– Invenções práticas e inteligentes: falta somente o empurrãozinho…

Muitas pessoas são natas empreendedoras, faltando apenas o dinheiro para que suas boas ideias se concretizem. Às vezes, são pequenos e práticos inventos criativos que ajudam no dia-a-dia e ninguém nunca pensou nisso.

Digo isso pois conheci a página virtual do inventor Paulo Gannam, que nunca vi pessoalmente, mas me admirei pelo seu trabalho e inteligência

Recebi a mensagem dele e faço questão de compartilhar. E quem quiser investir em seus empreendimentos, acho muito pertinente. Abaixo, alguns exemplos:

Veja estes 4 posts das minhas invenções que já estão com patente requerida no INPI:
 
 
 
 
 
 Além destes produtos, tenho mais de 800 ideias “cruas” estocadas (não desenvolvidas e sem patente, somente breve descrição apontando um problema e sua solução pela criação de um novo produto), e procuro startups, empreendedor, investidor etc, para me ajudar a peneirar estas ideias, desenvolvê-las, patenteá-las e lançá-las no mercado.
 
Procuro ainda apoio para inserir projeto de alteração da lei de propriedade industrial, da lei de inovação e de alteração na CF para melhorar as condições de trabalho e direitos de inventores autônomos, pessoas físicas.
 
Escrevi alguns artigos sobre o tema invenções e inovações que poderiam ajudar
 
Veja dois deles:
 
 
Aqui um videozinho que fiz em meu celular, de 11 minutos, falando sobre o meu trabalho como inventor
 
Paulo é um cara de ideias e propósitos incríveis, como se vê. Que tal ajudá-lo? Quem tiver parceiros ou contatos que possam viabilizar tais empregos, replique!

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– Uma Carteirinha mais do que especial!

Minha filha Marininha sempre se preocupa com boas e importantes causas. E vejam só que criatividade: inventou a “carteirinha do bebê”, um documento completo de dados das crianças para ajudar os pais e o cuidado da saúde.

A postagem dela está em: https://blogdamarinaporcari.wordpress.com/2017/11/20/info-baby-a-carteirinha-do-bebe/

O blog dela é: https://blogdamarinaporcari.wordpress.com

Abaixo, o que ela escreveu lá:

INFO BABY, A CARTEIRINHA DO BEBÊ

Muitas pessoas passam transtornos na hora de registrar seu bebê ou quando precisa  provar que é seu filho (ou até mesmo quando tem dúvida sobre alguma informação de seu bebê).

Isso não é mais um problema agora graças a tecnologia. Eu mesma criei algo que pode acabar com este problema: a carteirinha do bebê, tem dados, nome, e até os nomes de todos os parentes próximos! Custa:

  • Modelo simples: R$ 5,00
    Modelo médio: R$ 10,00
    Modelo complexo: R$ 15,00

Basta entrar em meu blog (clique nos comentários) para a encomenda das carteirinhas:

1- Deixe seu endereço:

Nomes dos parentes e o que são da criança, como foi a gravidez, informações do bebê, foto da criança, data de nascimento e o hospital da criança. A e não se esqueça de colocar a primeira palavra da criança, alergias, tipo sanguíneo e preencher a tabela a seguir:

2- Tabela do (a) bebê :

Peso:
Atura:
Batizado:
Madrinha:
Padrinho:
Peso ao nascer:
Altura ao nascer:
Necessitou de UTI?
Médico:
Alergias:
Tipo sanguíneo:

3- Nome dos parentes:

Mamãe:
Papai:
Tata(o):
Pet:( Raça e nome)
Vovós:
Vovôs:
Titias:
Titios:

4- Data de nascimento:

Nome:
Hospital:
Informações da gravidez:

Claro, tudo isso lá nos comentários do meu blog, é só copiar e colar as tabelas e preencher as informações, veja um exemplo:

Esta é a capa da carteirinha:

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Esta é a contra capa:

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ESTOU ESPERANDO A MENSAGEM DE VOCÊS!!!

– A Preguiça é o segredo do sucesso!

Curioso. Walcyr Carrasco, autor de novelas, escreveu em sua coluna semanal na Revista Época que sua grande fonte de inspiração é a… preguiça!

Além disso, para ele:

A preguiça é uma vantagem para a sobrevivência, que faço questão de exercer.

Como eu não tenho um salário polpudo como noveleiro da Globo, não posso exercer minha vontade de nada fazer. Que pena!

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– Confiança no seu trabalho: você a tem?

Ótimo artigo para profissionais de qualquer ramo: o quanto “você confia no seu taco?”

Compartilho esse comprido, irreverente, diferente e ótimo texto!

UM PAPO SOBRE CONFIANÇA E BUNDAS-MOLES

Por Matheus de Souza (https://www.linkedin.com/in/matheusdesouza)

Tem tantas pessoas talentosas por aí desperdiçando seu potencial por falta de confiança. Elas esperam que os outros acreditem nelas, mas não acreditam em si mesmas. Isso dói, cara.

A confiança é a base onde nossas vidas estão construídas. A confiança deve estar presente em relacionamentos, parcerias de negócio, lançamentos de produtos. Deve estar no botão enviar. No publicar. A confiança leva as coisas adiante.

Viver socialmente requer que, na maioria das vezes, não compartilhemos nossas opiniões, pensamentos e pontos de vida sobre o mundo. A sociedade quer que você seja um trabalhador dócil. Que escute as regras e faça seu trabalho para que as engrenagens continuem rodando.

Ah, e não podemos esquecer de bater o ponto. A sociedade pira quando não o fazemos. Já que, pra ela, o que importa são as horas trabalhadas, não o resultado entregue. E os prazos? Amigo e amiga, foda-se a criatividade quando se tem um prazo. É engraçado que a palavra inglesa pra isso seja deadline. Numa tradução literal, data limite. Pra nossa criatividade, a data da morte. Aos poucos os deadlines, cada vez mais apertados, vão nos corroendo por dentro. E nos matando.

Só há uma versão de você — por que desperdiçar seu talento?

Pra começar, saiba que você é um ser singular. Não há ninguém como você no mundo. Ninguém com suas experiências de vida, suas vivências ou seus pontos de vista.

Eu sei que isso soa meio insosso, mas é verdade, parceiro. Ninguém sabe a merda que você passou e acredito que você deva ter algum dom para compartilhar com o mundo.

O meu eu acho que é a escrita. Ela tem me proporcionado momentos únicos cada vez que clico em publicar. Das trocas de experiências nos comentários à mais recente loucura que a internet me proporcionou: hermano traduziu texto meu pro espanhol e saí numa revista de negócios gringa. E aí te/me questiono: se no primeiro comentário negativo — e acredite, mano, tem uma galera que não pega leve — eu tivesse abandonado a escrita?

Para ter uma confiança inabalável em si mesmo, você precisa ser razoável. E você precisa violar algumas normas sociais. Provavelmente uma das melhores coisas que aprendi na faculdade foi que muitas dessas regras nos são autoimpostas. E aí te digo que nossos destinos podem ser controlados se alterarmos essas regras. Pise fora da zona de conforto e você nunca mais terá vontade de voltar pra ela. Desafie os outros, desafie os conceitos de certo e errado.

Eu meio que tô fazendo isso nesse texto. O padrão imposto pelas normas de marketing de conteúdo, ou melhor, pelos algoritmos dos mecanismos de busca, é que eu use um conjunto de técnicas de SEO. Sabe aqueles textos que eu e muitos por aí fazemos do tipo “X dicas pra você”? Fazemos isso porque é mais fácil você clicar no texto com um título desses. As dicas numeradas, inclusive, utilizam um recurso chamado heading tags. São esses subtítulos que garantem que você nos encontre no Google quando faz uma pesquisa.

Me pergunta se curto escrever nesse estilo? Acho uma bosta. Meu autor favorito é o Jack Kerouac, não o insira o autor mais vendido de autoajuda do momento. Mas a parada é que eu tô no jogo, sacou? Meu negócio é o texto corrido, uns palavrões, umas gírias. Não tenho paciência pra esses artigos enlatados — o que pode soar completamente contraditório, já que também faço isso e, inclusive, vendo isso —, mas é como falei: eu tô no jogo. Não fossem esses padrões (veja eles aí novamente), você provavelmente não teria lido meus outros textos. E talvez nem leia esse, já que tô fugindo do padrão.

O ponto é que tem muita gente querendo passar uma mensagem legal, mas essa galera acaba sendo obrigada a se colocar dentro de um padrão para que o seu trabalho chegue a um público maior. Pode nos chamar de vendidos, se você se sentir melhor com esse termo. E aí, cara, acabamos todos no mesmo balaio. Essa é a real. Você sai no G1, as pessoas te elogiam, seu ego vai nas alturas, todo mundo fica feliz. E vão surgindo as alcunhas. Guru do empreendedorismo, empreendedor de palco, meninos e meninas do Vale. E quando rola uma treta tipo o lance da Bel Pesce, toda uma geração é posta em xeque. A sociedade não perdoa.

Mas vamos falar sobre empreendedorismo. E vou mudar de assunto sem colocar uma tag h3 como subtítulo. Vemos as notícias e histórias do Vale do Silício e tentamos replicá-las aqui. Mas é foda, cara. São poucas as sociedades que incentivam o empreendedorismo. E o Brasil não é uma delas. Os americanos, com quem temos uma relação de amor e ódio, desde pequenos são incentivados a pensarem por conta própria e expressarem seus talentos para o mundo. É por isso que eles são fodas em várias áreas. Tem os melhores atores, os melhores esportistas, os melhores tudo — tá, não é só por isso, mas ajuda muito.

Sem falar das leis fiscais. Tenta abrir uma empresa nos EUA e uma no Brasil. E os programas de apoio e fomento à startups? Ah, mas no Brasil tem vários editais. Vou contar um caso pra vocês, então. Sou sócio do Projeto CR.U.SH, uma startup de mobiliário digital open source. Na metade do ano fomos contemplados no Sinapse da Inovação, um programa de incentivo a criação de empresas de tecnologia do estado de Santa Catarina. Prêmio de R$60 mil e uma bolsa de R$2.500,00 durante 1 ano. Estamos em meados de setembro. Pergunta se já recebemos? Três meses de atraso — até agora. Cê acha que os gringos iam dar um mole desse?

A real sobre confiança

Tem outro princípio sobre o uso das heading tags que é a escaneabilidade. Essa não tem haver com os mecanismos de busca. O negócio é com o elemento humano atrás da tela. Esses subtítulos ajudam o leitor a escanear o texto em busca de informações relevantes. Do contrário, há o risco do cara pensar “ah, não tô com saco pra textão”. E aí ele clica no x e aquelas horas que você passou escrevendo não valeram 10 segundos do tempo dele.

Mas voltemos pra confiança. Eu tenho uma troca muito legal com o meu público no LinkedIn e sempre rolam alguns insights lendo os comentários. Uma coisa que notei esses tempos é que muitos de nós somos extremamente idealistas quando jovens, mas com o passar do tempo, quando precisamos nos estabelecer num trabalho comum das 08h às 18h e, principalmente, que pague nossas contas, muitos dos nossos sonhos e esperanças desaparecem e começamos a perder a confiança em nós mesmos. Perdemos aquele brilho nos olhos, saca? Nossos dias ficam cinzentos, você entra em modo automático e apenas torce para que o final de semana chegue logo.

Mas, cara, é seu dever ter confiança em si. Quando você tem um forte senso de dever, seus medos tornam-se menos reais e fica mais fácil compartilhar seus dons com os outros. Eu morria de medo de publicar meus textos online. Nos 20 primeiros, por aí, fechei a seção de comentários. Não estava preparado para o feedback. Aí um dia recebi um e-mail de um cara dizendo que adorava meus textos, mas nunca teve a oportunidade de comentar isso neles. Pensei: porra, cara! Ó o que eu tô perdendo.

Cada vez que me sento nessa cadeira é uma luta pra escrever e fazer o trabalho criativo. Tem vários dias que sento aqui, fico olhando o cursor do editor de texto piscar e não acontece nada. Pego um café, perco um tempo procurando uma playlist com o termo concentração no Spotify e tento de novo. O tempo passa e vou me frustrando. Será que não tenho mais nada para contribuir com os outros? A fonte secou? Secou nada, cara. Tu és foda. Eu sou foda. Cadê a confiança?

Minha confiança aumentou muito quando percebi que fragmentos do que eu escrevo podem ajudar alguma situação vivida por alguma pessoa em algum lugar do mundo. Sim, em algum lugar do mundo. Tenho leitores de toda a comunidade que compartilha a língua portuguesa. Angola, Moçambique, Cabo Verde, Timor Leste, Macau, Guiné Bissau, São Tomé e Príncipe e, claro, Portugal. Esqueci de alguém? Escrevi de cabeça, hoje acordei meio puto com o Google. Ah, tem também a galera que leu aquele meu texto em espanhol. A AmerícaEconomía circula em toda a América Latina, então o texto chegou pra muita gente.

E aí me perguntam: Tá, Matheus, mas estás ganhando dinheiro com o blog? Mas porque o foco de tudo o que fazemos é o dinheiro, porra? Não sou hipócrita, gosto de dinheiro, mas pô… Não tem dinheiro que pague a sensação de ver que, de alguma maneira, você fez a diferença na vida de alguma pessoa. E isso é o tipo de coisa que só rola quando você destrói seus medos e tem confiança em si. No meu caso, só rolou quando permiti que as pessoas comentassem em meus textos.

Muitos de nós não deixamos um legado porque temos medo de que nossas necessidades básicas, ou melhor, as necessidades básicas impostas pela sociedade não sejam atendidas. O carro novo, a casa maior, as roupas de marca. E digo legado porque você sabe, né, um dia todos nós vamos embora dessa vida. Serião. Ou seja, cê tem uma chance, parceiro.

Seja um tolo

Tô sendo tolo ao pensar que terei quase 1 milhão de visualizações com este escrito igual tive neste texto. Mas eu precisava disso. Qualquer um que vai contra as regras da sociedade é visto como um tolo. Foi assim com vários caras fodões que fizeram coisas grandiosas. Pra nossa geração o mito dessa descrição é, certamente, Steve Jobs. Mas vamos voltar um pouco e deixar a tecnologia de lado. Vamos falar de caras que pensaram na coletividade. Vamos falar de Gandhi, Mandela, Luther King Jr. Muitos heróis, santos ou mártires colocaram suas vidas em risco para defenderem suas crenças. Sacrificaram suas vidas pelo coletivo e conduziram a raça humana adiante.

Para qualquer trabalho criativo que você faça ou qualquer coisa que você faça fora das normas, tenha a certeza de que será ridicularizado. Os caras que citei foram. As pessoas não gostam de outras pessoas que fazem coisas diferentes. Já contei aqui da vez em que fui ao Museu de Arte Moderna (MoMA) de Nova York e achei tudo aquilo uma merda. O fato é que cheguei lá cheio de preconceitos e com a ideia pré-concebida de que qualquer risco é arte. Ignorância. Mesmo.

Agora te encorajo a ser um desajustado — não vou copiar e colar a propaganda épica da Apple, relaxa. Não siga o rebanho, abra seu próprio caminho. É meio loko eu escrever isso porque eu realmente estava seguindo o rebanho. Quero dizer, eu tô no jogo, mas eu posso ter meu próprio estilo. Uns headlines tags aqui e ali, mas eu posso fazer o meu trampo, não apenas seguir uma fórmula mágica de sucesso que promete máximo engajamento e trocentas mil curtidas. Eu não quero só visualizações, curtidas e o caralho à quatro, eu quero dar tapas na cara das pessoas. Tapas metafóricos, evidentemente.

Haters

A internet é foda. A linha tênue entre sucesso e fracasso é realmente fina por aqui. Uma palavra mal colocada e pronto. Já era. A galera cai de pau. E dói. Se meu texto tem 100 comentários, sendo 98 positivos e 2 negativos, aqueles 2 filhos da puta mexem comigo. Mas aí entra a confiança. Aprendi a me apegar aos 98 e ignorar os 2. Porque pô… São 98. Independente da sua proporção de haters, se apegue aos comentários positivos da galera que te quer bem. Críticas? Só se forem construtivas. O resto deixa pra lá.

A melhor maneira de lidar com esses caras? Fazendo um trabalho melhor ainda. Confiança, mano.

Onde está a sua rebeldia natural?

Ontem enviei um e-mail pro pessoal da minha newsletter perguntando qual o maior desafio profissional que as pessoas tem enfrentado. A galera se engajou e já recebi mais de 100 respostas — agora quero ver dar conta de responder todo mundo, haha.

Esse meu texto é sobre confiança por dois motivos:

Percebi que tem muita gente na pior justamente pela falta dela.

Teve um cara, que vou chamar carinhosamente de Leo Tolstoy, que me respondeu de volta com algumas sugestões e questionamentos. Na real, ele me abriu os olhos.

Em determinado trecho ele chama minha geração de bundas-moles e diz para eu fugir do politicamente correto. O Tolstoy tem razão. O sucesso por vezes nos cega. É muito cômodo pra mim fazer um texto caça-níquel de cliques com um título “X dicas para você” ou “Como fazer tal coisa” e 500 palavras do que este meu manifesto com mais de 2000 palavras.

Tolstoy cita, com razão, nossa falta de culhões. Nosso medo de tocar o dedo na ferida e deixar de fazer parte do clubinho.

Por isso a necessidade desse texto. Ele foi escrito pra aumentar a minha confiança, a sua e a do Tolstoy em nossa geração.

Vamos ter mais confiança em nós mesmos. Vamos fazer a diferença nessa porra de mundo. Vamos deixar um legado.

Não quero mais ser um bunda-mole.

Boa semana.

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– Reinventar-se, renovar-se, repensar-se…

Disse Jesus a Nicodemus:

Necessário vos é nascer de novo”. Jo 3, 7b.

Essa passagem bíblica é oportuna para vários pontos de discussão: religiosa, social e profissional.

RELIGIOSA, pois mostra que a conversão é necessária para mudanças de condutas e práticas antes condenáveis ou indevidas;

SOCIAL, pois nos permite repensar em determinados comportamentos frente amigos, sociedade e até intimamente;

PROFISSIONAL, pois, cá entre nós, administradores de empresas: práticas como learning organizacions, destruição criativa e dentre outras tantas, não há esse princípio cristão de renascer (ou tecnicamente, ‘reinventar-se’)?

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– Há 44 anos nascia o telefone celular!

E o telefone celular faz 44 anos. Mas chegou ao Brasil só em 1996…

Lembram daqueles primeiros “tijolos” da Telesp Celular? Muitos o usavam como objeto de ostentação. Tarifas caríssimas!

Me recordo do meu primeiro celular: um Startac da Motorola! E era uma revolução para a época. Hoje, nós não conseguimos viver sem o celular, que se transformou não só simplesmente em aparelho telefônico, mas pager, computador de mão, calculadora, relógio…

Olha o primeiro aparelho, o DynaTAC da Motorola, com seu inventor, Mr Cooper:

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– O conselho do Guru de Steve Jobs aos empreendedores!

Nolan Bushnell já foi citado pelo falecido Steve Jobs (o gênio criativo fundador da Apple) como seu guru e mentor. Nolan é o fundador da Atari (lembram-se do sucesso do video-game da década de 80?), e conta algumas particularidades sobre seu pupilo e dá dicas para administradores e empreendedores:

Extraído de Revista Veja, Páginas Amarelas, pg 17-20, ed 16/01.

“Muitos executivos temem arriscar. Perigoso é não arriscar. A falta de inovação leva ao declínio da empresa (…). Países pobres como o Brasil têm de se livrar do complexo de inferioridade para começar a inovar. Tenho certeza de que há jovens brasileiros com potencial para ser novos bilionários da web. Eles precisam só de incentivo (…) Steve Jobs não gostava de tomar banho, cheirava mal, mas ele tinha o mais importante: faísca nos olhos só exibida por gênios da criatividade“.

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– Dinheiro ou Criatividade para Inovar? Sobre Competência Financeira versus Ciência Profissional.

Sempre questione a relação Competência Financeira X Competência Intelectual/Administrativa. Nem sempre ter dinheiro significa ter sucesso.

Veja só: o conhecidíssimo Clemente Nóbrega, em seu enésimo excepcional artigo, escreveu a respeito dos investimentos minguados no Brasil em INOVAÇÃO. E desafia: se investirmos mais dinheiro, teremos mais inovação?

Ele duvida. Responde que nem sempre dinheiro se transforma em bons resultados.

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI177094-16644,00-O+FATOR+DECISIVO.html

O FATOR DECISIVO

O Brasil investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB. Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido.

por Clemente Nóbrega

Em um artigo publicado em 2007, mostrei a correlação entre incompetência para inovar e instituições fracas – não há inovação sem que na sociedade haja confiança institucionalizada. Pesquisas mostram que não melhoramos nisso, mas temos outros pecados também. Fala-se que o país investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB (países ricos, duas ou três vezes mais). Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido. Eu não aumentaria investimentos, rearranjaria recursos que já estão no sistema. Veja só. No mundo da gestão (de qualquer coisa, privada ou pública), só o que legitima é resultado – output, não input. Sucesso não é medido pelo que entra no sistema, mas pelo que sai dele. Não número de policiais nas ruas, mas redução de crimes. Não campanhas de vacinação, mas diminuição de doenças. Claro que inputs são aproximações – proxys, como dizem, para resultados esperados, mas um gestor que se limita a proxys não é um gestor, é um burocrata.

A Apple – empresa mais inovadora do mundo – investe bem menos em inovação do que a média das empresas de tecnologia, mas obtém muito mais resultado. É mais produtiva em inovar. Numa empresa, os dirigentes estabelecem diretrizes (metas a atingir e meios para que sejam alcançadas). Ex: “Queremos que, dentro de cinco anos, 20% de nossas receitas estejam sendo geradas por produtos que não existem hoje”. Os recursos que vão ser alocados para que a diretriz seja cumprida dependem da meta a alcançar, não é simples? O que as empresas inovadoras têm são processos gerenciados em função de metas de output de inovação. Assim: “Se tudo continuar sendo feito como vem sendo feito, cresceremos ‘x%’ ano que vem. Mas se quisermos inovar, então, em cima de ‘x%’, colocaremos, digamos, mais um ou dois pontos percentuais, que têm de vir de inovações. Ficando no ‘papai &mamãe’, cresceríamos 20%, mas a meta é 22%. Esses 2% além do ‘esperado’ são inovação na veia. O investimento para chegar lá será um percentual desse ‘extra’ que espero obter (um percentual aplicado aos 2%). Os 2% de inovação terão de ser desdobrados por todas as áreas produtivas da empresa. Cada uma dará sua contribuição para o todo. Não sabem como fazer? Treine-os, há método para isso. A unidade bateu sua meta de inovação? Prêmios, bônus, fanfarras. Não bateu? Bem, o que acontece com um vendedor que não vende? Com um financeiro que não planeja o fluxo de caixa? Não há mistério. É gestão pelas diretrizes. Tem meta, prazo, responsabilização e plano de ação. A cada período tudo se repete – um delta além do ‘papai & mamãe’, incorporando os ganhos do período anterior”.

A Apple investe bem menos em inovação do que
 a média, mas obtém muito mais resultado

Órgãos fomentadores de inovação devem parar de se medir pelo dinheiro que injetam no sistema, como se isso garantisse resultado. Sem gestão, não garante. O input que conta é conhecimento, mais que dinheiro. Atenção: o investimento em inovação (como percentual do resultado) tem de diminuir com o tempo, mas riqueza nova tem de ser criada continuamente. Possível, mas só com gestão da inovação.

* Clemente Nobrega é físico, escritor, consultor de empresas e autor do blog Ideias e Inovação no site de Época NEGÓCIOS

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– A Apple está rindo com o bilionário prejuízo da Samsung?

Em reais, a fortuna ultrapassaria os 50 bilhões!

Sabe o que significa esse valor?

O prejuízo com os smartphones Galaxy Note 7 que a Samsung lançou e que começaram a explodir…

Abaixo, extraído de: http://istoe.com.br/samsung-galaxy-note-7-o-erro-de-us-17-bilhoes/

O ERRO DE US$ 17 BILHÕES

Esse é o prejuízo que a Samsung terá com o fim da produção do Galaxy Note 7, smartphone que foi recolhido depois de uma série de explosões. Agora, o grande desafio da empresa é recuperar a credibilidade

Lançado em agosto, ao som do tema que a Samsung criou para a Olimpíada do Rio, o Galaxy Note 7 foi recebido com entusiasmo pelo mercado e pelos especialistas. Tinha tudo para ser um celular cobiçado: bonito, com câmera boa e bateria que poderia durar longas horas. Um mês depois, quando os primeiros relatos de explosão do aparelho começaram a se espalhar por Coreia do Sul, Estados Unidos e Europa, a empresa foi obrigada a convocar um recall e algo sinalizava que, de uma grande aposta, o Note 7 se transformaria em um tremendo fiasco. Na terça-feira 11, a previsão se confirmou. A empresa anunciou que investigava novos casos de superaquecimento e incêndio de dispositivos substituídos e decidiu interromper permanentemente a produção do celular. O custo estimado do erro de colocar os consumidores em risco? Ao menos, US$ 17 bilhões – ou mais do que as receitais anuais de uma gigante do porte da Ambev.

IMPACTO

Os consumidores que adquiriram o modelo foram aconselhados a trocá-lo e a Samsung se comprometeu a reembolsá-los (O Galaxy Note 7 nunca chegou a ser lançado no Brasil). Apesar de ter reafirmado que a segurança dos clientes está no topo das prioridades, a companhia deverá sofrer ainda mais com o episódio – na quarta-feira 12, ela reduziu a estimativa de lucro no terceiro trimestre em um terço. “Parte do problema com o aparelho é que nem a Samsung parece saber o que ele tem de errado”, disse à ISTOÉ Tuong Huy Nguyen, analista da consultoria Gartner. “Eles achavam que o problema estava na bateria, mas depois do recall, ele continuou, então pode estar em outro componente. Se tivessem que recolher os aparelhos de novo, as pessoas ficariam frustradas.” Para Nguyen, o arranhão na credibilidade poderá ser duradouro porque um consumidor comum provavelmente não se lembrará do exato modelo que ele viu pegando fogo num vídeo que circulou pela internet, mas deverá se lembrar que era da Samsung e evitará a marca.

No Brasil, o impacto deve ser bem menor. “O fato ocorrido num único modelo não deve comprometer a reputação e a penetração da Samsung no mercado brasileiro no curto e no médio prazo”, afirma Diego Silva, analista da IDC Brasil. Ele argumenta ainda que, na linha premium, de aparelhos que custam na faixa de R$ 3 mil, a fabricante sul-coreana tem uma oferta consolidada e que o Galaxy Note nunca teve um movimento de vendas expressivo em unidades.

  • Um vídeo com um Note 7 em chamas numa lanchonete na Coreia do Sul teve mais de 1,8 milhão de visualizações
  • As companhias aéreas proibiram os passageiros de utilizar o aparelho da Samsung durante o voo
  • As ações da empresa sul-coreana caíram 8% na terça-feira 11 após o anúncio do encerramento das vendas do Note 7
  • Analistas estimam que a empresa vai deixar de vender 19 milhões de aparelhos
  • A mancha na reputação da Samsung pode atingir outros aparelhos da linha Galaxy

Fotos: Kim Hong-Ji/AFP; Andrew Zuis/AP

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– Renascer dia-a-dia, Reinventar-se, Repensar-se

Disse Jesus a Nicodemus: “Necessário vos é nascer de novo”. Jo 3, 7b.

Essa passagem bíblica é oportuna para vários pontos de discussão: religiosa, social e profissional.

RELIGIOSA, pois mostra que a conversão é necessária para mudanças de condutas e práticas antes condenáveis ou indevidas;

SOCIAL, pois nos permite repensar em determinados comportamentos frente amigos, sociedade e até intimamente;

PROFISSIONAL, pois, cá entre nós, administradores: práticas como learning organizacions, destruição criativa e dentre outras tantas, não há esse princípio cristão de renascer (ou tecnicamente, ‘reinventar-se’?)

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– A alegria dos pais é ver os filhos superando-os

Filha imaginando o papai e a mamãe na idade dela.

Pai e mãe imaginando a filhinha na idade deles.

VIVA A EVOLUÇÃO!

Permitamos que as crianças (e os pais também) mantenham sempre vivos os sonhos.

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– As Inovações Japonesas da Pepsi

Melancia Salgada, Yogurte, Morango Pink, Extra e Black: novos, excêntricos, mas rentáveis sabores da Pepsi, que resolveu testar seus produtos no Japão!

Extraído de: http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/pepsi-lanca-sabores-excentricos-no-japao

PEPSI LANÇA SABORES EXCÊNTRICOS NO JAPÃO

Companhia lançou o “melancia salgada”, “Pepsi branca com iogurte” e “morango pink” para atender o gosto dos consumidores japoneses

– A Pepsi vem lançando refrigerantes exclusivos para atender o gosto dos consumidores japoneses. As últimas novidades são os sabores especiais “melancia salgada”, “Pepsi branca com iogurte” e “morango pink”.
A primeira adaptação feita pela companhia no Japão foi a Pepsi Extra, bebida com um maior teor de cafeína e açúcar, comercializada em latas no formato slim, com 200 ml.

O produto é trabalhado localmente como um energético e é promovido como sendo ideal para afastar o sono.

Outro lançamento, a Pepsi Black, é voltado para o público adulto e conta com 50% menos açúcar que a versão tradicional. Já a Pepsi Dry é outra opção excêntrica, já que não possui sabor doce.

Novos sabores de Pepsi no Japão

– Batatas Emoji!

Olha que curioso: o Outback fará a farra da criançada com batatas sorrisos “versão carinhas”!

Extraído de: http://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2016/06/30/rede-de-restaurantes-outback-vai-vender-batata-frita-em-forma-de-emoji.htm?cmpid=tw-uolnot

REDE DE RESTAURANTES OUTBACK VAI VENDER BATATA FRITA EM FORMA DE EMOJI

Comuns nas mensagens via aplicativo de celular, os emojis –ou simplesmente figuras– ganharam uma versão comestível. A partir desta quinta-feira (30) já está disponível no cardápio da rede de restaurantes Outback batatas fritas em formato de coração, sorriso, rosto apaixonado, polegar para cima (curtir), entre outros.

Ao todo, são 12 figuras feitas de batata. Os clientes poderão pedir as batatas emoji como acompanhamento de seus pratos ou em porções separadas, com dez unidades, ao preço de R$ 22.

O lançamento é uma parceria da rede de restaurantes com a fabricante de batatas congeladas McCain. Segundo o Outback, as batatas emoji serão vendidas com exclusividade nos 79 restaurantes da rede no Brasil até o final de agosto.

A partir de setembro, as batatas em forma de emoji poderão ser encontradas também em supermercados e em outros restaurantes.

O Outback não é a primeira rede a vender batata frita em novos formatos. No ano passado, o McDonald’s lançou a batata em forma de Minions, os famosos personagens amarelos de “Meu Malvado Favorito” que ganharam um filme próprio.

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– Há 43 anos nascia o telefone celular!

E o telefone celular faz 43 anos. Mas chegou ao Brasil só em 1996…

Lembram daqueles primeiros “tijolos” da Telesp Celular? Muitos o usavam como objeto de ostentação. Tarifas caríssimas!

Me recordo do meu primeiro celular: um Startac da Motorola! E era uma revolução para a época. Hoje, nós não conseguimos viver sem o celular, que se transformou não só simplesmente em aparelho telefônico, mas pager, computador de mão, calculadora, relógio…

Olha o primeiro aparelho, o DynaTAC da Motorola, com seu inventor, Mr Cooper:

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– Empresas Inovadoras Sofrem como Outras Quaisquer

Olha que bacana: a Revista Época trouxe uma matéria interessante sobre inovação e inovadores, além das dificuldades que elas possuem no dia-a-dia, especialmente em relação aos rumos e a concorrência.

Abaixo, extraído de: http://is.gd/1o4SW7

AS EMPRESAS DO MUNDO DIGITAL NÃO SÃO TÃO DIFERENTES ASSIM

Elas têm a fama de ser irreverentes e inovadoras. Na realidade, sofrem dos mesmos dramas que todas as corporações

por Rafael Barifouse

Toda empresa digital que se preze narra uma história épica para definir sua origem. É a garagem onde Steve Jobs e Steve Wozniak criaram o primeiro computador pessoal e a Apple. O encontro fortuito entre Larry Page e Sergey Brin, a dupla do Google, na Universidade Stanford. Ou a solidão de Mark Zuckerberg em seu dormitório de Harvard, onde nasceu o Facebook. Seus fundadores costumam proclamar-se ícones de novas corporações, cujos princípios misturam a informalidade nos trajes e os ideais comunitários da contracultura à ambição inovadora e à competitividade dos grandes empreendedores. O mundo corporativo tradicional é visto como um ambiente de torpor e sisudez. Os empreendedores digitais nunca estão interessados apenas no negócio – querem mudar o mundo. Tal narrativa costuma vir embalada em palavras de ordem e slogans revolucionários – “Pense diferente”, da Apple; ou “Não seja mau”, do Google. “É uma promessa atraente. Entretanto, sugere uma nova leva de livros de negócios, essas corporações não agem de modo tão diferente. Elas podem não ser exatamente más, mas sua abordagem da influência e do crescimento persegue um caminho bem repisado, implacável”, escreve na revista The New Yorker o jornalista Nathan Heller. “Atrás delas, paira a sombra pesada das empresas disseminadas, gananciosas e tacanhas de outrora.”

Um dos livros recentes é A eclosão do Twitter (Companhia das Letras), de Nick Bilton, repórter e colunista do jornal The New York Times. Até há pouco tempo, a lenda original do Twitter era narrada assim: Jack Dorsey era engenheiro da Odeo, uma empresa de rádio on-line à beira da falência que pedira aos funcionários ideias em busca de uma salvação. Dorsey propôs um sistema de mensagens em que o usuário informava o que fazia. A ideia, prossegue a lenda, surgiu quando ele era criança – e voltou anos mais tarde, quando viu um sistema parecido em táxis.

Essa versão da gênese do Twitter foi reproduzida por toda reportagem que tentou narrar as transformações trazidas pelas mensagens de 140 caracteres. Bilton conta que não foi bem assim. Ele relata uma criação bem mais colaborativa. Dorsey teve a ideia, mas não teria feito nada com ela se o criador da Odeo, Noah Glass, não o tivesse estimulado. Foi Glass quem batizou a empresa e deu ênfase à conexão de pessoas. Evan Williams ajudara Glass, seu amigo, a abrir a Odeo com o dinheiro ganho com a venda da rede de blogs Blogger ao Google. Foi sob seu comando que o Twitter se converteu numa forma de compartilhar o que ocorria no mundo, por meio de informações e  notícias, não apenas relatos narcisistas do tipo “o que estou fazendo”. Como instrumento de mobilização no Oriente Médio e canal de notícias em tempo real, o Twitter ganhou fama mundial. Por fim, Biz Stone, o quarto cofundador, foi seu eixo moral. Lutou para manter o serviço politicamente neutro, ao negar pedidos do governo por informações dos usuários. Sem qualquer um dos quatro, o Twitter dificilmente seria o que é hoje. “Esse tipo de mito é comum no Vale do Silício”, diz Bilton. “Um cara diz que teve uma ideia no bar e, anos depois, ela vira  um negócio bilionário. Raramente é verdade. As pessoas contam essa história para aparecer bem na foto, mas normalmente é algo construído por um grupo. Quando a lenda funciona, essas pessoas ganham o poder que buscavam.”

Como quase sempre acontece quando há poder e dinheiro envolvidos, disputas pelo controle do Twitter se seguiram. De forma intensa para os padrões do Vale do Silício. Considerado inapto para gerir a empresa, Glass foi tirado do comando por Williams, com apoio de Dorsey. Foi apagado da história do Twitter. Dorsey assumiu a presidência, e não fez um bom trabalho. Insatisfeito, Williams obteve o apoio de investidores para demitir o amigo e assumir o posto. Magoado, Dorsey peregrinou pela imprensa contando a origem do Twitter como seu grande protagonista. Depois levou a cabo a segunda parte da revanche. Como Williams demorava para decidir e tinha um fraco por contratar amigos, deixou insatisfeitos os investidores. Dorsey captou a insatisfação, a levou ao conselho e tirou Williams da presidência. Nada disso chegou ao mercado. Para todos os efeitos, o Twitter era uma típica empresa digital, repleta de mentes brilhantes que mudavam o mundo enquanto jogavam videogame e pebolim. Parte disso era verdade.

Pouco depois da demissão de Williams, o rapper Snoop Dog fez um show improvisado no refeitório do Twitter. Cantava e fumava maconha, enquanto os funcionários dançavam sobre as mesas, enebriados. Quando soube da balada, Dick Costolo, o novo presidente, ficou furioso. Prometeu que seria a última vez que algo assim ocorreria. “Está na hora de o Twitter crescer”, afirmou. Desde então, o número de usuários mais que dobrou (para 550 milhões), a receita multiplicou-se por dez (hoje são US$ 583 milhões por ano), e os funcionários fora de 200 para 2.300. No início de novembro, o Twitter entrou na Bolsa de Valores com valor de US$ 25 bilhões.

A transição da adolescência para a fase adulta corporativa parece ser inescapável às companhias digitais. Nesse período, jovens empreendedores descolados se transformam em capitalistas preocupados com prazos, resultados e capitalização da companhia. A lenda original desvanece e dá lugar à gestão profissional e aos conflitos de acionistas. Mas o mito original ainda circula, como imagem externa (e eterna) da empresa.

Dois outros livros citados por Heller – um sobre a Amazon, outro sobre a disputa entre Apple e Google – revelam que o exemplo do Twitter não é exceção. Os fundadores dessas companhias se consideram sujeitos excepcionais, que abriram empresas para criar um jeito novo de fazer negócios e mudar o mundo. Aos poucos, suas empresas foram assumindo contornos tradicionais. Seus objetivos nobres deram lugar às metas que guiam corporações desde a fundação da Companhia das Índias Orientais. Se fazem um bom trabalho, conseguem manter um verniz de irreverência, enquanto sua imagem pública se descola cada vez mais da realidade do dia a dia.

O Google afirma ter surgido com a missão de organizar e oferecer informação por meio de um sistema de busca. Hoje, mais de 90% de seu faturamento vem de uma das mais antigas fontes de receita: publicidade (foram US$ 50 bilhões em 2012). Seu lema – “não seja mau” – é uma forma de dizer que age com ética e pensa antes no interesse público. Mas a ética do Google foi questionada neste ano, quando a presidente do Conselho de Contas Públicas do Reino Unido, Margaret Hodge, acusou a empresa de vender publicidade por meio da filial na Irlanda e receber por isso pela filial nas Bermudas, para evitar pagar de impostos. Também não parece ter pensado no interesse público quando foi flagrada bisbilhotando a conexão de internet de americanos enquanto seus carros fotografavam as ruas para seu serviço de mapas.

Em Dogfight: como Apple e Google foram à guerra e começaram uma revolução, o autor Fred Volgstein adiciona outro fato desabonador à biografia da empresa. Conta como Steve Jobs sentiu-se traído com o lançamento do sistema de celulares Android pelo Google. Larry Page e Sergey Brin, seus fundadores, se consultavam com Steve Jobs. Eric Schmidt, presidente do Google na época, era membro do conselho da Apple e assegurara a Jobs que fazer programas para o iPhone era mais importante do que o Android, um projeto secundário. Sentindo-se traído, Jobs prometeu ir à guerra com o Google. Não adiantou. O Android lidera como software para smartphones, com 80% do mercado.

A Apple não escapa ilesa no relato de Volgstein. A empresa – que cresceu sob o slogan “Pense diferente” – ganha dinheiro com versões aperfeiçoadas de produtos criados por outras companhias. O iPod, diz Volgstein, surgiu três anos depois que o mercado de tocadores de música fora desbravado pela fabricante Rio. Nem o iPhone foi o primeiro smartphone nem o iPad o primeiro tablet – embora ambos tenham inventado seus respectivos mercados. Volgstein diz que a Apple se promove como uma marca que incentiva o livre-pensamento e a criatividade, quando, na verdade, é uma empresa paranoica por controle, que patenteia tudo o que pode para bloquear a concorrência. A liberdade proporcionada por seus produtos não se reflete em sua forma de fazer negócio. O livro conta como Jobs optou por um tipo incomum de parafuso, para que só técnicos credenciados pela Apple fossem capazes de abrir seus produtos. Até mesmo a imagem visionária de Jobs sai arranhada. Ele não gostava de lidar com empresas de telecomunicação nem da ideia de unir um telefone a um tocador de mídia. Teve de ser empurrado a fazer o iPhone, assim como a incluir a letra “i” no nome do aparelho. Mesmo os computadores brancos, hoje ícones da Apple, foram, de início, recusados por ele.

Um dos principais capitalistas de risco americano, John Doerr dá um conselho aos empreendedores: “Seja missionário, não mercenário”. Entre os beneficiários do dinheiro (e dos conselhos) de Doerr está Jeff Bezos, da Amazon. Em The everything store, o jornalista Brad Stone conta como Bezos acredita seguir o mantra de Doerr ao estabelecer como missão da Amazon simplificar o comércio eletrônico. A Amazon transformou o comércio on-line numa indústria bilionária. Conquistou admiração por seus preços baixos e eficiência – e virou um gigante global que fatura US$ 75 bilhões por ano. Mas o livro sobre a Amazon mostra como ela pode ser agressiva.

Um episódio foi a compra da Quidsi, dona do site Diapers.com, de produtos para bebês. Depois que sua oferta foi recusada, a Amazon baixou em 30% os preços de seus produtos para bebês. A Quidsi reajustou seus valores. A Amazon baixou ainda mais os dela, arcando com milhões de dólares em prejuízo. A Quidsi cedeu. A postura belicosa da Amazon é tão conhecida no mercado de tecnologia que os investidores seguem uma regra: só investir em empresas que não estejam no caminho de Bezos. A atitude hostil não começa da porta da empresa para fora. Stone retrata  a Amazon como um lugar difícil de trabalhar, onde a retenção de funcionários é a menor entre as companhias de tecnologia. Segundo ele, isso reflete uma cultura em que todos são incentivados a desafiar uns aos outros. Bezos é o primeiro a deixar a civilidade de lado. É descrito como bem-humorado e cativante, mas é capaz de explodir se algo sai errado, de dizer: “Você é preguiçoso ou só incompetente?” ou “Desculpe-me. Será que tomei minhas pílulas de estupidez hoje?”. Bezos pode ser visionário, mas age como um tirano da velha guarda. Isso não quer dizer que seja uma farsa. Os criadores de Google, Apple, Amazon e Twitter realmente acreditam trabalhar por um objetivo maior. O equívoco é pensar que seus ideais se refletem nas práticas corporativas.

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– Dinheiro ou Criatividade para Inovar?

Sempre questione a relação Competência Financeira X Competência Intelectual/Administrativa. Nem sempre ter dinheiro significa ter sucesso.

Veja só: o conhecidíssimo Clemente Nóbrega, em seu enésimo excepcional artigo, escreveu a respeito dos investimentos minguados no Brasil em INOVAÇÃO. E desafia: se investirmos mais dinheiro, teremos mais inovação?

Ele duvida. Responde que nem sempre dinheiro se transforma em bons resultados.

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI177094-16644,00-O+FATOR+DECISIVO.html

O FATOR DECISIVO

O Brasil investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB. Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido.

por Clemente Nóbrega

Em um artigo publicado em 2007, mostrei a correlação entre incompetência para inovar e instituições fracas – não há inovação sem que na sociedade haja confiança institucionalizada. Pesquisas mostram que não melhoramos nisso, mas temos outros pecados também. Fala-se que o país investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB (países ricos, duas ou três vezes mais). Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido. Eu não aumentaria investimentos, rearranjaria recursos que já estão no sistema. Veja só. No mundo da gestão (de qualquer coisa, privada ou pública), só o que legitima é resultado – output, não input. Sucesso não é medido pelo que entra no sistema, mas pelo que sai dele. Não número de policiais nas ruas, mas redução de crimes. Não campanhas de vacinação, mas diminuição de doenças. Claro que inputs são aproximações – proxys, como dizem, para resultados esperados, mas um gestor que se limita a proxys não é um gestor, é um burocrata.

A Apple – empresa mais inovadora do mundo – investe bem menos em inovação do que a média das empresas de tecnologia, mas obtém muito mais resultado. É mais produtiva em inovar. Numa empresa, os dirigentes estabelecem diretrizes (metas a atingir e meios para que sejam alcançadas). Ex: “Queremos que, dentro de cinco anos, 20% de nossas receitas estejam sendo geradas por produtos que não existem hoje”. Os recursos que vão ser alocados para que a diretriz seja cumprida dependem da meta a alcançar, não é simples? O que as empresas inovadoras têm são processos gerenciados em função de metas de output de inovação. Assim: “Se tudo continuar sendo feito como vem sendo feito, cresceremos ‘x%’ ano que vem. Mas se quisermos inovar, então, em cima de ‘x%’, colocaremos, digamos, mais um ou dois pontos percentuais, que têm de vir de inovações. Ficando no ‘papai &mamãe’, cresceríamos 20%, mas a meta é 22%. Esses 2% além do ‘esperado’ são inovação na veia. O investimento para chegar lá será um percentual desse ‘extra’ que espero obter (um percentual aplicado aos 2%). Os 2% de inovação terão de ser desdobrados por todas as áreas produtivas da empresa. Cada uma dará sua contribuição para o todo. Não sabem como fazer? Treine-os, há método para isso. A unidade bateu sua meta de inovação? Prêmios, bônus, fanfarras. Não bateu? Bem, o que acontece com um vendedor que não vende? Com um financeiro que não planeja o fluxo de caixa? Não há mistério. É gestão pelas diretrizes. Tem meta, prazo, responsabilização e plano de ação. A cada período tudo se repete – um delta além do ‘papai & mamãe’, incorporando os ganhos do período anterior”.

A Apple investe bem menos em inovação do que
 a média, mas obtém muito mais resultado

Órgãos fomentadores de inovação devem parar de se medir pelo dinheiro que injetam no sistema, como se isso garantisse resultado. Sem gestão, não garante. O input que conta é conhecimento, mais que dinheiro. Atenção: o investimento em inovação (como percentual do resultado) tem de diminuir com o tempo, mas riqueza nova tem de ser criada continuamente. Possível, mas só com gestão da inovação.

* Clemente Nobrega é físico, escritor, consultor de empresas e autor do blog Ideias e Inovação no site de Época NEGÓCIOS

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– Disney versus Mattel, Elsa versus Barbie

Nos últimos dias, a Mattel, fabricante das bonecas Barbie, anunciou que a nova linha de produtos contemplaria Barbies étnicas, baixinhas, altas, e com outras formas físicas que possam contemplar as pessoas. Diversificou os modelos!

Pois bem: agora, vem à tona o fato de que o principal motivo foi a queda nas vendas da Barbie para a linha “Disney Princesas”, em especial à nova líder de mercado: Elsa, de Frozen.

Será que ao invés de mudar os formatos das bonecas, se a Mattel reduzisse o preço não teria mais sucesso?

Vejam só quanto custa uma simples bonequinha…

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– Presépio Moderninho – mas ainda cristão!

Presépio com personagens ‪‎Disney‬

A minha filhota se superou: ‪‎Jesus‬ ouvindo o coro das ‪Princesas‬ e o ‪Anjo‬ do ‪Senhor‬ o adorando junto com os ‪Incríveis‬!

Haja ‪criatividade‬…

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– A Preguiça é o segredo do sucesso!

Curioso. Walcyr Carrasco, autor de novelas, escreveu em sua coluna semanal na Revista Época que sua grande fonte de inspiração é a… preguiça!

Para ele:

A preguiça é uma vantagem para a sobrevivência, que faço questão de exercer”.

Como eu não tenho um salário polpudo como noveleiro da Globo, não posso exercer minha vontade de nada fazer. Que pena!

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– Coca versus Pepsi, de 290 para 350: uma criativa invenção!

Curiosidade: uma idéia que perdurou: a criação da latinha de refrigerante de 350 ml, pelo Departamento de Marketing da Pepsi, em 1930!

Sabe por que surgiu?

Para concorrer com a garrafa da Coca-Cola, já que era mais vantajoso o preço de venda de uma latinha Pepsi de 350ml do que uma garrafa de 290ml Coke. Aliás, a Coca-Cola só lançou sua latinha em 1959!

– Brincadeira Infantil, Caipira e Barata!

Coisas simples da vida: plantamos milho, colhemos os sabugos que hoje se transformaram em bonecas!

Brincadeiras infantis caipiras não precisam de tecnologia…

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– O Filão que a Disney descobriu!

E parece que uma verdadeira mina de ouro foi descoberta: os filmes de princesas, que de desenhos se tornam carne e osso!

Cinderella é um sucesso; e a Disney já anunciou: os próximos serão “A Bela e a Fera” e “Mulan”.

Se imaginarmos as possibilidades que a empresa tem com tantos personagens que animam as crianças, o lucro previsto será espetacular! Histórias de sucesso que povoam o imaginário dos adultos e seus filhos. Totalmente atemporais!
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– Inovação: para colocá-la em Prática, precisa-se de Grana ou Competência?

Sempre questione a relação Competência Financeira X Competência Intelectual/Administrativa. Nem sempre ter dinheiro significa ter sucesso.

Veja só: o conhecidíssimo Clemente Nóbrega, em seu enésimo excepcional artigo, escreveu a respeito dos investimentos minguados no Brasil em INOVAÇÃO. E desafia: se investirmos mais dinheiro, teremos mais inovação?

Ele duvida. Responde que nem sempre dinheiro se transforma em bons resultados.

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI177094-16644,00-O+FATOR+DECISIVO.html

O FATOR DECISIVO

O Brasil investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB. Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido.

por Clemente Nóbrega

Em um artigo publicado em 2007, mostrei a correlação entre incompetência para inovar e instituições fracas – não há inovação sem que na sociedade haja confiança institucionalizada. Pesquisas mostram que não melhoramos nisso, mas temos outros pecados também. Fala-se que o país investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB (países ricos, duas ou três vezes mais). Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido. Eu não aumentaria investimentos, rearranjaria recursos que já estão no sistema. Veja só. No mundo da gestão (de qualquer coisa, privada ou pública), só o que legitima é resultado – output, não input. Sucesso não é medido pelo que entra no sistema, mas pelo que sai dele. Não número de policiais nas ruas, mas redução de crimes. Não campanhas de vacinação, mas diminuição de doenças. Claro que inputs são aproximações – proxys, como dizem, para resultados esperados, mas um gestor que se limita a proxys não é um gestor, é um burocrata.

A Apple – empresa mais inovadora do mundo – investe bem menos em inovação do que a média das empresas de tecnologia, mas obtém muito mais resultado. É mais produtiva em inovar. Numa empresa, os dirigentes estabelecem diretrizes (metas a atingir e meios para que sejam alcançadas). Ex: “Queremos que, dentro de cinco anos, 20% de nossas receitas estejam sendo geradas por produtos que não existem hoje”. Os recursos que vão ser alocados para que a diretriz seja cumprida dependem da meta a alcançar, não é simples? O que as empresas inovadoras têm são processos gerenciados em função de metas de output de inovação. Assim: “Se tudo continuar sendo feito como vem sendo feito, cresceremos ‘x%’ ano que vem. Mas se quisermos inovar, então, em cima de ‘x%’, colocaremos, digamos, mais um ou dois pontos percentuais, que têm de vir de inovações. Ficando no ‘papai &mamãe’, cresceríamos 20%, mas a meta é 22%. Esses 2% além do ‘esperado’ são inovação na veia. O investimento para chegar lá será um percentual desse ‘extra’ que espero obter (um percentual aplicado aos 2%). Os 2% de inovação terão de ser desdobrados por todas as áreas produtivas da empresa. Cada uma dará sua contribuição para o todo. Não sabem como fazer? Treine-os, há método para isso. A unidade bateu sua meta de inovação? Prêmios, bônus, fanfarras. Não bateu? Bem, o que acontece com um vendedor que não vende? Com um financeiro que não planeja o fluxo de caixa? Não há mistério. É gestão pelas diretrizes. Tem meta, prazo, responsabilização e plano de ação. A cada período tudo se repete – um delta além do ‘papai & mamãe’, incorporando os ganhos do período anterior”.

A Apple investe bem menos em inovação do que
 a média, mas obtém muito mais resultado

Órgãos fomentadores de inovação devem parar de se medir pelo dinheiro que injetam no sistema, como se isso garantisse resultado. Sem gestão, não garante. O input que conta é conhecimento, mais que dinheiro. Atenção: o investimento em inovação (como percentual do resultado) tem de diminuir com o tempo, mas riqueza nova tem de ser criada continuamente. Possível, mas só com gestão da inovação.

* Clemente Nobrega é físico, escritor, consultor de empresas e autor do blog Ideias e Inovação no site de Época NEGÓCIOS

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– E quem contesta o curriculum de Thomas Edison?

Hoje é o dia em que foi inventada a lâmpada elétrica, em 1879, por Thomas Edison.

O que seria de nós sem as lâmpadas, não? Mas não é sobre isso que falaremos, e sim sobre gênios!

Leonardo Da Vinci é famoso por sua genialidade e inúmeras invenções revolucionárias (além, claro), da Mona Lisa, sua pintura marcante. Mas Thomas Edison não fica atrás, veja suas invenções (extraído da Wikipedia):

THOMAS EDISON

Thomas Alva Edison (Milan, Ohio, 11 de Fevereiro de 1847West Orange, Nova Jérsei, 18 de Outubro de 1931) foi um empresário dos Estados Unidos que patenteou e financiou o desenvolvimento de muitos dispositivos importantes de grande interesse industrial. O Feiticeiro de Menlo Park (The Wizard of Menlo Park), como era conhecido, foi um dos primeiros a aplicar os princípios da produção maciça ao processo da invenção.

Na sua vida, Thomas Edison registrou 2.332 patentes. O fonógrafo foi uma de suas principais invenções. Outra foi o cinematógrafo, a primeira câmera cinematográfica bem-sucedida, com o equipamento para mostrar os filmes que fazia. Edison também aperfeiçoou o telefone, inventado por Antonio Meucci, em um aparelho que funcionava muito melhor. Fez o mesmo com a máquina de escrever. Trabalhou em projetos variados, como alimentos empacotados a vácuo, um aparelho de raios X e um sistema de construções mais baratas feitas de concreto.

Entre as suas contribuições mais universais para o desenvolvimento tecnológico e científico encontra-se a lâmpada elétrica incandescente, o gramofone, o cinescópio ou cinetoscópio, o ditafone e o microfone de grânulos de carvão para o telefone. Edison é um dos precursores da revolução tecnológica do século XX. Teve também um papel determinante na indústria do cinema.

Em 1969 foi incluído no Automotive Hall of Fame.

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– O Dono da Nike era um… Sacoleiro?

Que história incrível. Um “sacoleiro” que se tornou… o dono da Nike!

Extraído de: http://blogs.pme.estadao.com.br/blog-do-empreendedor/fundador-da-nike-comecou-como-sacoleiro/

FUNDADOR DA NIKE COMEÇOU COMO SACOLEIRO

Por Marcelo Nakagawa (professor de empreendedorismo do Insper)

Em 1962, Phil Knight estava na aula de gestão de pequenas empresas ministrada pelo professor Frank Shallenberger no MBA de Stanford quando ficou encantado com a possibilidade de se tornar empreendedor. “Naquela aula eu tive um momento de luz. Passei a querer ser um empreendedor” – disse.

Quando contou ao seu pai, ele riu. Knight repetiu que queria ser um empreendedor, seu pai continuou rindo. Só na terceira vez seu pai ficou sério e disse que estava desapontado. Não tinha investido tanto na educação do filho para ele se tornar um aventureiro. Knight quase chorou de raiva.

Mas continuou com a ideia de se tornar empreendedor e ficou ainda mais entusiasmado quando pensou criar um negócio no que mais gostava de fazer: correr. Por esta razão, seu plano de negócio na disciplina do professor Shallenberger tentava encontrar uma resposta para a questão: “Os tênis esportivos japoneses podem fazer o mesmo que as câmeras japonesas fizeram com as câmeras alemãs?”. Naquele momento, as fabricantes japonesas tinham invadido os Estados Unidos com câmeras baratas mas de boa qualidade, roubando a participação das marcas alemãs. Será que era possível bater a empresa alemã de tênis esportivos das três listras (a Adidas)?

Depois de formado, se mandou para o Japão para validar seu plano de negócio. Voltou de lá com 200 pares de tênis de corrida que pagou US$ 3,33. Se fosse hoje, ele seria chamado de sacoleiro. Encheu o porta-malas com os tênis e parou na frente de um centro de treinamento de corrida em Portland (Oregon), sua cidade natal. Vendeu todos rapidamente por US$ 6,95. Diante do sucesso, se associou ao seu antigo técnico de corrida, Bill Bowerman para criar a Blue Ribbon Sports. Cada um entrou com 500 dólares de capital. Importaram mais tênis e já no primeiro ano, a empresa lucrou quatro mil dólares, quatro vezes o que tinham investido.

Para aumentar as vendas, contrataram Jeff Johnson, um vendedor em tempo integral que achou que o nome Blue Ribbon (faixa azul) estava muito associado a principal marca de tênis de corrida da época, a Adidas. Johnson sugeriu um nome curto, simples e que remetia a deusa grega da vitória, a Nike.

Décadas depois, Phil Knight voltou para Stanford para doar 105 milhões de dólares e construir uma nova escola de negócio, muito mais moderna e sustentável. Se estivesse vivo, quem estaria chorando neste momento poderia ser seu pai, de orgulho.

Para os que ainda querem empreender mas ainda não tiveram seus momentos de luz, vale refletir sobre o famoso slogan da Nike: Just do it!

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– De 290 para 350, uma criativa invenção!

Curiosidade: uma idéia que perdurou: a criação da latinha de refrigerante de 350 ml, pelo Departamento de Marketing da Pepsi, em 1930!

Sabe por que surgiu?

Para concorrer com a garrafa da Coca-Cola, já que era mais vantajoso o preço de venda de uma latinha Pepsi de 350ml do que uma garrafa de 290ml Coke. Aliás, a Coca-Cola só lançou sua latinha em 1959!

– Hublot no caminho da Rolex?

Algumas empresas conseguem aproveitar o esforço em marketing nos grandes eventos e costumam se destacar.

Desconhecida por muitos no Brasil, a Hublot tem feito ações publicitárias durante o Mundial da FIFA, tornando-se mais famosa.

A empresa suíça de Relógios de Luxo é bem mais nova do que sua principal concorrente, a Rolex (a Hublot tem apenas 24 anos), e conseguiu notoriedade por ser a marca oficial de cronometragem dos jogos da Copa. E vem investindo: contratou figuras importantes e celebridades para seus novos lançamentos, como o “Classic Fusion Pelé”, que custa R$ 57 mil!

A inovação tem sido chamada como principal arma, ao criar “um novo material”, chamado de “Magic Gold” – uma mistura de Ouro 18 quilates com uma cerâmica não divulgada.

Fará sucesso?

Talvez. Só o tempo dirá. Sem trocadilhos.

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– As Inovações Japonesas da Pepsi

Melancia Salgada, Yogurte, Morango Pink, Extra e Black: novos, excêntricos, mas rentáveis sabores da Pepsi, que resolveu testar seus produtos no Japão!

Extraído de: http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/pepsi-lanca-sabores-excentricos-no-japao

PEPSI LANÇA SABORES EXCÊNTRICOS NO JAPÃO

Companhia lançou o “melancia salgada”, “Pepsi branca com iogurte” e “morango pink” para atender o gosto dos consumidores japoneses

– A Pepsi vem lançando refrigerantes exclusivos para atender o gosto dos consumidores japoneses. As últimas novidades são os sabores especiais “melancia salgada”, “Pepsi branca com iogurte” e “morango pink”.
A primeira adaptação feita pela companhia no Japão foi a Pepsi Extra, bebida com um maior teor de cafeína e açúcar, comercializada em latas no formato slim, com 200 ml.

O produto é trabalhado localmente como um energético e é promovido como sendo ideal para afastar o sono.

Outro lançamento, a Pepsi Black, é voltado para o público adulto e conta com 50% menos açúcar que a versão tradicional. Já a Pepsi Dry é outra opção excêntrica, já que não possui sabor doce.

Novos sabores de Pepsi no Japão

– Semana de apenas 3 dias?

Carlos Slim, o homem mais rico do mundo, bilionário dono da Claro, Net e Embratel, declarou que gostaria que as pessoas trabalhassem 3 dias por semana. Ele acredita que assim todos teriam mais tempo para a família, e com cabeça “fresca”, teriam mais disposição e boas ideias.

Tal pensamento vai de encontro com as ideias do italiano Domenico de Masi, que há 20 anos defende a ideia do “Ócio Criativo” (descansado, as pessoas criam mais, segundo ele).

Detalhe: será que Slim colocaria em prática em suas empresas tal proposta? Lembrando que ele próprio é workaholic…

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– A Polêmica do McDonald’s Arroz e Feijão no Brasil

Há um mês, o Portal Bloomberg descobriu que há 4 anos o McDonald’s possui um “cardápio secreto” em 10% das suas lojas. Nele, há arroz e feijão e outros pratos executivos. Seus funcionários já sabiam e consumiam os produtos, mas nunca sugeriram aos fregueses.

O detalhe é que o cardápio não é divulgado propositalmente! Só é oferecido ao cliente se este solicitar, e fica escondido embaixo do balcão.

Loucura?

Não. Marketing!

Veja só, extraído de: http://g1.globo.com/economia/midia-e-marketing/noticia/2014/05/repercussao-e-fantastica-diz-mcdonalds-sobre-arroz-e-feijao.html

O CARDÁPIO SECRETO DO MCDONALD’’S

O McDonald’s do Brasil avalia como “fantástica” a repercussão da “revelação” para o público de que é possível comer arroz e feijão nas lojas da rede e reafirmou que o “item secreto” do cardápio está disponível aos clientes desde 2010 “por uma questão de transparência”.

“A explosão da repercussão foi fantástica para mostrar que servimos comida de qualidade para nossos funcionários e para, mais uma vez, ver a força incrível que tem a marca McDonald’s”, afirmou ao G1 o diretor de comunicação da empresa, Hélio Muniz, em entrevista por e-mail.

O “item secreto” do cardápio foi confirmado pelo McDonald’s nesta semana após reportagem da “Bloomberg” revelar que a rede possui uma lista de pratos executivos com arroz e feijão que fica escondida embaixo do balcão somente para os clientes que a solicitarem.

Questionado pelo G1 se desde 2010 o prato tem, de fato, sido comercializado nas lojas e não apenas oferecido aos funcionários, uma vez que a empresa nunca divulgou que tem arroz e feijão no cardápio, a Arcos Dorados, controladora da rede no Brasil, reafirmou que a opção está disponível, sim, há 4 anos, mas que “não houve e nem haverá” campanha de marketing com esse tema.

“Começamos a servir essa refeição a nossos funcionários em 2010 e decidimos disponibilizá-la aos clientes por uma questão de transparência. Não pensamos em fazer promoções, campanhas de marketing ou qualquer tipo de ofertas envolvendo o prato. Ele realmente é dos nossos funcionários e os clientes têm todo o direito de conhecê-lo e prová-lo, claro”, disse Muniz.

Ele esclareceu, entretanto, que o prato com arroz e feijão está disponível somente nas lojas próprias das rede, que correspondem a 83 dos 816 restaurantes da marca no país. Segundo o diretor, os franqueados também podem vender o prato, mas não é algo obrigatório. “É uma decisão de cada franqueado”, explicou.

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– Empresas Inovadoras Sofrem como Outras Quaisquer

Olha que bacana: a Revista Época trouxe uma matéria interessante sobre inovação e inovadores, além das dificuldades que elas possuem no dia-a-dia, especialmente em relação aos rumos e a concorrência.

Abaixo, extraído de: http://is.gd/1o4SW7

AS EMPRESAS DO MUNDO DIGITAL NÃO SÃO TÃO DIFERENTES ASSIM

Elas têm a fama de ser irreverentes e inovadoras. Na realidade, sofrem dos mesmos dramas que todas as corporações

por Rafael Barifouse

Toda empresa digital que se preze narra uma história épica para definir sua origem. É a garagem onde Steve Jobs e Steve Wozniak criaram o primeiro computador pessoal e a Apple. O encontro fortuito entre Larry Page e Sergey Brin, a dupla do Google, na Universidade Stanford. Ou a solidão de Mark Zuckerberg em seu dormitório de Harvard, onde nasceu o Facebook. Seus fundadores costumam proclamar-se ícones de novas corporações, cujos princípios misturam a informalidade nos trajes e os ideais comunitários da contracultura à ambição inovadora e à competitividade dos grandes empreendedores. O mundo corporativo tradicional é visto como um ambiente de torpor e sisudez. Os empreendedores digitais nunca estão interessados apenas no negócio – querem mudar o mundo. Tal narrativa costuma vir embalada em palavras de ordem e slogans revolucionários – “Pense diferente”, da Apple; ou “Não seja mau”, do Google. “É uma promessa atraente. Entretanto, sugere uma nova leva de livros de negócios, essas corporações não agem de modo tão diferente. Elas podem não ser exatamente más, mas sua abordagem da influência e do crescimento persegue um caminho bem repisado, implacável”, escreve na revista The New Yorker o jornalista Nathan Heller. “Atrás delas, paira a sombra pesada das empresas disseminadas, gananciosas e tacanhas de outrora.”

Um dos livros recentes é A eclosão do Twitter (Companhia das Letras), de Nick Bilton, repórter e colunista do jornal The New York Times. Até há pouco tempo, a lenda original do Twitter era narrada assim: Jack Dorsey era engenheiro da Odeo, uma empresa de rádio on-line à beira da falência que pedira aos funcionários ideias em busca de uma salvação. Dorsey propôs um sistema de mensagens em que o usuário informava o que fazia. A ideia, prossegue a lenda, surgiu quando ele era criança – e voltou anos mais tarde, quando viu um sistema parecido em táxis.

Essa versão da gênese do Twitter foi reproduzida por toda reportagem que tentou narrar as transformações trazidas pelas mensagens de 140 caracteres. Bilton conta que não foi bem assim. Ele relata uma criação bem mais colaborativa. Dorsey teve a ideia, mas não teria feito nada com ela se o criador da Odeo, Noah Glass, não o tivesse estimulado. Foi Glass quem batizou a empresa e deu ênfase à conexão de pessoas. Evan Williams ajudara Glass, seu amigo, a abrir a Odeo com o dinheiro ganho com a venda da rede de blogs Blogger ao Google. Foi sob seu comando que o Twitter se converteu numa forma de compartilhar o que ocorria no mundo, por meio de informações e  notícias, não apenas relatos narcisistas do tipo “o que estou fazendo”. Como instrumento de mobilização no Oriente Médio e canal de notícias em tempo real, o Twitter ganhou fama mundial. Por fim, Biz Stone, o quarto cofundador, foi seu eixo moral. Lutou para manter o serviço politicamente neutro, ao negar pedidos do governo por informações dos usuários. Sem qualquer um dos quatro, o Twitter dificilmente seria o que é hoje. “Esse tipo de mito é comum no Vale do Silício”, diz Bilton. “Um cara diz que teve uma ideia no bar e, anos depois, ela vira  um negócio bilionário. Raramente é verdade. As pessoas contam essa história para aparecer bem na foto, mas normalmente é algo construído por um grupo. Quando a lenda funciona, essas pessoas ganham o poder que buscavam.”

Como quase sempre acontece quando há poder e dinheiro envolvidos, disputas pelo controle do Twitter se seguiram. De forma intensa para os padrões do Vale do Silício. Considerado inapto para gerir a empresa, Glass foi tirado do comando por Williams, com apoio de Dorsey. Foi apagado da história do Twitter. Dorsey assumiu a presidência, e não fez um bom trabalho. Insatisfeito, Williams obteve o apoio de investidores para demitir o amigo e assumir o posto. Magoado, Dorsey peregrinou pela imprensa contando a origem do Twitter como seu grande protagonista. Depois levou a cabo a segunda parte da revanche. Como Williams demorava para decidir e tinha um fraco por contratar amigos, deixou insatisfeitos os investidores. Dorsey captou a insatisfação, a levou ao conselho e tirou Williams da presidência. Nada disso chegou ao mercado. Para todos os efeitos, o Twitter era uma típica empresa digital, repleta de mentes brilhantes que mudavam o mundo enquanto jogavam videogame e pebolim. Parte disso era verdade.

Pouco depois da demissão de Williams, o rapper Snoop Dog fez um show improvisado no refeitório do Twitter. Cantava e fumava maconha, enquanto os funcionários dançavam sobre as mesas, enebriados. Quando soube da balada, Dick Costolo, o novo presidente, ficou furioso. Prometeu que seria a última vez que algo assim ocorreria. “Está na hora de o Twitter crescer”, afirmou. Desde então, o número de usuários mais que dobrou (para 550 milhões), a receita multiplicou-se por dez (hoje são US$ 583 milhões por ano), e os funcionários fora de 200 para 2.300. No início de novembro, o Twitter entrou na Bolsa de Valores com valor de US$ 25 bilhões.

A transição da adolescência para a fase adulta corporativa parece ser inescapável às companhias digitais. Nesse período, jovens empreendedores descolados se transformam em capitalistas preocupados com prazos, resultados e capitalização da companhia. A lenda original desvanece e dá lugar à gestão profissional e aos conflitos de acionistas. Mas o mito original ainda circula, como imagem externa (e eterna) da empresa.

Dois outros livros citados por Heller – um sobre a Amazon, outro sobre a disputa entre Apple e Google – revelam que o exemplo do Twitter não é exceção. Os fundadores dessas companhias se consideram sujeitos excepcionais, que abriram empresas para criar um jeito novo de fazer negócios e mudar o mundo. Aos poucos, suas empresas foram assumindo contornos tradicionais. Seus objetivos nobres deram lugar às metas que guiam corporações desde a fundação da Companhia das Índias Orientais. Se fazem um bom trabalho, conseguem manter um verniz de irreverência, enquanto sua imagem pública se descola cada vez mais da realidade do dia a dia.

O Google afirma ter surgido com a missão de organizar e oferecer informação por meio de um sistema de busca. Hoje, mais de 90% de seu faturamento vem de uma das mais antigas fontes de receita: publicidade (foram US$ 50 bilhões em 2012). Seu lema – “não seja mau” – é uma forma de dizer que age com ética e pensa antes no interesse público. Mas a ética do Google foi questionada neste ano, quando a presidente do Conselho de Contas Públicas do Reino Unido, Margaret Hodge, acusou a empresa de vender publicidade por meio da filial na Irlanda e receber por isso pela filial nas Bermudas, para evitar pagar de impostos. Também não parece ter pensado no interesse público quando foi flagrada bisbilhotando a conexão de internet de americanos enquanto seus carros fotografavam as ruas para seu serviço de mapas.

Em Dogfight: como Apple e Google foram à guerra e começaram uma revolução, o autor Fred Volgstein adiciona outro fato desabonador à biografia da empresa. Conta como Steve Jobs sentiu-se traído com o lançamento do sistema de celulares Android pelo Google. Larry Page e Sergey Brin, seus fundadores, se consultavam com Steve Jobs. Eric Schmidt, presidente do Google na época, era membro do conselho da Apple e assegurara a Jobs que fazer programas para o iPhone era mais importante do que o Android, um projeto secundário. Sentindo-se traído, Jobs prometeu ir à guerra com o Google. Não adiantou. O Android lidera como software para smartphones, com 80% do mercado.

A Apple não escapa ilesa no relato de Volgstein. A empresa – que cresceu sob o slogan “Pense diferente” – ganha dinheiro com versões aperfeiçoadas de produtos criados por outras companhias. O iPod, diz Volgstein, surgiu três anos depois que o mercado de tocadores de música fora desbravado pela fabricante Rio. Nem o iPhone foi o primeiro smartphone nem o iPad o primeiro tablet – embora ambos tenham inventado seus respectivos mercados. Volgstein diz que a Apple se promove como uma marca que incentiva o livre-pensamento e a criatividade, quando, na verdade, é uma empresa paranoica por controle, que patenteia tudo o que pode para bloquear a concorrência. A liberdade proporcionada por seus produtos não se reflete em sua forma de fazer negócio. O livro conta como Jobs optou por um tipo incomum de parafuso, para que só técnicos credenciados pela Apple fossem capazes de abrir seus produtos. Até mesmo a imagem visionária de Jobs sai arranhada. Ele não gostava de lidar com empresas de telecomunicação nem da ideia de unir um telefone a um tocador de mídia. Teve de ser empurrado a fazer o iPhone, assim como a incluir a letra “i” no nome do aparelho. Mesmo os computadores brancos, hoje ícones da Apple, foram, de início, recusados por ele.

Um dos principais capitalistas de risco americano, John Doerr dá um conselho aos empreendedores: “Seja missionário, não mercenário”. Entre os beneficiários do dinheiro (e dos conselhos) de Doerr está Jeff Bezos, da Amazon. Em The everything store, o jornalista Brad Stone conta como Bezos acredita seguir o mantra de Doerr ao estabelecer como missão da Amazon simplificar o comércio eletrônico. A Amazon transformou o comércio on-line numa indústria bilionária. Conquistou admiração por seus preços baixos e eficiência – e virou um gigante global que fatura US$ 75 bilhões por ano. Mas o livro sobre a Amazon mostra como ela pode ser agressiva.

Um episódio foi a compra da Quidsi, dona do site Diapers.com, de produtos para bebês. Depois que sua oferta foi recusada, a Amazon baixou em 30% os preços de seus produtos para bebês. A Quidsi reajustou seus valores. A Amazon baixou ainda mais os dela, arcando com milhões de dólares em prejuízo. A Quidsi cedeu. A postura belicosa da Amazon é tão conhecida no mercado de tecnologia que os investidores seguem uma regra: só investir em empresas que não estejam no caminho de Bezos. A atitude hostil não começa da porta da empresa para fora. Stone retrata  a Amazon como um lugar difícil de trabalhar, onde a retenção de funcionários é a menor entre as companhias de tecnologia. Segundo ele, isso reflete uma cultura em que todos são incentivados a desafiar uns aos outros. Bezos é o primeiro a deixar a civilidade de lado. É descrito como bem-humorado e cativante, mas é capaz de explodir se algo sai errado, de dizer: “Você é preguiçoso ou só incompetente?” ou “Desculpe-me. Será que tomei minhas pílulas de estupidez hoje?”. Bezos pode ser visionário, mas age como um tirano da velha guarda. Isso não quer dizer que seja uma farsa. Os criadores de Google, Apple, Amazon e Twitter realmente acreditam trabalhar por um objetivo maior. O equívoco é pensar que seus ideais se refletem nas práticas corporativas.

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– Aniversário de uma Revolução Tecnológica e Comportamental

Há 7 anos, um invento mudava o mundo. Era criado o Iphone!

Na oportunidade, Steve Jobs, CEO da Apple, disse:

Hoje a Apple está reinventando o telefone.” (09/01/2007)

Para mim, reinventou mesmo. Os aparelhinhos inspiraram os concorrentes e transformaram até mesmo o comportamento das pessoas. Desde então, o conceito de aparelho telefônico mudou bem!

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– Consumidores e Funcionários que Ajudam a Empresa a Criar Produtos

Um ótimo estudo de caso sobre como os clientes e colaboradores podem fazer com que a empresa consiga inovar. Aqui, a criação de produtos na J&J.

Extraído de: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/95046_A+RODA+DA+INOVACAO

A RODA DA INOVAÇÃO

Como a Johnson & Johnson consegue criar produtos a partir da ajuda de seus consumidores e funcionários.

Por Carlos Eduardo VALIM

Uma pequena casa de tijolos à mostra, próxima dos modernos prédios da sede da Johnson & Johnson (J&J) – localizada em New Brunswick, cidade de 55 mil habitantes em Nova Jersey –, abriga um museu que conta os 130 anos de história da gigante de higiene e medicamentos por meio de produtos e fotos antigas. Mais do que um simples centro de memória corporativa, o espaço serve para provar o porquê de essa gigante do capitalismo americano figurar na restrita lista de empresas que mais ajudaram a moldar o cotidiano contemporâneo, assim como Dupont, IBM e 3M. Saíram das pranchetas da J&J produtos como o cotonete, além da escova e do fio dental feitos de náilon. Desde cedo, a empresa soube acolher inovações surgidas dos locais mais inesperados.

No Brasil, esse pensamento sobrevive como parte do dia a dia dos negócios. Todos os anos, a J&J lança por aqui 150 produtos, dos quais 80% são criados ou adaptados pela subsidiária local. Um dos mais inovadores deles surgiu a partir da observação feita por uma médica dermatologista vinculada ao centro de pesquisa e tecnologia (CPT) da empresa, em São José dos Campos, no interior paulista. O CPT havia recriado a fórmula do protetor solar ROC Minesol de fator solar 30 para que pudesse se adaptar à pele das brasileiras, mais oleosa. “Alguns clientes e mesmo funcionários que usavam o produto sentiram que ele não só era mais sequinho como também ajudava a controlar a oleosidade da pele”, afirma Paula Dantas, diretora associada de pesquisa para pele da J&J. O próximo passo de Paula foi rever a fórmula.

O resultado foi o Roc Minesol Oil Control, que criou uma nova categoria dentro do mercado de protetores solares – setor que movimentou R$ 2,25 bilhões em 2011, dos quais a J&J detém participação de 35,5% do mercado. O produto com controle de oleosidade ajudou a área de proteção solar da J&J a crescer 35% em vendas entre 2008 e 2011. No ano passado, ele foi o mais vendido do mercado de dermocosméticos brasileiro. “É parte da cultura da Johnson buscar que o produto de amanhã seja melhor que o de hoje”, diz Samuel Santos, vice-presidente do CPT brasileiro, um dos cinco da J&J, no mundo, formado por 200 cientistas. Para apoiar essa filosofia, a J&J dedica anualmente um orçamento global de US$ 7,5 bilhões para pesquisa e desenvolvimento.

Santos, da J&J: ele comanda o centro de pesquisa brasileiro, um dos cinco mundiais da companhia americana.

– Dificuldade Impulsiona a Criatividade

A dificuldade pode ser um fator tanto desanimador quanto incentivador. Porém, vemos que muitas pessoas, ao sentirem desafiadas pelos percalços, acabam se superando. Um artigo fala sobre isso, extraído do Caderno Inteligência, da Revista Época Negócios, ed Jan/13, pg 100.

Abaixo, compartilho, sobre “dificuldades desejáveis”:

NÃO FACILITE

A dificuldade estimula a criatividade

Nosso cérebro responde melhor às dificuldades do que imaginávamos. Na verdade, elas estimulam nossa criatividade. O pesquisador Robert Bjork, da Universidade da Califórnia, até cunhou a expressão “dificuldades desejáveis” para defender um intervalo maior entre uma aula e outra, obrigando um esforço adicional dos alunos para lembrar a lição anterior. E cientistas da Universidade de Princeton descobriram que alunos assimilavam melhor os conteúdos impressos em fontes tipográficas mais feias e difíceis de ler. Estudos neurológicos mostram que, confrontadas com obstáculos inesperados, as pessoas conseguem aumentar seu “escopo perceptivo”, recuando seus pensamentos para enxergar o quadro mais amplo.

O poeta britânico Ted Hughes defendia que poesia deveria ser escrita à mão: o esforço para usar uma caneta em uma folha de papel obriga a criar expressões mais densas e sintéticas. Os Beatles são um exemplo de que as “dificuldades desejáveis” ajudam a criatividade: em 1966, depois de lançar Rubber Soul, planejavam gravar seu próximo disco nos Estados Unidos, onde os equipamentos eram muito mais sofisticados. Obrigações contratuais os obrigaram a gravar nos estúdios da gravadora, em Londres. Resultado: com a ajuda de um grande produtor e excelentes engenheiros de som, exploraram todas as possibilidades dos quatro canais de gravação disponíveis e produziram os revolucionários álbuns Sgt. Pepper e Revolver.

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– Trem Bala Brasileiro é mais caro e obsoleto do que o super Hyperloop

O “inventor” é genial: Elon Musk, o empreendedor do PayPal e da SpaceX (ele foi a inspiração viva para o personagem Tony Stalker, o personagem criador do “Homem de Ferro”). E anunciou um projeto sensacional: um sistema de transporte mais evoluído do que o Trem Bala, que ligará de ponta-a-ponta os EUA: o Hyperloop, que viajará a 1.220 km/h, sendo que os vagões são cápsulas e os assentos parecidos com Cockpits de fórmula 1.

Custo: 6 bilhões de dólares.

Se você achou caro, o Trem Bala RJ-SP tem previsão de gastos de R$ 50 bilhões… e a velocidade média será de 130 km/h.

Por quê aqui custa tão caro?

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