Parece que levou algum tempo para alguém descobrir coisa tão lógica: que tal um latinha de refrigerante para se dividir ao meio, fisicamente?
Pois é, a Coca-Cola teve uma ideia legal, que está sendo testada em Cingapura: a lata de 350 ml se divide em duas de 175 ml. Uma coisa tão lógica (e ao mesmo tempo tão boba), mas que nunca foi pensada!
Veja o vídeo (bem animadinho) em: http://www.youtube.com/watch?v=72fRuE8vmo0&feature=player_embedded
Boa idéia ou não?
Há certas pessoas que têm o espírito empreendedor aflorado. O que dizer: o inovador Luiz Possas criou a cerveja Kaiser, a água-de-coco Kero Coco e agora pretende criar Petiscos de Inseto!
Será que ele vencerá a barreira cultural?
Inovador ele é…
Extraído de: Revista Época, Ed 676, pg 78-80
QUER BEM OU MALPASSADO?
Por Daniella Cornachione
O empresário mineiro Luiz Otávio Pôssas Gonçalves, de 69 anos, já criou uma marca de cerveja, outra de água de coco e uma terceira de cachaça. A cerveja é a Kaiser, a água de coco é a Kero Coco e a cachaça é a Vale Verde. Em cada mercado de que participam, essas bebidas ocupam posição de destaque. Por maior que seja o talento de Pôssas para os negócios, é difícil imaginar, porém, que ele vá obter a mesma popularidade com seu recente empreendimento, a Nutrinsecta. Trata-se de uma produtora de insetos. Em março, a empresa deu um passo inédito no Brasil – pediu ao governo de Minas Gerais, ao Ministério da Agricultura e ao Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama) certificação de que seus insetos podem ser consumidos por seres humanos. Gilberto Schickler, zootecnista e um dos sócios da empresa, espera que a decisão saia até junho. Ele explica que a produção de insetos para ração continuará como negócio principal da empresa. A autorização do governo para consumo humano serviria como atestado de qualidade para os produtos da empresa – mas pode ser usada para prospectar o novo mercado. “Eu não seria capaz de comer uma barata, mas já experimentei larvas de besouro fritas e achei gostoso”, afirma Pôssas. Quanto a levar baratas à mesa, ele concede que há uma “barreira cultural”.
Pode parecer estranho atribuir apenas a uma “barreira cultural” a opção por não comer baratas. Mas a verdade é que, no mundo dos insetos produzidos para alimentação, já caíram as barreiras nutricionais ou sanitárias. Os bichos em criação não têm contato com sujeira e comem legumes, frutas e farelo de trigo. Mortos, podem ser processados a ponto de virar uma discreta farinha de proteína para ser usada como suplemento alimentar.
Pôssas chegou aos insetos por causa de seu interesse por aves. Em 2000, ele começou a financiar o trabalho de pesquisadores da Universidade Federal de Minas Gerais em busca de novas formas de alimentar sua criação. Nesse processo, conheceu a proteína originada dos insetos. “Adicionar insetos na alimentação dos animais aumenta o bem-estar da criação. É uma das melhores fontes de proteína”, afirma a veterinária Flávia Saad, professora da Universidade de Lavras e uma das participantes dos estudos. Com 26 receitas em mãos, Pôssas fundou em 2006 a fabricante de rações MegaZoo. Para abastecer a linha de produção, resolveu criar os insetos ali mesmo, em Betim, Minas Gerais, em sua antiga fazenda. Três anos depois, abriu a Nutrinsecta, que fornece mensalmente 1.400 quilos de moscas, besouros, baratas e grilos, vivos ou processados, para sua empresa-irmã MegaZoo. Há clientes também entre zoológicos e criadores de animais. Os sócios esperam quintuplicar a produção a partir de junho, com a inauguração de uma segunda fábrica. Eles dizem que o aumento de escala permitirá a redução dos preços. Hoje, 1 quilo de inseto custa, em média, R$ 100, embora a empresa tenha apenas sete funcionários. Para ganhar mercado, esses preços precisam cair. Vender insetos como comida para gente seria, nesse contexto, um atestado de limpeza e qualidade, mais do que uma fonte de receitas importante.
Com o mesmo consumo de vegetais, os grilos produzem quatro vezes mais proteína que vacas
Embora o Brasil não enfrente nenhuma crise de produção de alimentos, a demanda do planeta por proteína animal cresce de modo preocupante. No ano passado, a Organização das Nações Unidas para a Agricultura e Alimentação (FAO) começou a incentivar, oficialmente, a inclusão de insetos na dieta, hábito chamado de entomofagia. Segundo a FAO, até 2050 o consumo global de carne deverá dobrar, mas esse alimento se tornará mais caro e raro, a ponto de ganhar status de item de luxo. A criação de animais de corte tradicionais já ocupa dois terços das terras disponíveis para produzir alimentos, mas bois, porcos e carneiros não são os sistemas mais eficientes para converter vegetais em proteína. Para produzir 1 quilo de proteína animal, os grilos consomem 1,7 quilo de alimento, bem menos que o frango (2,2 quilos), o porco (3,6 quilos), o carneiro (6,3 quilos) e a vaca (7,7 quilos). Por outro lado, grelhar um filé de grilo deve ser extremamente trabalhoso… Os insetos superam as criações tradicionais também pela concentração de proteínas. “Os insetos têm vantagens sobre animais convencionais, incluindo um alto nível de proteína, vitaminas e minerais. Além de um sabor único”, afirma Arnold van Huis, entomologista da Universidade Wageningen, na Holanda, e um dos principais defensores do consumo de insetos por gente. Junto com outros cientistas, Van Huis publicou em dezembro um artigo demonstrando que, por quilo de proteína produzido, porcos liberam na digestão entre oito e 12 vezes mais amônia do que grilos e 50 vezes mais amônia do que gafanhotos. A amônia é um dos gases responsáveis pelo efeito estufa.
De acordo com a bióloga mexicana Julieta Ramos Elorduy, autoridade mundial no assunto, 3 mil grupos humanos em mais de 120 países comem insetos. A tendência é que o hábito se torne mais difundido. Mas isso não significa que a entomofagia seja para todos. Assim como seus primos crustáceos, insetos podem provocar fortes alergias. Aos que têm alergia a camarão, recomenda-se evitar as novas iguarias.
E o telefone celular faz 40 anos. Mas chegou ao Brasil só em 1996…
Lembram daqueles primeiros “tijolos” da Telesp Celular? Muitos o usavam como objeto de ostentação. Tarifas caríssimas!
Me recordo do meu primeiro celular: um Startac da Motorola! E era uma revolução para a época. Hoje, nós não conseguimos viver sem o celular, que se transformou não só simplesmente em aparelho telefônico, mas pager, computador de mão, calculadora, relógio…
Olha o primeiro aparelho, o DynaTAC da Motorola, com seu inventor, Mr Cooper:
Sempre questione a relação Competência Financeira X Competência Intelectual/Administrativa. Nem sempre ter dinheiro significa ter sucesso.
Veja só: o conhecidíssimo Clemente Nóbrega, em seu enésimo excepcional artigo, escreveu a respeito dos investimentos minguados no Brasil em INOVAÇÃO. E desafia: se investirmos mais dinheiro, teremos mais inovação?
Ele duvida. Responde que nem sempre dinheiro se transforma em bons resultados.
Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI177094-16644,00-O+FATOR+DECISIVO.html
O FATOR DECISIVO
O Brasil investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB. Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido.
por Clemente Nóbrega
Em um artigo publicado em 2007, mostrei a correlação entre incompetência para inovar e instituições fracas – não há inovação sem que na sociedade haja confiança institucionalizada. Pesquisas mostram que não melhoramos nisso, mas temos outros pecados também. Fala-se que o país investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB (países ricos, duas ou três vezes mais). Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido. Eu não aumentaria investimentos, rearranjaria recursos que já estão no sistema. Veja só. No mundo da gestão (de qualquer coisa, privada ou pública), só o que legitima é resultado – output, não input. Sucesso não é medido pelo que entra no sistema, mas pelo que sai dele. Não número de policiais nas ruas, mas redução de crimes. Não campanhas de vacinação, mas diminuição de doenças. Claro que inputs são aproximações – proxys, como dizem, para resultados esperados, mas um gestor que se limita a proxys não é um gestor, é um burocrata.
A Apple – empresa mais inovadora do mundo – investe bem menos em inovação do que a média das empresas de tecnologia, mas obtém muito mais resultado. É mais produtiva em inovar. Numa empresa, os dirigentes estabelecem diretrizes (metas a atingir e meios para que sejam alcançadas). Ex: “Queremos que, dentro de cinco anos, 20% de nossas receitas estejam sendo geradas por produtos que não existem hoje”. Os recursos que vão ser alocados para que a diretriz seja cumprida dependem da meta a alcançar, não é simples? O que as empresas inovadoras têm são processos gerenciados em função de metas de output de inovação. Assim: “Se tudo continuar sendo feito como vem sendo feito, cresceremos ‘x%’ ano que vem. Mas se quisermos inovar, então, em cima de ‘x%’, colocaremos, digamos, mais um ou dois pontos percentuais, que têm de vir de inovações. Ficando no ‘papai &mamãe’, cresceríamos 20%, mas a meta é 22%. Esses 2% além do ‘esperado’ são inovação na veia. O investimento para chegar lá será um percentual desse ‘extra’ que espero obter (um percentual aplicado aos 2%). Os 2% de inovação terão de ser desdobrados por todas as áreas produtivas da empresa. Cada uma dará sua contribuição para o todo. Não sabem como fazer? Treine-os, há método para isso. A unidade bateu sua meta de inovação? Prêmios, bônus, fanfarras. Não bateu? Bem, o que acontece com um vendedor que não vende? Com um financeiro que não planeja o fluxo de caixa? Não há mistério. É gestão pelas diretrizes. Tem meta, prazo, responsabilização e plano de ação. A cada período tudo se repete – um delta além do ‘papai & mamãe’, incorporando os ganhos do período anterior”.
A Apple investe bem menos em inovação do que a média, mas obtém muito mais resultado
Órgãos fomentadores de inovação devem parar de se medir pelo dinheiro que injetam no sistema, como se isso garantisse resultado. Sem gestão, não garante. O input que conta é conhecimento, mais que dinheiro. Atenção: o investimento em inovação (como percentual do resultado) tem de diminuir com o tempo, mas riqueza nova tem de ser criada continuamente. Possível, mas só com gestão da inovação.
* Clemente Nobrega é físico, escritor, consultor de empresas e autor do blog Ideias e Inovação no site de Época NEGÓCIOS
Compartilho sensacional texto de Howard Schultz – o presidente da Starbucks– sobre Inovação e Criatividade. Ele defende que conversemos com pessoas que não tenha nada a ver com a gente para aprender com as diferenças e inovar. Concordo!
Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI270128-16284,00-UM+GOLE+DO+DESCONHECIDO.html
UM GOLE DO DESCONHECIDO
Que tal explorar novos segmentos, mudar o hábito de leitura ou conversar com gente que nada tem a ver com você? Isso pode fazer um grande bem ao seu negócio
Inspiração e ideias novas podem vir dos lugares mais inesperados. O segredo está na curiosidade de explorar o desconhecido. Muita gente esquece disso. Prefere fincar o pé no que já conhece porque se sente mais segura. Acontece que esse apego ao que é mais cômodo costuma ser perigoso para os negócios, principalmente porque aquilo que hoje funciona pode, facilmente, não funcionar mais amanhã. Há sempre algo a aprender, sobretudo numa época em que o comportamento do consumidor muda com a velocidade da luz, estimulado, em parte, pelas tecnologias em constante desenvolvimento.
Exatamente por isso entrei recentemente para a diretoria do Groupon, o site de compras coletivas. Aos 58 anos, acho que posso absorver muita coisa de uma geração mais jovem de empreendedores de internet, principalmente no que diz respeito às mudanças avassaladoras nos hábitos do consumidor.
Não é fácil sair de um segmento que você domina. É preciso se expor e estar disposto a admitir que existem coisas que você não sabe. Há algumas maneiras bem tranquilas de fazer isso. Ler artigos sobre empresas – ou biografias – que não fazem a sua cabeça é um bom exercício. Num jantar ou reunião, sente-se perto de um desconhecido e comece a conversar. Procure ouvir mais do que falar. Preste atenção nas ruas por onde você passa todos os dias e, ao viajar, não fique dentro do hotel. Saia. Mas, principalmente, esteja aberto ao inesperado.
Sempre procuro fazer esse tipo de coisa. Hoje, quando visito alguma cidade do mundo, deixo livre parte da minha agenda para conhecer os estabelecimentos que servem café, mas também as lojas de segmentos completamente diferentes.
Faz alguns anos, visitei uma lojinha despretensiosa em uma das ruas mais badaladas de Milão. A Coltelleria G.Lorenzi tinha um estoque espetacular de facas, navalhas e talheres artesanais. Na hora em que entrei, percebi que não era uma loja qualquer. Lembrava um museu. Um mostruário solene com iluminação suave exibia tesouras de todos os tipos, grande parte delas feita de aço forjado.
Milhares de itens dispostos meticulosamente atrás de uma lâmina de vidro chamaram minha atenção. Seria impossível a alguém que entrasse ali não perceber a paixão do proprietário por aqueles itens e seu desejo de compartilhá-los. A loja havia transformado ferramentas práticas de corte em obras de arte. Visitá-la foi uma experiência emocional semelhante à que se tem no teatro.
Eu precisava conhecer o homem por trás daquela façanha sutil. Um amigo me informou que a loja pertencia ao senhor Aldo Lorenzi. Demorou um pouco para que eu conseguisse marcar um encontro. Por fim, o sr. Lorenzi concordou em me receber. Quando voltei à loja (acompanhado de um amigo italiano que me serviu de intérprete), um senhor alto e elegante, de terno e gravata impecáveis, nos cumprimentou e, silenciosamente, nos conduziu ao escritório do dono. Agradeci ao sr. Lorenzi aqueles momentos que ele havia me concedido do seu tempo. Ele nunca tinha ouvido falar da Starbucks, e não era minha intenção tocar no assunto. Estava ali para ouvir a sua história. Os minutos transformaram-se em horas à medida que o senhor Lorenzi contava, com toda a humildade, a história da sua família, da sua arte, do comércio que o pai havia fundado em 1929, e o que significava para ele ser comerciante. Eu anotava tudo numa caderneta.
No final da visita, ele me deu um livro de capa cinza em que narrava a história da loja e sua filosofia de trabalho. Comecei a lê-lo no voo de volta para os Estados Unidos e fiquei encantado. Não parecia um livro de negócios, mas o diário de um amigo.
Em quase todos os capítulos, assim como durante o tempo em que conversamos, havia algo a aprender: um pensamento inspirador, uma lição que me levava a reconsiderar meus pressupostos pessoais, ou até mesmo a repensar como a Starbucks poderia continuar a melhorar. O mais importante de tudo, porém, foi que a paixão de Aldo Lorenzi ajudou a reacender em mim a chama da empolgação pelo meu trabalho.
A parte principal dessa história não foi o que o senhor Lorenzi me ensinou. O mais importante foi que eu estava aberto para ouvir o que ele tinha a dizer. Mentores não deveriam ser apenas pessoas iguais a você – ou indivíduos a quem você deseja imitar. Pode-se aprender muita coisa com gente de outras áreas, bem como com pessoas de culturas e gerações diferentes. Antes, porém, você precisa convidá-las a fazer parte da sua vida.
Aldo Lorenzi é dono de uma loja. A Starbucks tem milhares de lojas. Ele se especializou em instrumentos cortantes. Eu entendo de café. Somos de épocas diferentes e não falamos o mesmo idioma. Contudo, ele tinha um monte de coisas a me ensinar. Sempre há algo a aprender, desde que estejamos dispostos a ouvir.
Howard Schultz é fundador, presidente e executivo-chefe da Starbucks. Ele é autor do livro Onward: How Starbucks Fought For Its Life Without Losing Its Soul (Na tradução brasileira, Dedique-se de Coração – Starbucks Coffee)
Lembram-se de Jambo & Ruivão, Leão da Montanha ou Pepe Legal? Talvez não. Mas certamente você se lembra de Scooby Doo, Tom & Jerry e Flinstones. Por ironia do destino, esses personagens dos estúdios Hanna-Barbera surgiram após Walt Disney prometer e não contratar os animadores-fundadores da empresa, que resolveram desenhar por conta própria e tiveram liberdade de criar novas personagens. Hoje, o estúdio pertence a Warner Bross (WB).
Veja que história bacana, retirada da Wikipedia:
HANNA-BARBERA
Hanna-Barbera foi uma empresa de desenho animado criada pela dupla de cartunistas estadunidenses William Hanna e Joseph Barbera.[1] É uma das maiores produtoras de desenhos animados do mundo, estando situada em Los Angeles, no estado da Califórnia
HISTÓRIA
Eles se conheceram em 1937 e começaram a trabalhar juntos no estúdio de animação da Metro-Goldwyn-Mayer em 1939. Na década de 1940, enviaram seus desenhos para Walt Disney, que prometeu viajar até Nova Iorque na semana seguinte para contratá-los. Nunca apareceu.
O primeiro projeto de animação criado e desenvolvido pelos dois foi o desenho Puss Gets the Boot (1940), que iniciou a premiada e popularíssima série Tom e Jerry. Em 1944 foi fundado o estúdio Hanna-Barbera.
Com a popularização da televisão, Hanna e Barbera passaram a desenvolver novos trabalhos e personagens para a essa mídia a partir de 1957. Seu primeiro sucesso foi a série Jambo & Ruivão, seguido dos famosos Dom Pixote, Plic, Ploc & Chuvisco, Zé Colméia, Pepe Legal, Bibo Pai e Bob Filho, Olho Vivo e Faro Fino e Loopy De Loop (Loopy Le Beau), este último feito para exibição no cinema. Depois viriam as séries de horário nobre: Os Flintstones, Manda Chuva, Os Jetsons, Jonny Quest, dentre outros. No final da década de 1960 surgiria outro mega-sucesso: Scooby-Doo.
Em comparação com o trabalho cinematográfico anterior, a animação televisiva era bem precária, repetindo-se cenários de fundo e reaproveitando-se gestos e expressões dos personagens a exaustão. Mas o sucesso era garantido com as divertidíssimas gags que recheavam os episódios e alegravam tanto adultos como crianças.
Os desenhos Hanna-Barbera dominavam a programação infantil da televisão, até que em 1993 o monopólio Hanna-Barbera acabou.
Os estúdios da Hanna-Barbera foram, na década de 1990 comprados pela Turner Enterprises, conglomerado de comunicação do empresário Ted Turner — que inclui os canais de tevê por assinatura CNN, TNT e Cartoon Network — e o nome “HB” hoje é usado apenas nas produções anteriores à compra. As produções posteriores passaram a receber o rótulo “Cartoon Network Studios”. As únicas exceções foram O Laboratório de Dexter, Johnny Bravo, A Vaca e o Frango, Eu Sou o Máximo e As Meninas Superpoderosas, que utilizaram a logomarca “HB” até 1998, antes de adotar o seu rótulo definitivo.
Anos mais tarde, as empresas Turner foram adquiridas por outro conglomerado de comunicação, o “Time-Warner”, e a ex-Hanna-Barbera foi junto na transação. Muitos criticam tal aquisição como danosa à concorrência nos meios de entretenimento e jornalismo, já que ambas as empresas possuíam seus próprios departamentos de reportagens, filmes, séries de televisão e desenhos animados. Nesse último ponto, ainda não está claro o impacto que isto terá na qualidade das produções, já que a Hanna-Barbera e a Warner Bros. eram rivais ferrenhas na disputa pelos espectadores de desenhos.
Quando William Hanna morreu, em 22 de março de 2001, o estúdio Hanna-Barbera foi adquirido pela Warner Bros. Animation, e transformado no Cartoon Network Studios.
Em 18 de dezembro 2006 faleceu, com 95 anos, Joseph Barbera, por causas naturais.
Desenhos clássicos:
Os maiores sucessos infantis das décadas de 1950, 1960, 1970, 1980 e 1990 estão desde o fim da década de 1990 até o meio da década de 2000 perdendo espaço. Em 1993 os desenhos apareceram no canal Cartoon Network, mas tiveram baixa audiência. A partir daí os clássicos foram perdendo espaço até sumirem em 2008.
Em 1999 a Turner deu para HB sua segunda chance com o canal só dela, o Boomerang. No caso da América Latina, em menos de 10 anos o canal retirou de uma só vez todos os desenhos clássicos e agora exibe uma nova programação.
Recentemente, os desenhos de Hanna-Barbera voltaram à programação televisiva através de outro canal recém-criado pela Turner, denominado Tooncast. Os clássicos Tom e Jerry e Scooby-Doo estão atualmente na programação do canal Cartoon Network.
Guinness Book:
O desenho Scooby-Doo entrou no livro do Guinness Book como o desenho com mais episódios no ano de 2004, com 360 episódios.
Já abordamos algumas vezes no blog a importância das características da Geração Y na Administração de Empresas; falamos sobre suas peculiaridades, o que pensam e o que diferem da geração de administradores anterior.
Abaixo, compartilho um interessante material, didático e ilustrativo, com vários exemplos das ações dessa geração, bem como exemplos de empresas que priorizam esses novos e engajados profissionais.
Enviado pela Universitária Maiara Oliveira, extraído da Revista Época Negócios (clique aqui para link da citação)
A EMPRESA Y
As companhias já aprenderam a lidar com o imediatismo dos jovens em início de carreira? A julgar pela experiência das empresas Boehringer, Usiminas, IBM, Andrade Gutierrez, Leroy Merlin e Kimberly-Clark, a resposta é sim. A geração Y comemora e agradece
por Karla Spotorno
Atlanta, outubro de 2009. Fernanda Barrocal, 28 anos, e Renata Herz, 27, gerentes da Kimberly-Clark no Brasil, tentavam esconder o nervosismo. Estavam ali, num centro de convenções, para apresentar os resultados de uma iniciativa baseada no livro A Estratégia do Oceano Azul e realizar toda uma argumentação em inglês. Publicado pelo especialista em gestão W. Chan Kim em 2005, Oceano Azul tornou-se um best-seller e inspirou empresas mundo afora. Fernanda e Renata conheciam muito bem o projeto da filial brasileira, mas a apreensão era justificada. Além de 30 executivos da multinacional americana, estava na plateia o próprio Chan Kim. Mas elas se saíram tão bem que começaram a ser requisitadas para dar mais informações sobre a iniciativa, inclusive por gestores da empresa em outros países.
Fernanda e Renata são típicas representantes da geração Y, formada por jovens entre 18 e 30 anos que entraram no mercado de trabalho nesta década. Eles cresceram conectados à internet, são menos pacientes, não se apegam a valores corporativos e querem crescer de forma rápida na carreira. Surpreendem os gestores tradicionais ao se dirigir ao chefe da mesma forma como falam com os amigos, o que mostra uma dificuldade para lidar com o ambiente formal de muitas empresas. São ainda multitarefas. Podem muito bem executar um trabalho enquanto ouvem música e navegam nas redes sociais. Querem liberdade para sugerir mudanças e esperam alguma recompensa imediata pelos bons resultados.
Por serem assim tão diferentes das gerações anteriores, esses jovens são frequentemente retratados de forma estereotipada. Um dos mitos propagados é o de que são desleais e acreditam que só vale a pena permanecer na empresa se ela for útil e proporcionar um rápido crescimento da carreira. Uma pesquisa da consultoria de recursos humanos Hay Group mostra exatamente o contrário. O levantamento ouviu 5.568 jovens que atuam em grandes empresas e apontou que 65% pretendem ficar mais de cinco anos onde trabalham.
Além disso, 78% afirmam que há respeito à diversidade, especialmente quando se trata de diferenças entre gerações. “A culpa pela alta rotatividade é da própria empresa”, diz Ricardo Guerra, 24 anos, trainee na área de vendas para grandes clientes da Kimberly-Clark. Segundo ele, se as companhias não aprenderem a oferecer o que os jovens procuram, continuarão perdendo os talentos. Guerra rejeitou um convite para trocar de emprego porque vê perspectivas de crescer na Kimberly. Isso acontece também com suas colegas Renata e Fernanda, responsáveis pela apresentação da iniciativa baseada no Oceano Azul.
Renata se formou em publicidade, estudou inglês e espanhol. Quando entrou na Kimberly-Clark, em 2004, não imaginava que ficaria tanto tempo. “Apesar de estar há quase seis anos na empresa, não me sinto estagnada. Posso propor melhorias, dar minha opinião”, afirma. Formada em engenharia naval, Fernanda também não tem pressa. Ela trabalha há quase quatro anos na Kimberly e há dois, quando passou por um programa de job rotation, teve a oportunidade de conhecer a companhia de forma mais ampla. “Claro que não existe lugar perfeito. Mas, quando saio com meus amigos da faculdade, percebo como a vida pode ser dura em empresas que têm outras formas de trabalho”, afirma.
EMPRESA AMIGA
Assim como a Kimberly-Clark, muitas companhias já podem ganhar o selo informal de Empresa Y, por estarem aprendendo, na prática, como lidar com essa geração irrequieta. Ao dar a duas jovens promissoras a missão de representar a filial brasileira na reunião anual da diretoria da América Latina, em Atlanta, nos Estados Unidos, a Kimberly-Clark sinaliza que delegar projetos importantes para sua população Y foi a solução encontrada pela direção para atrair e reter esses talentos. Fabricante de produtos de higiene e limpeza, como as fraldas da Turma da Mônica, os absorventes Intimus Gel e a linha Scott, a companhia enfrentava uma estagnação no início da década. Para voltar a crescer, o único caminho era inovar e lançar produtos criativos. E nada melhor para isso do que dar espaço aos jovens, que formam hoje 43% de sua força de trabalho.
“Cerca de 10% do nosso faturamento deve vir de inovação. E se depender somente das minhas ideias, vamos viver pobres”, afirma João Damato, 59 anos, presidente da empresa. A estratégia parece ter dado certo. Depois de abrir espaço para o diálogo e a criatividade e oferecer mais oportunidades aos novatos, a empresa cresceu 250% em receita nos últimos sete anos.
A siderúrgica Usiminas e a indústria farmacêutica Boehringer Ingelheim também perceberam que precisavam ir além do trivial para segurar seus jovens funcionários. Resolveram, então, mudar os programas de estágio, no ano passado. “Digamos que agora o sistema está menos Pinochet e mais Piaget”, afirma Helena Pessin, 52 anos, superintendente de desenvolvimento humano da Usiminas, dando a entender que o diálogo vai superar os desmandos hierárquicos.
Na Boehringer, a metodologia também foi renovada. Acabaram as palestras formais em auditório. Os estagiários da empresa participam agora de fóruns no formato do programa Altas Horas, da TV Globo, um clássico dessa geração. O entrevistado fica no centro de um círculo, apresenta suas ideias e responde a perguntas. Segundo o professor Anderson de Souza Sant’anna, 38 anos, da Fundação Dom Cabral, faz mesmo todo o sentido evitar o modelo de sala de aula, que prepara os estudantes para trabalhar em um sistema fabril, em que o empregado ouve o chefe, cumpre suas ordens e exerce sua atividade individualmente, sem questionar. “Ninguém é treinado para discutir, ouvir críticas e colaborar”, afirma Sant’anna. “A escola ainda não forma as pessoas para trabalhar em equipe.”
FIM ÀS BARREIRAS
Mas mudar a cultura organizacional exige tempo, energia e disposição dos gestores. Em alguns casos, a resistência de funcionários mais antigos pode ser grande, como ocorreu na Boehringer Ingelheim. A empresa de origem alemã começou a implementar, em 2004, uma política de abertura para o diálogo e de menos formalidade entre gestores e subordinados. Quatro diretores não aceitaram a quebra das barreiras hierárquicas e deixaram a companhia. “O desligamento foi um caso extremo. Mas eles não se adequaram à nova cultura da empresa porque realmente não acreditavam nela”, afirma Adriana Tieppo, 44 anos, diretora de RH. O episódio mostra que uma companhia que pretende ser inovadora precisa reservar tempo para muita conversa entre as pessoas de sua equipe, coincidentemente uma reivindicação da geração Y.
Na siderúrgica Usiminas, para evitar problemas de relacionamento, a área de recursos humanos criou workshops para ensinar os gestores a dialogarem com os jovens. No quadro de funcionários da companhia, cerca de 20% pertencem à geração Y. Em 2014, esse número deverá estar em 45%. Apesar de privatizada em 1991, a companhia preserva algumas características de empresa estatal, como a lentidão para promoções e mobilidade entre as áreas. Uma das ações para transformar a cultura foi o treinamento dos gestores para que incorporem os novos valores corporativos instituídos em março de 2009 pela nova diretoria, que assumiu em 2008. “Queremos conferir mais voz, mais poder e também mais responsabilidade para as pessoas”, diz Marco Antônio Castello Branco, 49 anos, presidente da Usiminas.
A iniciativa parece ter convencido os jovens da empresa. A economista Mariana Paes, 26 anos, foi transferida da área financeira para a de gestão da inovação depois que sua chefe imediata percebeu sua preferência por funções que envolvem a colaboração. “Minha antiga gestora é superantenada. Ela começou a me envolver em projetos mais inovadores porque sabia que isso me motivaria”, diz Mariana, que não recebeu um aumento de salário mas mesmo assim gostou da mudança, por representar um reconhecimento e uma nova oportunidade para crescer.
Casos como o de Mariana Paes, da Usiminas, mostram a importância que os jovens dão ao desenvolvimento pessoal. Na pesquisa do Hay Group, 93% disseram que desenvolvimento é crucial para permanecer no emprego. Os jovens querem aprender novas funções e conhecer outras áreas para entender de forma mais ampla os negócios e perceber que estão evoluindo com a companhia. Outro fator que motiva a geração Y é o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Depois de ver que os pais dedicaram mais tempo ao trabalho do que à família, sem grandes recompensas, eles entendem que precisam ter outra postura em relação ao trabalho. Para a maioria, pouco importa o sobrenome corporativo. O que vale é encontrar um sentido para suas tarefas. As empresas podem ajudar nessa busca ao lhes oferecer uma abertura maior para o diálogo, mais responsabilidade, feedbacks constantes, desenvolvimento pessoal e ascensão de forma mais rápida. Não são, no entanto, coisas fáceis de fazer, especialmente em razão do conflito entre as gerações, agora acentuado dentro das corporações.
Pela primeira vez na história do trabalho, coabitam quatro gerações nos escritórios. Além dos jovens da geração Y, estão no mercado os chamados tradicionais, pessoas que nasceram até 1945; os baby boomers, nascidos entre 1946 e 1963; e a geração X, que forma o menor grupo em razão da taxa de natalidade mundial abaixo da média entre 1964 e 1979. Hoje, a diferença de idade entre o funcionário mais novo e o mais velho nas empresas ultrapassa meio século.
“A tendência é ainda de aumento nessa diferença, na próxima década, em razão do envelhecimento da população. Na Europa, as pessoas entre 65 e 90 anos somarão 21% dentro de dez anos. Em 2000, esse percentual era 11%”, afirmou a Época NEGÓCIOS Guido Stein, 46 anos, professor da Universidade de Navarra e especialista em gestão de pessoas e liderança.
CHEFE LEGAL
Combinar em suas equipes a vitalidade dos jovens em início de carreira e a experiência dos funcionários mais velhos só traz benefícios, e as empresas sabem bem disso. Mas, segundo a psicóloga Elaine Saad, 46 anos, gerente-geral para a América Latina da consultoria Right Management, a responsabilidade maior está nas mãos dos gestores. “O líder tem a obrigação de respeitar as diferenças e aprender como se comunicar com cada indivíduo”, afirma Elaine. Para Rolando Pelliccia, 47 anos, diretor do Hay Group, a retenção dos talentos está mais associada às competências do gestor e ao clima de trabalho do que às ações da empresa. Na pesquisa da consultoria, o valor da relação com o gestor ficou nítido. Entre os jovens participantes, 75% dizem que são ouvidos pelos superiores. Eles afirmam ainda que o gestor tem algo a ensinar e que aceita sugestões e críticas.
Depois de fazer um esforço para entender o jovem da geração Y, os executivos da IBM no Brasil decidiram criar um comitê chamado “crossgenerational”, ligado à área de diversidade. A ideia é que o comitê proponha ações para melhor atender os jovens, que totalizam 35% dos 19 mil colaboradores da empresa. Além disso, a IBM decidiu inovar no seu programa de mentoring, que agora é reverso. No lugar de o funcionário mais antigo ser mentor do mais novo, o novato é que dá conselhos para o mais velho. Qualquer um pode participar do programa e indicar quem gostaria de ter como mentor. “O jovem chega com uma expertise em colaboração e em redes sociais muito valiosa para a empresa”, afirma Osvaldo Nascimento, 47 anos, diretor de RH da IBM Brasil. “A capacidade para trabalhar com diferentes grupos de pessoas e em vários lugares também é importante para a companhia.”
As discussões sobre a geração Y dentro das empresas têm mostrado que o desejo de crescer rapidamente na carreira não é bom nem para os jovens nem para as corporações. Afinal, em qualquer profissão experiência é insubstituível. Muitas companhias deram cargo e salário sem transferir responsabilidades, para atender à pressa típica dessa geração e segurar possíveis talentos, mas o resultado foi a frustração do jovem e um problema no organograma.
O engenheiro civil André Gerab, 24 anos, concorda que em muitas áreas o que vale mesmo é a experiência. “Quando saí da faculdade, eu era superarrogante. Achava que sabia tudo. Comecei a trabalhar e percebi que tenho muito ainda a aprender”, afirma. Ex-aluno da Universidade de São Paulo, Gerab trabalha na construtora Andrade Gutierrez e não tem muita pressa de crescer. Entende que para construir uma carreira sólida precisa passar por diferentes áreas dentro da empresa e aprender outras funções.
A opinião é compartilhada por Camila da Rocha Correa, 25 anos, relações-públicas da Andrade Gutierrez. Há menos de um ano na empresa, Camila diz que não quer ser promovida sem ter a maturidade e o conhecimento necessários para o cargo. “O que eu realmente desejo é ser reconhecida por fazer algo muito bem”, afirma.
Para ajudar profissionais como Camila e Gerab a crescerem de forma consistente, a Andrade Gutierrez criou um programa de desenvolvimento de competências chamado Geração AG. Já passaram pelo programa 230 jovens, como o engenheiro civil Rafael Perez, 28 anos, três de formado e há seis na Andrade Gutierrez. A meta de Perez é ser engenheiro chefe de obra. Para isso, já passou por várias funções. Atualmente é ele que coordena a produção, uma das quatro grandes áreas de uma obra. “Preciso aprender todas as funções”, diz Perez, que hoje trabalha na construção de uma estação de tratamento de esgoto na Baixada Santista.
VALORES PESSOAIS
Como a Andrade Gutierrez, a rede de varejo de material de construção e itens para casa Leroy Merlin também decidiu acelerar a carreira de profissionais da geração Y e investe em um programa de contratação e formação de jovens gerentes desde o ano passado. No processo de seleção dos candidatos, em São Paulo, o diretor regional Patrick Leffondre, 45 anos, decidiu levar em conta principalmente os valores pessoais e não a competência técnica, algo prioritário antes. “Quem vem trabalhar aqui precisa ter prazer em conhecer profundamente a empresa e as funções que irá exercer, e também gostar de desenvolver equipe e ter iniciativa”, diz Leffondre. Apesar de tentar atender às demandas dos jovens, a Leroy Merlin quer encontrar candidatos que realmente se identifiquem com o sistema de gestão descentralizado da multinacional francesa e que gostem do trabalho em loja. “Estamos preparando as pessoas e a empresa para acompanharem o crescimento da rede”, afirma Cynthia Cerotti, 39 anos, gerente da área de RH no Brasil. Em 2010, a varejista repetirá o investimento de R$ 130 milhões do ano passado, quando inaugurou três lojas, cada uma com 250 funcionários.
Apesar dos avanços, para atrair e reter os jovens talentosos e, consequentemente, ganhar em inovação e crescimento, as empresas ainda precisam dar vários passos. Para a economista americana Sylvia Ann-Hewlett, diretora do Center for Work-Life Policy, em Nova York, muitas das demandas dos jovens são realmente positivas para as companhias. “Um novo sistema de recompensas, por exemplo, é uma das questões que as companhias deveriam pensar em adotar”, afirmou Sylvia a Época NEGÓCIOS. Autora de diversos artigos e livros sobre diversidade, Sylvia diz que o que é bom para a geração Y também agradará ao baby boomer. “As duas gerações estão olhando para o emprego de maneira semelhante e devem conduzir grandes mudanças na forma de trabalhar”, diz. Entre essas mudanças, Sylvia destaca a necessidade de intervalos na carreira, como os sabáticos, em que o profissional volta após um período fora, e a flexibilidade de horário. Para Sylvia, essas são algumas demandas que as duas gerações deverão implementar juntas nos próximos anos. Até por questões de sobrevivência, nenhuma empresa vai querer ficar fora.
Hans Kristian Rausing, herdeiro da Tetra Pak (maior embaladora de laticínios do mundo e de demais produtos), é acusado de matar a esposa, Eva Rausing.
Até aí, é manchete para páginas policiais. É claro que mancha a imagem da empresa e as ações caíram. Mas algo interessante: você conhece a história empreendedora e de inovação da Tetra Pak
FORTUNA SURGIU DE UMA SIMPLES IDEIA
A fonte da enorme riqueza que está causando o fascínio com a morte da filantropa de origem americana Eva Rausing dificilmente poderia ser mais banal: embalagens cartonadas para líquidos. Apesar de o pai de Rausing, um executivo da Pepsi, ser rico, a fortuna de seu marido é muito maior. Ele é neto do fundador da Tetra Pak, criadora das embalagens cartonadas para líquidos que é hoje uma das maiores empresas de embalagem do mundo, com vendas de US$ 12,5 bilhões no ano passado.
A companhia começou em meados do século 20 com a criação de uma caixa geométrica para leite, precursora da onipresente caixa de papelão impermeável para bebidas. O inventor sueco Ruben Rausing estudou na Universidade de Colúmbia e ficou fascinado pelo que os engenheiros americanos faziam com embalagens de alimentos.
Diz a lenda da companhia que, nos anos 40, ele estava observando sua mulher, Elizabeth, fazer linguiça amarrando as pontas, e ficou imaginando se um sistema similar poderia se aplicar ao leite, segundo uma série de artigos de 2000 no New York Times. Ele criou então uma caixa inovadora com quatro faces triangulares, um tetraedro, e chamou sua companhia de Tetra Pak.
Ele próprio desenvolveu a ideia até introduzir, nos anos 50, uma embalagem barata à base de papelão que podia armazenar líquidos sem refrigeração. Mudar para um formato de caixa permitiu que o produto fosse facilmente empilhado e transportado. A combinação transformou o setor de laticínios da Europa. A Tetra Pak se transformou num conglomerado que vendeu outros tipos de recipientes, além de purificadores de água, caixas automáticos e outros produtos.
Em 1965, porém, a família Rausing vendeu todos seus bens, conservando apenas a Tetra Pak. Para escapar dos altos impostos da Suécia, a companhia deslocou sua sede principal para a Suíça em 1981.
Quando se aposentou, Ruben Rausing entregou o controle dos negócios a seus dois filhos, Gad e Hans, o pai do marido de Eva Rausing, Hans Kristian. Em 1995, o Hans mais velho vendeu sua metade da empresa a Gad por reportados US$ 7 bilhões. Gad morreu cinco anos depois, e seus filhos são os únicos donos da Tetra Pak.
A revista Forbes estima a fortuna de Hans Rausing em US$ 10 bilhões. Ele e seus três filhos, incluindo Hans Kristian, não têm se envolvido com a Tetra Pak desde a venda em 1995. / TRADUÇÃO DE CELSO PACIORNIK
Coisas de um Brasil criativo, infelizmente, a favor da bandidagem: leio que na Penitenciária de Piraju, pombos com celulares amarrados em seu corpo estão aterrissando no pátio. Os criminosos descobriram essa modalidade de envio de telefones aos presos. Nesta semana, um pombo quase morreu pelo excesso de peso do aparelho, e outro se chocou com um carro por voar muito baixo.
Dá para acreditar?
Imagine o susto do motorista ao bater seu parabrisas com um pombo com celular amarrado. Surreal!
A Agência de Publicidade BBH, dos EUA, inovou! Contratou mendigos, pagando US$ 20.00 por dia, para circularem com equipamentos eletrônicos no corpo servindo como roteadores de Internet.
A empresa se diz satisfeita com o número de conexões que registrou. Mas aí vem a polêmica: para uns, ela pratica responsabilidade social de um jeito diferente. Para outros, explora mão-de-obra numa ação mercadológica insensível.
E para você? A ação é simpática ou não?
Ele é simpático; atende bem aos clientes; resolve problemas; promove a empresa e conquista consumidores.
Sabem quem é esse administrador?
Guto Kleien, da Audi. Além disso, ajuda a vender muitos carros.
O mais bacana sobre Guto: ele não existe! É, não existe mesmo. Ele é uma personagem criado pela montadora alemã para se relacionar no Twitter, Orkut, Facebook e outras mídias sociais no mercado brasileiro. Funcionou tão bem que a própria matriz queria promovê-lo…
Veja que história interessante, extraída de Época Negócios, Ed fevereiro /2011, pg 28-29:
AVATAR
Por Silvia Balieiro
Conheça Guto Kleien, o representante da Audi nas redes sociais. Ele não existe, mas é um cara bacana.
Ele é louro, olhos azuis, solteiro, tem 36 anos. É do signo de Libra e está sempre disposto a conversar. Adora carros, viagens, bons restaurantes e gadgets. Um detalhe: ele só existe na internet. Seu nome? Guto Kleien. Trata-se de um personagem criado pela Audi Brasil para interagir com os consumidores e fãs da marca nas principais redes sociais. Dono de perfis no Facebook, no Twitter, no Orkut, no Flickr e no YouTube, soma mais de 3,2 mil seguidores. Também tem um blog e é responsável pela Audisfera, um site que agrega todo o conteúdo relacionado à Audi que aparece na internet.
No perfil de Kleien, nada é por acaso. “Todas as características foram pensadas para que ele não polarize discussões”, diz Paulo Kakinoff, presidente da Audi. Ele é apaixonado por esportes, mas não tem um time do coração. Aceita todas as religiões, mas não defende nenhuma. Até o nome tem uma razão de ser. Guto foi inspirado no fundador da empresa, o alemão Gustav Horch. Kleien, que significa divulgar, em latim, está relacionado ao nome da montadora. Audi é a tradução latina do sobrenome Horch (escutar). Por trás do personagem, não existe uma pessoa, mas várias. “Todos nós juntos somos o Guto Kleien”, afirma Kakinoff. O perfil foi criado em parceria com a agência Urban Summer Digital Creative.
Ao interagir com seus amigos e seguidores, Kleien tem permissão para ser menos institucional e mais passional. “Enquanto a página oficial da Audi dá informações sobre o carro de forma mais objetiva, o Guto tem licença para falar que os veículos da empresa são os melhores do mundo”, diz Alessandro Guidini, da Urban Summer. O personagem é uma ferramenta poderosa da Audi no lançamento de seus carros. Quando o R8 V10 chegou ao Brasil, foi criado o Audi Gift Day, um concurso cultural no qual o autor da frase mais criativa ganharia um fim de semana com o carro. A vencedora foi Simone Mozzilli, que além de aproveitar o carro, criou um Tumblr (plataforma de blogs voltada para conteúdo multimídia) com fotos e relatos das suas aventuras com ele (audiweekend.tumblr.com). “Muitos flashes, até dos radares. Provavelmente já perdi minha carta”, escreveu ela, em um de seus posts. Ao fim do test drive, Simone agradeceu à Audi e, claro, a Kleien. “Mesmo cientes de que estão falando com um personagem fictício, os seguidores conversam, pedem conselhos e fazem perguntas”, diz Guidini.
A própria Audi já fez confusão. Guto Kleien foi convidado pela matriz alemã para um evento realizado para a blogosfera. O engano tornou o personagem uma referência mundial para a empresa no uso das redes sociais.
Mais uma daquelas farsas bem feitas na Internet…
Sabem aquelas mensagens onde “fatos aconteceram” mas que nunca acontecerão mesmo? Como: morreu contaminado pela latinha de cerveja, encontraram escorpião no Playground do McDonald’s ou outras coisas que viraram febre na Internet, mesmo sendo inventadas?
A mais recente é sensacional: uma “suposta” entrevista de Mark Zuckerberg, criador do Facebook, onde ele “falaria” à CNN que os brasileiros estariam estragando o Facebook, comparando-o com o Orkut.
Essa entrevista nunca existiu…
Algum gaiato, descontente pelas inúmeras colagens de Gifs e outros recadinhos animados, descontente com eles (que às vezes irritam mesmo por poluir a Web), inventou esse conto e simpatizantes do falso-artigo acreditaram.
Para quem não viu o texto que circula com a foto do Zuckerberg, abaixo:
OS BRASILEIROS ESTÃO ESTRAGANDO O FACEBOOK, DIZ FUNDADOR
O mau comportamento dos brasileiros na Internet é conhecido em todo o mundo, assim com fizemos no Orkut, estragando, tornando-o um show de Spams e Imagens animadas e brilhantes com recados carinhosos, religiosos e alguns com muitos interesses publicitários, o Facebook está sofrendo.
O canal de notícias CNN disse que Mark Zuckerberg está triste com o comportamento dos brasileiros na rede social Facebook. “Se por um lado, os brasileiros fazem o Facebook crescer, por outro estragam tudo”, disse.
Os engenheiros do Facebook estavam pensando em permitir a inserção de imagens no formato gifs animados (imagens com movimento), mas Mark impediu a ideia por causa do Brasil. Segundo Mark, se o Facebook abrir espaço para os Gifs, o compartilhamento entre os usuários brasileiros ficará igual ao Orkut, cheio de letrinhas coloridas, se mexendo, com mensagens de carinho e amor.
Sobre a possibilidade de fechar o Facebook no Brasil, Mark descarta. “Não irei censurar os brasileiros de usarem a rede, mas criarei um manual de comportamento”.
Ao ser interrogado sobre o Facebook está se transformando em um Orkut, no Brasil, Mark disse que não existe diferença entre as redes sociais, a diferença está em quem usa. “Qualquer serviço na Internet que tenha usuários brasileiros, em grandes proporções, vira um problema”, disse.
Vem aí o “Refil da Felicidade”. E sabe o que é isso? Um refil para carregar CRÉDITOS DE INTERNET da Coca-cola.
Funcionará assim: você baixa um aplicativo da Coca-Cola, vai aos quiosques de “refis de felicidade” que a empresa espalhará, recarrega créditos para usar nas redes sociais (passando pelo site da Coca-Cola) e se diverte a vontade.
Moderno demais?
Pode ser. Mas é uma jogada de marketing sensacional e oportunista. Nos próximos meses, a Coca-Cola montará as primeiras máquinas. Se terá sucesso, só a prática confirmará! Aguardemos.
Ora, ora… dia 16 de março os novos IPads serão colocados à venda nos EUA e em mais 9 países (aqui no Brasil, não se tem data prevista). E já se esgotaram!
Naqueles países, quem quiser o Ipad da 3ª geração pode entrar numa fila de espera e solicitar, no máximo, 2 aparelhos!
A Apple é uma máquina de ganhar dinheiro ou não? Claro, gasta uma fortuna em P&D, e o retorno compensa!
Compartilho interessante matéria do “Uol Negócios”, enviada pelo bacharel em administração Sérgio Santos, a respeito de um típico caso de empreendedorismo movido exclusivamente a sonho, inteligência e coragem. Sem dinheiro, uma clínica de estética surgiu das virtudes de sua idealizadora!
Extraído de: http://is.gd/NuOTKN
ESTETICISTA LUCRA OFERECENDO SERVIÇOS DE ELITE A VALOR ACESSÍVEL
Por Izabela Ferreira Alves
“Se você tem um sonho, ele tem de vir acompanhado de ação. A mulher não pode esperar, de braços cruzados, o negócio ir para frente. Tem que ter uma postura desbravadora e não focar nos obstáculos, mas na melhor maneira de superá-los. Podia ter desistido diante das dificuldades, mas isso não passava pela minha cabeça” – Carla Alves
Muita gente achava desatino abrir um centro de estética com serviços caros como drenagem, bronzemento, limpeza de pele e massagens, em Ceilândia, cidade-satélite de Brasília (DF). Mas Carla Alves, de 36 anos, não se deixou levar pelo achismo.
Empreendedora nata, recorreu à pesquisa de mercado e às boas práticas de gestão para concretizar seu objetivo. Venceu toda sorte de dificuldades – de falta de dinheiro a um câncer junto com uma gravidez inesperada – para hoje colher o sucesso.
Carla Alves é vencedora da etapa estadual, no Distrito Federal, do prêmio Mulher de Negócios, do Sebrae, serviço de apoio à empresa. A vencedora em âmbito nacional do Prêmio Mulher de Negócios será conhecida hoje, Dia Internacional da Mulher, em solenidade que começa às 18h, em Brasília.
A esteticista Carla Alves lembra as opiniões contrárias ao seu sonho. “O pessoal achava que era um serviço elitizado para uma população de baixa renda”, diz. No entanto, sua pesquisa indicava o contrário. Ela entrevistou moradoras do bairro onde pretendia abrir o negócio, foi a associações, visitou concorrentes e confirmou a oportunidade.
Poucos salões de beleza ofereciam alguns procedimentos estéticos e não havia nenhum centro especializado na área onde iria atuar. “Fiz um levantamento da renda per capita e descobri que as mulheres iam para Taguatinga, cidade vizinha, fazer os tratamentos, porque não havia aqui.”
MÃO NA MASSA PARA CRIAR NEGÓCIO SEM CAPITAL INICIAL
Com apenas R$ 500 para abrir a empresa, investiu, primeiramente, em divulgação, já que o atendimento era na própria casa. Mandou confeccionar uma faixa rosa, com o formato da silhueta de um corpo feminino e fez panfletos com o mesmo design, tudo bolado por ela mesma.
Outra dica importante da esteticista para quem decide empreender é saber vender seu peixe. “Mapeei os pontos onde estava minha clientela e fui entregar os ‘folders’, um a um.” Assim pode também calcular, em uma situação controlada, quais seriam os seus gastos e quanto poderia cobrar.
“Não podia ir com muita sede ao pote para não espantar as clientes, nem jogar o preço lá em baixo, para não desvalorizarem meu trabalho. Sobre os custos, acrescentei uma margem média se comparada à concorrência.”
Os cremes mais caros foram comprados a prazo, com a garantia das sessões marcadas. Mas a agenda estava tão lotada que, um dia, o marido chegou em casa e havia mais de dez mulheres tagarelando na sala.
“Vi que era necessário alugar um espaço e fui pesquisar.” Além de entrevistar as clientes atuais e potenciais para saber qual o melhor ponto, ela negociou, pessoalmente, com a dona do imóvel.
A proprietária da casa onde ela alugou uma sala cedeu-lhe a garagem para montar a recepção. Sempre com o dinheiro obtido no trabalho, sem se endividar, ela comprou verniz, tapumes e montou a sala de espera nessa área, sem gastar um centavo.
“Encontrei, na rua umas sobras de blindex na rua, levei num vidraceiro e ele arrumou para mim. Pus a mão na massa, instalei, envernizei, lixei; fiz tudo.” Para completar, a mãe emprestou um espelho, sofá e mesa de centro.
PROBLEMAS PESSOAIS E DE SAÚDE NÃO INTERFERIRAM NA EMPRESA
Atendimento cuidadoso, preço justo, qualidade dos serviços e pontualidade. Como resultado dessa fórmula, o espaço ficou pequeno de novo. Com o lucro da clientela, que havia triplicado, ela pôde alugar uma loja maior, devolver a mobília emprestada e comprar móveis novos.
Foi quando a vida lhe deu um golpe duro. Em um exame de rotina, descobriu estar com câncer e grávida do segundo filho, sem ter planejado. “Não abaixei a cabeça. Mesmo não havendo garantias de êxito, encarei a cirurgia.”
Pedro nem havia nascido, ela já estava de volta à ativa. E, antes de terminar a radioterapia, mais uma vez, teve de procurar um imóvel ainda maior, agora com 140 metros quadrados, para abrigr o Espaço Bela Mulher.
“Em cinco dias fiz toda a mudança, montei as divisórias e ajudei o pintor”, diz. Hoje, Carla Alves tem oito funcionárias e firmou parcerias com um médico especialista em estética e uma nutricionista.
Graças aos mesmos princípios do começo – excelência no atendimento e nos serviços – as freguesas não param de chegar e ela já conquistou clientes de outros estados, como São Paulo, Paraíba e Goiás.
Parar? “Jamais. Meu próximo passo é abrir o shopping da beleza, com academia, salão e investir no público masculino. Mas quero me manter aqui, em Ceilândia, gerar emprego e renda na minha cidade, porque comprovei que é possível.”
CAPACITAÇÃO E FAZER O QUE GOSTA SÃO INGREDIENTES DE SUCESSO
Outro ponto favorável à esteticista no processo de abertura do negócio foi a capacitação. Ela é formada em administração e, como trabalho de conclusão de curso, fez o plano de negócios de um centro de estética.
Para aprender a parte técnica do serviço, Carla Alves faz cursos na área de beleza e saúde desde os 15 anos. “Sempre gostei de estética, mas como consegui um bom emprego depois de formada, a vontade de ter minha clínica ficou adormecida.”
Por problemas de saúde, ela foi afastada do emprego numa multinacional, onde trabalhava como analista de seguros, e decidiu tirar o planejamento do centro de beleza do papel. “Fiz da necessidade a oportunidade e ainda pude me dedicar ao que realmente gosto de fazer.”
Mas a preocupação com a reciclagem e a atualização dos conhecimentos no ramo nunca foram deixadas de lado. Prova é que a esteticista já foi várias vezes convidada para substituir seus professores.
Por conta própria, ela oferecia gratuitamente a cadeira de empreendedorismo nos cursos que ministrou. “É fundamental entender de gestão para não dar o salto maior que a perna, principalmente, saber administrar as finanças da empresa.”
Assistiram a campanha publicitária da FORD intitulada: “A decisão é sua”?
Nela, Anderson Silva (lutador de MMA) e Débora Secco (atriz da Globo) sugerem a compra de automóveis da empresa. A moça, por sedução de sua beleza; o lutador, pela intimidação da sua força.
E não é que um ‘mané’ resolveu processar a Ford, e pediu a retirada do comercial junto ao Conar, alegando que Anderson Silva era uma ameaça e sentia coagido?
Durma-se com um barulho desse…
(Informações da coluna Radar, de Lauro Jardim, em Veja.com)
Inteligência é para ser usada, ok?
Pois bem: um garotinho super-dotado de apenas 9 anos é um caso clássico de empreendedorismo precoce. O que ele faz? Aplicativos para o iPod!
Extraído de: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/593/artigo125922-1.htm
O MAIS JOVEM EMPREENDEDOR
Com apenas nove anos de idade, o malaio Lim Ding Wen criou aplicativo para iPhone. Só falta lucrar com isso.
Em vez de desenhar com uma folha de papel e lápis de cor, como a maioria dos garotos, o malaio Lim Ding Wen, de nove anos, usa ferramenta bem diferente: seu iPhone. Foi assim que ele se tornou celebridade com a criação do programa Doodle Kids, que permite aos usuários pintar com os dedos imagens na tela touch screen do aparelho. Para limpar, basta chacoalhar o telefone. O aplicativo foi baixado mais de quatro mil vezes na loja virtual iTunes, da Apple, em menos de duas semanas. Até agora, o garoto não recebeu um único tostão pela invenção. A Apple nada cobra dos usuários pelo download – e também nada paga para o jovem malaio. Não é a primeira vez que o pequeno gênio desenvolve programas. Filho do diretor de tecnologia de uma empresa de Cingapura, ele cria aplicativos em seis linguagens diferentes, entre elas ActionScript e JavaScritpt. Para o Doodle Kids, Lim diz ter encontrado inspiração nas duas irmãs, de três e cinco anos. “Elas que gostam de desenhar e criei o programa em poucos dias”, disse o garoto ao jornal Electric New Paper, de Cingapura.
O gosto por computadores começou cedo. Aos dois anos de idade, o malaio já usava o computadore, aos sete, começou a mexer com programação. De lá para cá, foram mais de 20 projetos de aplicativos. Atualmente, ele trabalha na criação de um jogo de ficção científica para o iPhone, chamado Invader Wars. Ele também tem a pretensão de fazer parte do clube de robótica de sua escola. O garoto não passa o dia colado no computador, como se poderia pensar diante da impressionante sucessão de invenções. Segundo o pai do garoto, Lim Thye Chean, Lim tem permissão para brincar no micro por apenas duas horas ao dia. Com uma condição: antes precisa acabar todo o dever de casa. “Ele é um garoto acima da média, que gosta de programar e tem interesse especial por Apple e Macs”, comentou com modéstia o pai do menino. Não é difícil imaginar que o menino será um dos profissionais mais cobiçados da área de informática daqui a alguns anos.
A Intuição e o Empreendedorismo: Estas são as palavras-chave de Luiza Trajano, a presidente do Magazine Luiza, em entrevista ao Blog “Por dentro das empresas”, de Cristiane Correa.
Numa matéria muito interessante, a executiva fala sobre o “luto” que ficou por não comprar o Ponto Frio, os planos A e B da empresa e muitas outras situações. Em vídeo, pela TV Exame. Clique em:
http://portalexame.abril.com.br/blogs/cristianecorrea/20090813_listar_dia.shtml?permalink=188606
Você sabia que antes do sucesso, Walt Disney foi um fotógrafo frustrado, depois se tornou motorista de ambulância, entrou na Cruz Vermelha e foi rejeitado pelo Exército?
Com 20 dólares, alguns desenhos na mão e uma idéia na cabeça, se mudou para Hollywood. E tornou-se o mito que é hoje.
Um caso de Empreendedorismo à flor da pele.
No último final de ano, a Revista Veja publicou um suplemento especial sobre SUSTENTABILIDADE. E me chamou a atenção à história de sucesso de um “empreendedor-verde” de sucesso, o vietnamita foragido de guerra e radicado numa favela brasileira, Thái Quang Nghiã.
Sabem quem é ele? Fundador da fabricante de sandálias Goóc!
Olha que história bacana (pg 40, 22/12/2010)
DE NÁUFRAGO A MILIONÁRIO DA RECICLAGEM
Quando o vietnamita Thái Quang Nghiã chegou ao Brasil, em fevereiro de 1979, não entendia nem falava uma única palavra em português. Meses antes, ele fora resgatado em alto-mar no Sudeste Asiático por um navio da Petrobras. Thái decidiu fugir de sua terra natal para escapar da perseguição do governo comunista. “Falei mal do regime e fui parar no campo de concentração”, diz. Com o exílio concedido pelo Brasil, o vietnamita abrigou-se em uma favela no Rio de Janeiro. Ele partiu logo depois para São Paulo, onde viveu de pequenos bicos em várias empresas. Sua vida mudou quando recebeu algumas máquinas de costura como garantia de um empréstimo que não fora pago por uma colega de trabalho. Thái passou a fabricar bolsas. O negócio cresceu de tal forma que ele teve a ideia de produzir calçados a partir de pneus, semelhantes aos que eram usados pelos combatentes na Guerra do Vietnã. Thái fundou a Goóc, que produz 300 milhões de pares de sandália por ano usando 800000 quilos de pneus velhos, principalmente de caminhões. Em 2009, o faturamento da companhia foi de 30 milhões de reais.
O que achar disso: McDonald’s terá até academia de ginástica infantil nas suas novas lojas-conceitos. O exemplo virá de Sorocaba/SP.
Extraído de: Revista IstoÉ Dinheiro, pg 97-98, por Crislaine Coscarelli, 24/11/2010
MCDONALD’S REDESENHA O FAST FOOD
A rede inicia um ambicioso plano para reinventar todas as suas lojas ao redor do mundo. A meta: transformar as lanchonetes em confortáveis restaurantes
O sonho de quase todo empreendedor é fazer com que sua empresa cresça a ponto de se tornar um gigante. Quanto maior uma companhia é, mais força ela terá para se impor perante os concorrentes.
Mas o que, num primeiro momento, parece uma vantagem pode ser o calcanhar de aquiles. É que o gigantismo traz consigo um problema que pode comprometer o futuro de uma empresa: a lentidão para se locomover.
A rede americana de fast- food McDonald’s, com 31 mil unidades espalhadas em 117 países e um faturamento de US$ 22 bilhões, sabe disso. Nos últimos anos, a rede tem se mexido para não perder terreno para os concorrentes – mesmo que esse movimento seja fruto de pressões da sociedade.
Há mais de uma década, quando organizações de saúde passaram a questionar os hábitos alimentares da população mundial, a cadeia adaptou seu cardápio. Foi uma das primeiras redes de fast-food a oferecer opções mais saudáveis, como saladas, frutas e iogurtes.
Agora, diante do aumento da concorrência, a companhia se prepara para se mover novamente. A bola da vez é a arquitetura de suas lojas. A rede pôs em prática um ambicioso plano para remodelar seus pontos ao redor do mundo, convertendo suas lanchonetes em restaurantes confortáveis.
“Ter a melhor comida não é mais o suficiente”, diz Marcelo Rabach, presidente da Arcos Dourados, que opera o McDonald’s na América Latina. “Queremos oferecer ao cliente a oportunidade de viver novas experiências, criando uma atmosfera para que ele passe mais tempo nos restaurantes.”
A renovação das lojas é a segunda parte de uma estratégia global da companhia chamada de Plano para vencer. Ele abrange toda a rede e está baseado em três pilares: a renovação do cardápio (que já ocorreu), dos restaurantes e da forma de o consumidor fazer o seu pedido – este último, um passo ainda a ser dado.
Somente em 2011, a companhia deve investir cerca de US$ 2,4 bilhões para remodelar pelo menos 400 restaurantes nos EUA e outros 1.600 em outros países, além de construir mil novos ao redor do globo.
Boa parte dos custos dessa reformulação dos ambientes é paga pelos franqueados, mas, como incentivo, a empresa vai pagar 40% dos estimados US$ 400 mil necessários para as renovações das lojas maiores e mais bem localizadas. O visual das lojas está deixando de ser homogêneo.
“Não haverá mais aquele visual uniforme vermelho e amarelo como antes. Agora o McDonald’s será lembrado pelo seu visual colorido. Isso manterá a marca viva e nova”, conta Sebastian Magnasco, vice-presidente de desenvolvimento da Arcos Dourados para a América Latina.
Mas, afinal, qual será a nova cara do McDonald’s? As antigas “casinhas” padronizadas darão lugar a prédios modernos que acompanham o estilo arquitetônico da região onde estão instalados.
Em vez de apenas três ambientes, o salão principal, o espaço para as crianças brincarem e o McCafé, alguns restaurantes contam com até sete espaços distintos, um para cada tipo de público: crianças, pré-adolescentes, grupos de amigos, famílias, casais de namorados, executivos e até aqueles que preferem comer sozinhos.
As antigas cadeiras de plástico presas ao chão dão espaço para cadeiras soltas e confortáveis com estofados. As mesas-padrão de quatro lugares ganharam a companhia de grandes mesas redondas para famílias e grupos, além de balcões compridos para os solitários.
Até mesmo o playground do Ronald McDonald’s mudou e se transformou no Espaço Ronald Gym. Nele, as crianças encontram brinquedos mais interativos e que exigem mais esforço físico, como parede de escalada, pequenas bicicletas ergométricas, cama elástica e uma miniquadra de basquete.
A empresa percebeu que aquelas crianças que frequentavam o McDonald’s no passado cresceram e a rede de alimentação quer explorar isso, sem perder o foco nos pequeninos. “No fim das contas, o público que vai ao McDonald’s hoje é o mesmo de antigamente, só que em idade e momento de vida diferentes”, afirma Maurício Queiroz, consultor especializado em design de consumo. “Oferecer um ambiente para cada um não é uma tarefa fácil”, diz.
O renascimento de design do McDonald’s teve início em Paris, mais especificamente na unidade em frente ao Museu do Louvre. Há uma década, em meio a protestos dos franceses contra a globalização, Pierre Woreczek, diretor de estratégia para o McDonald’s Europa, percebeu que a companhia precisava se modernizar se quisesse ter um futuro no continente. Woreczek bateu à porta de um dos principais designers da França, Philippe Avanzi, para entender o que precisava ser corrigido.
Juntos, eles descobriram que as diferenças culturais pesavam na decisão dos consumidores. Diferentemente dos americanos, os franceses — assim como a maioria dos latinos — não “beliscam” na hora do almoço.
Eles fazem uma refeição completa, fato que afetava diretamente a rede, já que ela não oferecia locais confortáveis que incentivassem o hábito. Trocar o mobiliário por cadeiras mais confortáveis e modernas foi o primeiro passo e parece ter dado resultado.
Em 2006, as vendas no país dispararam de US$ 7,1 bilhões para US$ 9,3 bilhões logo após as mudanças, sem nenhuma modificação no cardápio. O bom exemplo europeu fez a rede de fast-food — famosa pelo fato de oferecer o mesmo sanduíche, independentemente de onde esteja, seja no Japão, no Brasil ou na Rússia — abandonar a padronização nas ambientações.
Diante disso, a rede contratou a consultoria americana Ideo, especializada em inovação e design, para traçar um plano de reformulação geral. “É uma mudança estratégica porque sai do marketing de massa para focar no segmentado, sem mexer no cardápio”, diz Daniela Khauaja, coordenadora de pós-graduação em marketing da ESPM.
A professora afirma que a ambientação variada é, na verdade, uma tendência mundial e tem atraído muitos consumidores, já que as pessoas estão mesmo em busca de experiências mais agradáveis.
Um dos primeiros restaurantes a adotar as várias ambientações no Brasil está localizado em Sorocaba, interior de São Paulo. Lá o consumidor irá encontrar mesas comunitárias para grupos, assim como algumas apenas para casais, em um canto mais reservado do restaurante, à meia-luz.
No segundo andar, há poltronas confortáveis estrategicamente localizadas próximo à parede de vidro. O espaço é reservado para aqueles que querem apreciar, sozinhos, a refeição e a ampla vista que o lugar oferece. As crianças encontram brinquedos mais interativos e divertidos no espaço Ronald Gym.
Já o McCafé atrai executivos, pois encontram ali um lugar mais reservado e acesso gratuito à internet. Do lado de fora do restaurante foi instalado um quiosque de sorvetes, com mesas e cadeiras de madeira, ponto de encontro dos adolescentes da cidade no retorno da escola.
“Temos recebido comitivas de vários países que nos visitam para ver como é possível abrigar tantos ambientes em um mesmo restaurante”, diz Claudio Costa, franqueado da rede e dono da unidade.
Prevendo o avanço da concorrência no Brasil, a oitava maior operação da rede no mundo, a companhia deu ordens para acelerar a estratégia por aqui. Cerca de 300 novos restaurantes devem ser abertos no País, nos próximos anos, já com esse design renovado.
A preocupação tem um motivo. A expansão da rede desacelerou nos últimos anos quando comparada com a dos rivais. Enquanto o McDonald’s cresceu 5% no País, em 2009, ao registrar R$ 3,5 bilhões de faturamento, o novato Burger King – que desembarcou por aqui só em 2004 – cresceu 20% e fechou o ano com receitas de cerca de R$ 400 milhões.
Desde sua aquisição pelo fundo brasileiro 3G Capital, do bilionário Jorge Paulo Lemann, o Burger King se tornou uma ameaça mais forte ao McDonald’s. Recentemente, a rede anunciou a abertura de 500 lojas na América Latina, sendo a maioria no Brasil.
O McDonald’s, definitivamente, não vai assistir ao avanço de seu concorrente parado. Por isso, vai apostar em cidades do interior de grandes Estados e, em especial, na região Norte como um todo.
A companhia já tem restaurantes no Pará, Amazonas, Tocantins e Rondônia e agora mira Roraima, Macapá e Acre. “A região se tornou atrativa porque a renda da população tem crescido muito rapidamente, principalmente entre as classes C e D”, afirma Rabach.
Raymond Kurzweil, um dos futurólogos mais renomados no mundo da Administração de Empresas, fala sobre o sucesso e o fracasso de empreendedores inventores. E ressalta: o fracassado, no Brasil, era rotulado e praticamente fadado ao ostracismo; mas, hoje, os que passam pela experiência do fracasso acabam usando da experiência negativa para evitar novos erros no futuro. E avisa: a prática da inovação deve começar desde a infância!
Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI137055-16363,00-COMO+INVENTAR+SEGUNDO+O+INVENTOR.html
COMO INVENTAR, SEGUNDO UM INVENTOR
O termo singularidade, quando aplicado à tecnologia, designa um momento em que os homens superarão os limites da biologia. Farão isso a partir dos avanços em áreas como a genética e a nanotecnologia, que permitirão às pessoas desenvolverem uma inteligência sobre-humana, fundindo-se com as máquinas. Nesse instante, serão eternas. Essa ideia, por mais ficcional e maluca que pareça, tem defensores aguerridos. O inventor americano Raymond Kurzweil, 62 anos, é o mais notório deles e até estabeleceu uma data para essa guinada: 2045.
Formado pelo MIT, Kurzweil é um futurista com currículo realista. Criou o primeiro sistema computacional de reconhecimento de voz, e um sintetizador musical histórico, comprado por Stevie Wonder. É, contudo, tão inventivo quanto polêmico. Sonha, por exemplo, trazer seu pai, Fredric, morto em 1970, à vida. Para tanto, usaria amostras de DNA e um sistema de inteligência artificial estruturado a partir de reminiscências de sua própria memória.
Em fevereiro de 2009, Kurzweil participou da fundação da Singularity University (SU), na Califórnia, apadrinhada pelos fundadores do Google. Desde março, a instituição firmou uma parceria no Brasil, com a Faculdade de Tecnologia da Informação (Fiap), em São Paulo. Nos Estados Unidos, a SU oferece um curso de dez semanas para 80 universitários, com foco na formação de líderes empreendedores. Mas Kurzweil crê que essa preparação deva começar na infância. De que forma? O inventor responde: “É preciso que as crianças tenham prazer em aprender e o façam conectando diferentes habilidades”, disse a Época NEGÓCIOS. Kurzweil cita o exemplo de seu filho. Aos 13 anos, ele envolveu-se em um projeto que resultou no primeiro website de um escritório de advocacia do mundo. “A maior parte de projetos como este não terá êxito. Calculo que dois em cada 100 resultem em sucessos como o Facebook ou o Google. Mas é importante mostrar aos jovens que eles podem correr riscos”, diz. Em inovação, o americano crê que o Brasil pode se beneficiar se souber estimular crianças e jovens. “Muitas sociedades encaram a falha como vergonha. Isso não acontece nos Estados Unidos e no Brasil. As pessoas estão abertas a tendências e isso é positivo”, afirma Kurzweil, autor de livros como A Era das Máquinas Espirituais e The Singularity Is Near (“A singularidade está próxima”).
Um japonês de Bragança Paulista vende chuva.
Duvida?
O excepcional e inteligentíssimo Takeshi Imai, dentre tantos feitos em prol do agronegócio, agora produz chuva por um método barato, vende árvores-flechas para regiões de difícil acesso e outras soluções “malucas” mas eficazes ao campo. Abaixo:
Extraído de: Revista Época Negócios, Novembro/2010, pg 171-173, por Dárcio Oliveira
ELE FAZ CHOVER
Depois de produzir chuvas artificiais, o engenheiro Takeshi Imai inova com a árvore-flecha. É sua solução para reflorestar áreas devastadas e de difícil acesso.
O engenheiro Takeshi Imai, de 68 anos, olhou para o céu claro de Bragança Paulista, balançou a cabeça e informou, um tanto desolado: “É uma pena, mas hoje não vai dar pra fazer chover. Não tem nenhuma cumulus congestus”. Diante de minha ignorância meteorológica, foi logo explicando: “Cumulus congestus é um tipo de nuvem que lembra uma couve-flor. Costumo dizer que são as nossas matérias-primas, pois é a partir delas que conseguimos precipitar as chuvas”. Eis o ganha-pão de Imai: a produção e venda de chuvas artificiais localizadas, uma atividade que vem ganhando especial relevância em tempos de aquecimento global e constantes alterações climáticas. Diferentemente de outros métodos de precipitação, que usam substâncias químicas como cloreto de sódio e iodeto de prata, o processo patenteado pelo inventor e operado por sua empresa, a ModClima, é puramente físico, uma reação de água com água. “A adição de produtos químicos já foi banida de alguns países, por representar riscos para a saúde”, afirma Imai. “Eu criei algo eficaz e ao mesmo tempo ecológico.”
Funciona assim: a bordo de um Piper Asteca, um avião bimotor dotado de um reservatório de 300 litros de água potável, a equipe da ModClima despeja micropartículas de água na base de nuvens previamente identificadas por softwares especializados. Somadas às gotículas já existentes na nuvem, as tais micropartículas produzem gotas maiores que, devido ao peso, precipitam a chuva. Em outras palavras, as gotas se unem e formam os pingos. A engenhosidade de Imai está na capacidade de controlar o tamanho da gota que será “semeada”. Isto ocorre graças a quatro bicos rotativos – que também funcionam como pulverizadores – acoplados na parte externa do avião. Para cada litro de água semeada são produzidos cerca de 500 mil litros de água de chuva, o equivalente ao carregamento de 50 caminhões-pipas. “A vantagem é que podemos direcionar a chuva para locais específicos, como reservatórios, mananciais e áreas agricultáveis”, afirma Imai. As chuvas duram, em média, de uma a três horas.
Árvore-flecha
Formado em engenharia mecânica pelo Mackenzie e mestre pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica, o ITA, Imai trabalha e mora (sozinho) no hangar de número 3 do pequeno aeroporto de Bragança Paulista, no interior de São Paulo. Inquieto e falante, é capaz de passar horas explicando suas invenções – que não são poucas –, ou dissertando sobre como os inovadores brasileiros sofrem com a falta de incentivos financeiros. “Olha isso aqui”, diz, apontando para um quadro na parede da sala de reuniões do hangar. “É o certificado que representa a medalha de ouro no Simpósio Internacional da Água, em Cannes. Lá fora eu sou premiado e aqui enfrento ceticismo em relação ao meu trabalho.” Sua ModClima ainda não está no azul. O faturamento no ano passado bateu em R$ 1,8 milhão, mas o que entra no caixa dissipa-se rapidamente, sob efeito da folha de pagamento de sete funcionários, dos gastos com combustíveis e manutenção dos dois aviões (além do Piper, há um Cessna 172) ou dos custos com os projetos piloto para cada uma das novas invenções. O orçamento da empresa não acompanha o ritmo de ideias de Imai.
No momento, por exemplo, a ModClima desenvolve a árvore-flecha. É exatamente o que o nome sugere. Em breve, o Cessna cortará os céus do Brasil, sobre regiões devastadas e de difícil acesso, e lançará – por meio de um sistema de balística – diversas setas de bambu que carregam mudas nativas acondicionadas em pequenos tubos biodegradáveis feitos de papel kraft (papelão). “Demoramos um bom tempo para calibrar a velocidade de lançamento e achar o material ideal para compor a flecha e os tubetes que levam as mudas”, conta Imai. O caso do bambu é curioso. Jogado do avião, o material mantinha a direção certa, exibia boa resistência e quase sempre acertava o alvo previamente estabelecido pela equipe da ModClima. Mas a flecha descia com tal velocidade que acabava completamente enterrada no solo, o que poderia comprometer a integridade das mudas. A intenção era que apenas espetasse o solo, o suficiente para fazer com que o papelão rompesse e colocasse a planta em contato com a terra. A saída encontrada por Imai foi colocar na parte de cima da flecha uma tira de papel, à guisa de rabiola de pipas, para freá-la. O problema foi resolvido. “Pensei em usar o bambu depois de ver os espetinhos de churrasco. E a embalagem de papelão para as mudas foi inspirada no formato da embalagem das batatinhas do McDonald’s”, conta, sorrindo, o inventor.
Quanto às mudas, são espécies nativas delineadas por botânicos da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (Esalq), da USP. Acondicionadas por dez dias em estufas, as espécies recebem um hormônio enraizador – para acelerar o processo de metabolismo – antes de seguir para a embalagem cartonada. “Já fizemos algumas experiências e o resultado foi animador”, diz Majory Imai, filha de Takeshi e diretora da ModClima. A Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo, Sabesp, gostou da ideia e vai financiar novos testes. As árvores-flechas serão lançadas neste mês em uma área de proteção de mananciais da empresa, localizada na cidade de Piracaia (SP), onde a ONG The Nature Conservancy já faz um trabalho de revegetação em larga escala. O esforço faz parte do projeto “Um Milhão de Árvores no Sistema Cantareira”, patrocinado pela estatal.
Sempre questione a relação Competência Financeira X Competência Intelectual/Administrativa. Nem sempre ter dinheiro significa ter sucesso.
Veja só: o conhecidíssimo Clemente Nóbrega, em seu enésimo excepcional artigo, escreveu a respeito dos investimentos minguados no Brasil em INOVAÇÃO. E desafia: se investirmos mais dinheiro, teremos mais inovação?
Ele duvida. Responde que nem sempre dinheiro se transforma em bons resultados.
Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI177094-16644,00-O+FATOR+DECISIVO.html
O FATOR DECISIVO
O Brasil investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB. Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido
Em um artigo publicado em 2007, mostrei a correlação entre incompetência para inovar e instituições fracas – não há inovação sem que na sociedade haja confiança institucionalizada. Pesquisas mostram que não melhoramos nisso, mas temos outros pecados também. Fala-se que o país investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB (países ricos, duas ou três vezes mais). Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido. Eu não aumentaria investimentos, rearranjaria recursos que já estão no sistema. Veja só. No mundo da gestão (de qualquer coisa, privada ou pública), só o que legitima é resultado – output, não input. Sucesso não é medido pelo que entra no sistema, mas pelo que sai dele. Não número de policiais nas ruas, mas redução de crimes. Não campanhas de vacinação, mas diminuição de doenças. Claro que inputs são aproximações – proxys, como dizem, para resultados esperados, mas um gestor que se limita a proxys não é um gestor, é um burocrata.
A Apple – empresa mais inovadora do mundo – investe bem menos em inovação do que a média das empresas de tecnologia, mas obtém muito mais resultado. É mais produtiva em inovar. Numa empresa, os dirigentes estabelecem diretrizes (metas a atingir e meios para que sejam alcançadas). Ex: “Queremos que, dentro de cinco anos, 20% de nossas receitas estejam sendo geradas por produtos que não existem hoje”. Os recursos que vão ser alocados para que a diretriz seja cumprida dependem da meta a alcançar, não é simples? O que as empresas inovadoras têm são processos gerenciados em função de metas de output de inovação. Assim: “Se tudo continuar sendo feito como vem sendo feito, cresceremos ‘x%’ ano que vem. Mas se quisermos inovar, então, em cima de ‘x%’, colocaremos, digamos, mais um ou dois pontos percentuais, que têm de vir de inovações. Ficando no ‘papai &mamãe’, cresceríamos 20%, mas a meta é 22%. Esses 2% além do ‘esperado’ são inovação na veia. O investimento para chegar lá será um percentual desse ‘extra’ que espero obter (um percentual aplicado aos 2%). Os 2% de inovação terão de ser desdobrados por todas as áreas produtivas da empresa. Cada uma dará sua contribuição para o todo. Não sabem como fazer? Treine-os, há método para isso. A unidade bateu sua meta de inovação? Prêmios, bônus, fanfarras. Não bateu? Bem, o que acontece com um vendedor que não vende? Com um financeiro que não planeja o fluxo de caixa? Não há mistério. É gestão pelas diretrizes. Tem meta, prazo, responsabilização e plano de ação. A cada período tudo se repete – um delta além do ‘papai &mamãe’, incorporando os ganhos do período anterior”.
A Apple investe bem menos em inovação do que
a média, mas obtém muito mais resultado
Órgãos fomentadores de inovação devem parar de se medir pelo dinheiro que injetam no sistema, como se isso garantisse resultado. Sem gestão, não garante. O input que conta é conhecimento, mais que dinheiro. Atenção: o investimento em inovação (como percentual do resultado) tem de diminuir com o tempo, mas riqueza nova tem de ser criada continuamente. Possível, mas só com gestão da inovação.
* Clemente Nobrega é físico, escritor, consultor de empresas e autor do blog Ideias e Inovação no site de Época NEGÓCIOS
Compartilho com os amigos uma história de sucesso empreendedor, publicada na IstoÉ Dinheiro de 24/11/2010, pg113-117, por Eliane Sobral, a respeito do grande CEO da Red Bull, o austríaco Dietrich Mateschitz, que fez uma bebida se tornar um sucesso mundial, utilizando-se de eventos paralelos e boa administração. E anuncia: vem aí a Red Bull Cola e o Red Bull Fone!
O HOMEM QUE DEU ASAS PARA A RED BULL
É bem provável que você nunca tenha ouvido falar no paulistano Leonard Ang. Pois Ang defendeu as cores do Brasil e trouxe para cá o inédito título de campeão internacional de… aviãozinho de papel! Para quem já passou dos 30 anos, o Campeonato Mundial de Aviões de Papel, realizado em Salzburgo, na Áustria, pode parecer uma grande bobagem.
Mas milhares de jovens espalhados pelo mundo acompanharam com especial interesse a insólita competição. O próprio Ang teve de disputar o título com outros 73 competidores. Quem inventou o curioso torneio foi o bilionário austríaco Dietrich Mateschitz. Mas no currículo deste homem de 66 anos consta um feito, digamos, mais relevante: Mateschitz praticamente criou o mercado de bebidas energéticas, 28 anos atrás, com o lançamento do Red Bull.
Chamar a atenção de forma pouco convencional tornou-se a marca registrada de Mateschitz e, conhecendo um pouco mais de perto o funcionamento da empresa criada pelo empresário, fica a dúvida se o negócio dele é produzir bebidas ou ideias mirabolantes. A resposta mais provável é “os dois”. Ao mesmo tempo que investe um punhado de dólares no torneio internacional de aviãozinho, ele não pensa duas vezes para aplicar US$ 150 milhões numa equipe de Fórmula 1, como fez no ano passado. O resultado, em ambos os casos, mostra que Mateschitz não perderia dinheiro se resolvesse virar publicitário.
Depois de conquistar o título de construtores da Fórmula-1, a Red Bull Racing (RBR) ganhou também o campeonato de pilotos com o alemão Sebastian Vettel. “Se você considerar o alcance global da Fórmula 1 e sua presença maciça na mídia mundial, seja tevê, seja impresso ou online, e ainda a imagem incontestável da F-1 como tope do esporte a motor, o retorno sobre o investimento é tão evidente que nem sequer precisa ser avaliado”, disse Mastechitz com exclusividade à DINHEIRO.
Na Fórmula 1 desde 1987, quando começou patrocinando o compatriota Gerhard Berger, Mateschitz foi ampliando sua presença na principal competição do automobilismo mundial. Em 1995, passou a ser a principal patrocinadora da Sauber. Só dez anos depois é que a marca formou sua própria equipe, a Red Bull Racing. Um ano depois, a empresa comprou a Minardi e a rebatizou como Scuderia Toro Rosso.
Os resultados não poderiam ser melhores. Os investimentos – US$ 150 milhões só no ano passado para manter as duas equipes – deram resultados a Mateschitz dentro e fora das pistas. Com apenas cinco anos de Fórmula 1, a Red Bull Racing conseguiu alcançar mais exposição que a tradicionalíssima Ferrari, de Fernando Alonso e Felipe Massa, de acordo com um levantamento realizado pela consultoria britânica MargauxMatrix.
Não é só por conta da visibilidade que o empresário foi atrás da Fórmula 1. A categoria reúne atributos – como dinamismo, performance, trabalho em equipe, charme e poder – que casam perfeitamente com as características que o energético produzido pelo austríaco passa para o público consumidor.
“Ultrapassar a Ferrari fora das pistas é um feito incrível”, afirma James Gibson, diretor comercial da consultoria britânica, acrescentando que não consegue imaginar exposição melhor do que essa. Ele não, mas Mateschitz não só imagina como põe tudo em prática. E rapidamente.
Em 2008, quando a Piazza San Marco, em Veneza, na Itália, sofreu uma inundação, o surfista Duncan Zuur, patrocinado pela Red Bull, “pegou uma onda” na enchente e surfou até a polícia chegar e acabar com a festa. O “feito” de Zuur ganhou os jornais do mundo inteiro e só na internet o vídeo foi visto mais de um milhão de vezes.
Com um produto pioneiro e um marketing ímpar, a Red Bull transformou-se numa máquina de fazer dinheiro e é essa máquina que alimenta a fortuna de Mateschitz. Com um patrimônio pessoal de US$ 4,1 bilhões, ele é o segundo homem mais rico da Áustria – só perde para Karl Wlaschek, dono de uma rede de supermercados, com US$ 300 milhões a mais que Mateschitz.
Para manter em movimento as engrenagens dessa máquina, o empresário não economiza no marketing. Nada menos que 35% de todo o faturamento anual da Red Bull é investido na promoção da marca. No ano passado, a receita da empresa foi de 3,2 bilhões de euros, com 3,921 bilhões de latinhas do energético vendidas em todo o mundo – o que coloca a Red Bull no ranking dos maiores exportadores da Áustria, onde a bebida é fabricada.
Mais do que um orçamento bilionário para promover a marca, o que vem transformando a Red Bull num fenômeno global de marketing é a forma que Mateschitz trabalha e faz sua equipe trabalhar. Pode-se dizer que a sede da Red Bull é a versão austríaca do Google – conhecido pela forma descontraída de seus empregados. Lá, todo mundo tem liberdade e é incentivado a criar e ter ideias o tempo inteiro. Ninguém precisa ficar perdendo tempo consultando uma infinidade de escalões superiores para pôr as ideias em prática.
Ao mesmo tempo que a informalidade impera, cada um dos quase sete mil funcionários da Red Bull sabe muito bem qual é o seu papel. “Pode-se dizer que Mateschitz é centralizador. Mas também deve-se dizer que ele só centraliza aquilo que não comprometa a performance de sua marca”, diz um executivo do mercado de bebidas, familiarizado com a história da empresa. Outra característica da Red Bull conhecida pelo mercado são os bons salários e a oportunidade de ascensão que ela oferece.
Pedro Navio é um bom exemplo. Está na empresa há dez anos, começou como estagiário e hoje é gerente-geral da Red Bull Brasil. “Mas não é fácil entrar lá. Se você não domina pelo menos dois idiomas, além do seu, já fica na primeira fase do processo de seleção que pode demorar meses para ser concluído”, diz uma jovem que trabalhou por alguns anos na empresa.
O cuidado com sua mina de ouro é tamanho que Mateschitz apressou-se em declarar que sua equipe de Fórmula 1 não faria o abominável jogo de equipe – o mesmo que fez Felipe Massa abrir passagem para Fernando Alonso no GP da Alemanha em agosto e escandalizou o mundo do esporte.
“O mundo inteiro condenou a Ferrari depois do que eles fizeram em Hockenheim e nós nunca sequer pensamos nisso. Um segundo lugar, em circunstâncias corretas, pode ser melhor do que uma vitória em razão de pedidos e confirmações”, diz Mateschitz. De acordo com gente próxima ao empresário, ele estava realmente muito mais preocupado em preservar os valores da marca Red Bull que criou do que em comemorar mais um título ao lado da equipe da RBR.
Traduzindo: ele ficou com medo de que uma atitude antidesportiva contaminasse seu produto. “Queremos estabelecer a Red Bull Racing como uma das três ou quatro equipes de ponta da categoria, lutando por títulos de pilotos e construtores em todas as temporadas. Nossas perspectivas na Fórmula 1 são totalmente de longo prazo”, disse o empresário, que também tem a equipe Toro Roso na competição. A declaração de Mateschitz também responde à pergunta se pretendia vender o nome da escuderia para bancar as despesas crescentes com o time.
A possibilidade surgiu no meio automobilístico junto com a informação de que a Red Bull já não estaria apresentando o desempenho de pouco tempo atrás. De fato, a crise econômica mundial nos últimos meses de 2008 fez as vendas da empresa recuarem em quase 100 milhões de latas entre 2008 e 2009 e o faturamento caiu 1,66%.
Além disso, na esteira do sucesso do energético austríaco, outros produtos similares surgiram e hoje há mais de 15 marcas diferentes de bebida energética no mercado mundial, entre elas a Burn e a Rockstar, distribuída por Coca e Pepsi-Cola, respectivamente. A Red Bull não divulga números globais, mas, pelo menos no Brasil, ela ainda reina absoluta com 60% de participação de mercado, de acordo com dados da Nielsen. Em 2009, a empresa comemorou não só o crescimento de 30% de vendas aqui como o marco histórico das 100 milhões de latas vendidas no mercado brasileiro.
“Nós não levamos o produto para o consumidor, nós trazemos o consumidor para o produto”, diz Mateschitz, para explicar o sucesso de sua empresa e de seu produto pouco saboroso. A escolha do sabor de Red Bull, aliás, é um outro capítulo na história da empresa. “Ele realizou um teste de degustação e ao final escolheu aquele que as pessoas menos tinham gostado”, comenta uma fonte familiarizada com a história da empresa.
O empresário teria justificado a decisão de forma muito simples e objetiva, bem a seu estilo: “Eu não quero que as pessoas gostem de Red Bull. Eu quero que elas amem.” Solteiro por convicção e não por falta de opção, Mateschitz não tem feito outra coisa desde que descobriu o poder dos drinques energéticos: trabalhar incessantemente na marca.
A ideia surgiu nos anos 80, quando Mateschitz era executivo de uma multinacional e viajava com frequência para a Ásia. Em Cingapura, taxistas contaram que a bebida era o combustível usado para enfrentar longas jornadas de trabalho. De volta à Áustria, Mateschitz investiu pouco mais de US$ 500 mil para criar a Red Bull e transformá-la na bebida preferida de jovens entre 18 e 29 anos de idade que adoram passar a noite na balada.
“Eu não sou consumidor do produto, mas admito que acompanho a empresa com muita atenção. O que eles fazem é muito fora da caixa”, diz Silvio Laban, coordenador-geral dos programas de MBA e professor de marketing do Insper. Por “fora da caixa” entenda-se as estratégias de divulgação genialmente simples que a empresa põe em prática para se promover.
Com seus próprios eventos esportivos, a empresa não divide a exposição. “Também não fazem eventos para a massa porque não é a massa que interessa. É o jovem, que passa cada vez menos tempo na frente da televisão”, afirma Laban. Entre as diversas atividades promocionais da Red Bull estão uma corrida de avião – que a empresa inventou em 2001 e que levou 400 mil pessoas ao Aterro do Flamengo, em maio deste ano, só no primeiro dia de competição.
Vários atletas já tentaram atravessar o Canal da Mancha a nado. Pois, em 2003, a Red Bull colocou o paraquedista Felix Baumgartner para fazer a travessia entre a França e a Inglaterra, sobrevoando o canal, sem o auxílio de motores, apenas com um par de asas. Diante dessas ideias, patrocinar um time de futebol parece até meio sem graça. Pois a marca tem duas equipes, o New York Red Bull e o Red Bull Brasil, com sede em Campinas, interior de São Paulo. No total, são mais de 600 atletas patrocinados pela empresa em todo o mundo.
Gente pouco conhecida do grande público, mas com credenciais junto à “galera” que consome o energético de Mateschitz. Uma das maiores criadoras de conteúdo no mundo esportivo, curiosamente a empresa até mantém perfil nas mídias sociais mais badaladas do momento – Twitter e Facebook. Mas não é um campeão de audiência. No microblog, por exemplo, tem apenas 94 mil seguidores.
Pouco, considerando-se o estardalhaço que a marca faz o ano inteiro e comparando com outras empresas como a rede de cafeterias Starbucks que possui um milhão de seguidores. “Também não é por acaso”, diz o professor do Insper. “A Red Bull sabe que as pessoas estão mais interessadas em saber o que os consumidores têm a dizer sobre uma empresa do que ouvir o que a empresa fala a respeito de si mesma”, afirma Laban.
A Red Bull e seu criador, o bilionário Mateschitz, realmente não querem caminhar na mesma direção em que todos estão indo. Estima-se que apenas 20% do total investido pela empresa em marketing seja gasto com a publicidade tradicional. A propaganda, cujo slogan diz que “Red Bull te dá asas”, já está devidamente fixada na cabeça do consumidor e tudo o que a empresa precisa é continuar inventando moda. E ela inventa.
As novidades – ainda inéditas no mercado brasileiro – são um refrigerante à base de cola, o Red Bull Cola, e uma operadora de telefonia celular, a Red Bull Móbile, que anda fazendo sucesso na Áustria, na Suécia e na Hungria. A empresa, que já está em 160 países com seu energético, não é mais uma companhia de uma marca só e Mateschitz dá sinais de que o céu é o limite quando o assunto é criar negócios e divulgá-los ao mundo.
Não é só ele que leva a máxima a sério. O estudante de engenharia Leonard Ang voltará a Salzburgo, em 2012, para defender seu título de campeão internacional de aviãozinho de papel. “Como venci a competição do ano passado, estou automaticamente inscrito para a próxima. E já estou me preparando”, diz o estudante, que, depois do título, passou a consumir ainda mais o energético com dois touros vermelhos na embalagem. E isso é tudo o que Mateschitz quer.
Que jogada de marketing! A Coca-Cola lançará uma linha de esmaltes, baseada no produto Diet Coke. Quem comprar 1 litro do refrigerante, ganhará 1 vidrinho do esmalte. Disponível em 4 cores, veja as imagens e a campanha: http://portalexame.abril.com.br/marketing/noticias/coca-cola-cria-linha-esmaltes-560269.html
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