsk Mafia, afirma que o bilionário teria trabalhado como capanga da organização mafiosa, a mando da qual executara várias pessoas. Akhmetov só se desloca acompanhado de pelo menos cinco seguranças, em um comboio de três Mercedes-Benz S550 pretos e blindados. Quando seu time vence, costuma dar prodigiosas demonstrações de generosidade – distribui até 200 000 dólares para cada jogador.

Dono de um conglomerado de setenta empresas dos ramos de metalurgia, extração mineral e telecomunicações, ele mora em uma casa que ocupa praticamente três quarteirões, quase na divisa de Donetsk com Makeevka. Só na cozinha da mansão trabalham onze empregados, sem contar os treze garçons que se revezam para servir o empresário e sua família – a mulher e os dois filhos raramente são vistos em público. Vaidoso, Akhmetov tem personal stylist e maquiador.

Até o fim deste ano, ele deverá concluir mais um grande investimento: vai inaugurar um portentoso estádio em Donetsk, o Donbass Arena, orçado em 450 milhões de dólares (apenas 50 milhões de dólares mais barato que o Ninho de Pássaro, o célebre estádio que a China construiu para sediar a Olimpíada do ano passado). Não se trata do único investimento previsto para 2009: rumores na cidade dão conta de que a contratação de mais um brasileiro, o atacante Ciro Ferreira e Silva, do Sport Recife, é só uma questão de tempo.

– A Cachaça que deu Certo

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Compartilho interessante case sobre a internacionalização da tequila, suas ações de marketing e demais estratégias para ganhar o mundo, além da comparação com as tentativas frustradas do Brasil de internacionalizar a cachaça.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0942/economia/cachaca-deu-certo-467344.html

A Cachaça que deu Certo

por Mariana Barboza

Entra ano, sai ano e os produtores brasileiros de cachaça anunciam planos de mostrar ao mundo o verdadeiro valor da bebida nacional. A cachaça, segundo eles, tem tudo para se tornar um item de destaque na pauta de exportações brasileira. A estratégia para isso é fácil de resumir. Um forte investimento na modernização das técnicas de produção aumentaria a qualidade da bebida. Uma campanha de marketing mostraria que a caipirinha não precisa ser consumida somente em restaurantes da comunidade brasileira. Finalmente, uma grande oferta de garrafas no chamado segmento premium, as mais caras, aumentaria as margens de lucro do produto nacional. Pois, passados todos esses anos, o tipo de cachaça exportado ainda é o que custa pouquíssimos dólares – e dá aquela dor de cabeça no dia seguinte. Missão impossível? A história de outro destilado latino-americano mostra que não. Em menos de duas décadas, a mexicana tequila conquistou o mundo.

No ano passado, as exportações de tequila para os Estados Unidos superaram pela primeira vez a marca de 1,5 bilhão de dólares. O volume de vendas dobrou em pouco mais de cinco anos, crescimento considerado impressionante. Esse crescimento foi impulsionado justamente pelas bebidas de preço mais alto, o que mostra que a tequila está na segunda etapa de sua consolidação internacional. Se antes era uma bebida destinada a jovens em festas universitárias, hoje é um concorrente dos mais sofisticados uísques e vodcas. As fabricantes vêm investindo fortemente nesse segmento. A José Cuervo, que se tornou a oitava maior fabricante de destilados do mundo em razão do sucesso da tequila, prepara em sigilo absoluto o lançamento de uma marca superpremium. Em 2008, a fabricante lançou no mundo inteiro, inclusive no Brasil, a José Cuervo Black, idealizada para competir com uísques 12 anos. Por aqui, a garrafa custava 72 reais. Em um mês, todo o estoque trazido ao país foi esgotado. Para quem ainda duvida que tequila e sofisticação combinam, um aviso: o destilado mais caro da história é uma tequila, a Ley .925 Ultra Premium. Há três anos, graças a um audacioso golpe de marketing, que incluiu garrafa de platina e detalhes de ouro, a bebida conquistou seu espaço no Guinness Book: foi vendida por 225 000 dólares.

Nos últimos anos, grandes grupos internacionais começaram, de forma tímida, a tentar repetir o feito de DeJoria com a cachaça brasileira artesanal. A pioneira foi a britânica Diageo, que comprou a marca Nega Fulô e passou a investir em sua divulgação no exterior. Alguns anos depois, a francesa Pernod Ricard lançou a cachaça Janeiro, exclusiva para exportação, com foco na Europa. Os volumes de exportação, porém, ainda são irrisórios (pouco mais de 100 000 garrafas por ano). “A cachaça premium ainda é desconhecida fora do país”, diz Eduardo Bendizius, diretor da Diageo. “Temos um longo caminho até torná-la um sucesso como a tequila.” Em 2001, a cachaça estava na lista de prioridades do Ministério da Agricultura, cuja meta era duplicar as exportações em dois anos. Passados oito anos, isso ainda não foi alcançado. O valor das vendas, que na época era de 8,5 milhões de dólares, em 2008 fechou em 16,4 milhões – 1 centésimo do total de exportações de tequila para os Estados Unidos.

– Quando as inutilidades da Internet perturbam o conceito da rede

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Quantas vezes ouvimos falar que a Internet é a “janela do mundo”? Que ela é o exemplo concreto da Globalização? Que sem internet um estudante não conseguirá nada? E tantas outras frases apológicas sobre a Rede Mundial de Comunicação por Computadores…

Mas, segundo levantamento feito recentemente por uma associação científica norte-americana, divulgada por diversas mídias, somente 6% das informações divulgadas na rede são úteis e verdadeiras. Os outros 94% de dados são falsos, sem comprovação científica, com apologia a crimes e outras barbaridades mais. E é esse o ponto de discussão: o que é bom e o que é ruim na Internet? Como filtrar os bons sítios ou sites que devemos nos relacionar?

É claro que a Internet não é só informação ou trabalho, mas também diversão e entretenimento. Vide as comunidades virtuais, como Orkut, ou modismos, como Second Life. Mas muitas vezes as inutilidades formam erroneamente a mente das pessoas, bitolam ou deturpam a índole e os propósitos dos menos esclarecidos.

A Internet é ótima, basta saber usá-la. Ou é péssima, pois engana, mente, e vicia. A propósito, é grande o números de grupos, na mesma medida do bem-sucedido Alcoólicos Anônimos, que surgem com o nome de Internautas Anônimos.