O eldorado dos empresários brasileiros tem sido, para muitos, a China. Porém, as multinacionais brasileiras descobriram a Rússia. Veja que bacana as particularidades em se administrar lá, e o que os brasileiros têm encontrado:

Duas coisas chamam a atenção de quem olha pela ampla janela de vidro do prédio de três andares que abriga a nova fábrica da Sadia em Kaliningrado, na Rússia. A primeira delas é o imenso descampado nos arredores, uma extensa planície à margem do mar Báltico. A outra é a série de guindastes que pontua o horizonte. Ali está o sinal do surgimento de uma das mais prósperas áreas industriais da Rússia. Até pouco tempo atrás, o enclave do território russo entre a Polônia e a Lituânia, com tamanho semelhante ao do estado de São Paulo, não passava de uma base militar quase abandonada. Mantida por sua estratégica proximidade da Europa, a área é o único ponto do território russo que não congela no inverno. Nos últimos cinco anos, uma série de incentivos fiscais e o espantoso crescimento do país atraíram 56 indústrias de diversos países para Kaliningrado. O terreno onde a Sadia ergueu sua fábrica estava há tanto tempo abandonado que os operários encontraram, a menos de 2 metros de profundidade, armas, cintos e capacetes deixados ali por soldados durante a Segunda Guerra Mundial. Em janeiro deste ano, além da Sadia, outra empresa brasileira iniciou operações a poucos quilômetros dali — a fabricante paulista de freezers comerciais Metalfrio. As duas passaram a compor, junto com a fabricante de ônibus gaúcha Marcopolo, o time das primeiras empresas brasileiras que decidiram desbravar o território russo e montar fábricas no país. (…) “As multinacionais brasileiras com ambições globais primeiro se concentraram na China e na Índia. Agora, a Rússia entrou nesse circuito obrigatório”, diz o especialista Álvaro Cyrino, da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte.
Uma das características mais evidentes do ambiente de negócios russo é sua monumental burocracia, capaz de fazer com que as repartições e os cartórios brasileiros pareçam brincadeira de criança. O olhar do governo de Moscou paira até sobre detalhes, como o local de hospedagem de estrangeiros no país. Há um mês, em sua última visita à Rússia, Ruben Bisi, diretor de operações internacionais da Marcopolo, foi barrado no embarque do aeroporto de Pavlovo, a cerca de 400 quilômetros ao leste de Moscou. O policial abriu o passaporte e perguntou onde estava o recibo carimbado pelo hotel — uma das maneiras de o governo russo controlar o trânsito de estrangeiros. Como o documento havia ficado na casa que a Marcopolo mantém em Pavlovo para funcionários brasileiros, Bisi ficou numa saia-justa. “Paguei 150 dólares de multa para que o burocrata me desse o tal carimbo no papel e me dissesse que eu podia ir embora.”
A burocracia russa já resultou em conseqüências mais sérias. “Tudo é mais difícil do que imaginávamos e tivemos de atrasar em cerca de seis meses a operação”, diz o catarinense Hugo Gauer, ex-diretor do escritório alemão da Sadia e principal executivo da nova operação em Kaliningrado desde janeiro deste ano. Durante a obra, sucessivos problemas para obter a autorização de uso de energia elétrica no local fizeram com que a construção fosse iniciada sem luz. Com equipamentos movidos a geradores, os operários usaram capacetes com lanternas (similares aos de mineradores) para enfrentar a escuridão durante meses, até que a situação se normalizasse. Devido à lentidão do governo, por enquanto apenas as linhas de produção de hambúrgueres e de nuggets estão em operação em Kaliningrado. As outras duas (de massas congeladas e de embutidos) aguardam autorização do governo local e devem ser iniciadas no segundo semestre. A Sadia já juntou cerca de 40 páginas de documentos apenas para a aprovação de um dos sistemas de aquecedores de uma dessas linhas e já passou por duas inspeções de fiscais russos. A Marcopolo também enfrentou situações difíceis para desembaraçar produtos nos portos. “Já tivemos cargas retidas por 60 dias no porto russo”, diz Bisi.
As peculiaridades do mercado local explicam por que Sadia e Marcopolo optaram por um sócio russo. “Achamos mais simples começar com alguém que já soubesse as regras do jogo”, diz Gilberto Tomazoni, presidente da Sadia. (…) Além de experts em burocracia, as empresas brasileiras instaladas na Rússia já perceberam a necessidade de ter outro profissional, digamos, incomum: um chefe de investigação. Responsável pelo patrulhamento ostensivo de funcionários, clientes e fornecedores, esse funcionário se reporta diretamente ao principal executivo da operação no país. Sua função é proteger a empresa da ação do crime organizado russo, que costuma criar sofisticados esquemas de desvio de dinheiro dentro das companhias. Para o cargo, a Sadia contratou o ex-funcionário da KGB Sergey Karpa. “Já aconteceu de não fazermos negócios com determinada empresa por indicação dele”, afirma Gauer.
Encontrar mecanismos para motivar os funcionários tem se mostrado um dos maiores desafios para as empresas brasileiras. Num país que viveu décadas sob um regime comunista, a meritocracia não surte muito efeito. Os russos, em geral, se motivam mais para evitar uma penalidade do que pela chance de ganhar um bônus. Para seguir a cultura local, Sadia e Metalfrio adaptaram a política que conduzem em suas matrizes e estipularam não apenas um bônus para bons resultados como também um desconto na remuneração caso as metas não se cumpram. “Chamo de modelo Dostoiévski, à base de crime e castigo”, diz Eduardo Nogueira, diretor da Metalfrio na Rússia, que possui 200 funcionários em sua unidade em Kaliningrado. Nogueira também teve de se adaptar à maneira como se comunica com os subordinados. “Para ser levado a sério, o chefe tem de bancar o general de vez em quando”, diz ele, um dos poucos executivos brasileiros capazes de se comunicar em russo com seus subordinados. “Tive de aprender o idioma porque os executivos daqui não falavam uma única palavra em inglês”, afirma. A comunicação é uma das dificuldades mais prosaicas — e ao mesmo tempo mais constantes — das empresas instaladas no país. O idioma, que usa o alfabeto cirílico, é uma barreira quase intransponível, diferentemente do que acontece em países europeus ou na América Latina. Na Sadia, as reuniões entre executivos russos e brasileiros são conduzidas em inglês e acompanhadas por um dos três intérpretes contratados pela empresa. Na Marcopolo, a saída foi mais radical. A empresa decidiu conduzir as reuniões com cada participante falando em seu idioma nativo e com tradução simultânea. Os brasileiros tiveram até aulas de russo, mas chegaram à conclusão de que seria mais produtivo seguir na língua-mãe. “É muito difícil. As aulas serviram mais para a gente conseguir dizer o básico”, diz Bisi, que estudou o idioma por dois meses consecutivos.
Transpor barreiras como a língua será essencial para que esse grupo de companhias brasileiras consiga atingir seus nada modestos objetivos. A Marcopolo hoje produz 500 ônibus na Rússia e espera chegar a 2 000 unidades por ano em, no máximo, cinco anos. A Metalfrio tem planos de transformar a operação em Kaliningrado, que hoje produz 375 freezers por dia, numa base de exportação para países vizinhos, como Lituânia e Cazaquistão, e outros países da Europa. Para a Sadia, a meta é construir uma operação do mesmo tamanho da brasileira em uma década — de seu faturamento total de 9,8 bilhões de reais no ano passado, quase metade vem do Brasil. Para quem achava a China complicada, a Rússia pode ser um desafio ainda maior.

Em todas e quaisquer empresas familiares, a sucessão no comando é um assunto delicado. O que dizer das megacorporações, como a Votorantim? A seguir, como os herdeiros estão assumindo e quem são eles:

 Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0936/negocios/prova-fogo-herdeiros-419399.html

Por Melina Costa e Carolina Meyer

Por sua própria natureza, colossos industriais com ramificações por vários setores da economia costumam se mover de forma lenta. Pois o Votorantim, quinto maior conglomerado privado brasileiro, tem contrariado essa percepção. Nos últimos três meses, o gigante de 30 bilhões de reais de faturamento esteve no epicentro de diversas negociações, ora como comprador, ora como vendedor. As alterações no portfólio do grupo começaram em novembro do ano passado e, até agora, movimentaram 10 bilhões de reais. Nesse curtíssimo espaço de tempo, foram vendidas duas empresas de biotecnologia – a Alellyx e a Canavialis -, 49,99% do Banco Votorantim, negócio de maior crescimento do conglomerado nos últimos cinco anos, e a participação na CPFL, uma das maiores distribuidoras de energia do país. Ao mesmo tempo que vendia segmentos de sua miríade de empresas, o Votorantim finalizou a aquisição da Aracruz, um negócio de 2,7 bilhões de reais.

Surpreendentemente rápida para uma organização com as dimensões do grupo da família Ermírio de Moraes, essa sequência de movimentos causou muitas especulações e uma certeza. As especulações se concentraram sobre sua saúde financeira. Todos os anúncios aconteceram depois que o Votorantim reconheceu perdas de 2,2 bilhões de reais em operações com derivativos, uma surpresa para todos aqueles que viam no grupo o símbolo máximo do conservadorismo empresarial no país. “Posso assegurar que não temos mais nenhuma exposição em derivativos”, disse a EXAME o executivo Raul Calfat, diretor-geral da Votorantim Industrial, uma das holdings do grupo, e homem de confiança dos Ermírio de Moraes. A certeza é que, depois de décadas representado por Antônio Ermírio de Moraes, face pública do Votorantim, o grupo tem, de fato, um novo comando: a terceira geração de herdeiros, dona de um estilo próprio de administrar. São os membros dessa terceira geração os arquitetos dos últimos movimentos do Votorantim – e também serão eles os responsáveis por dirigi-lo em um ano que promete grandes desafios.

E os desafios não são triviais. Um dos critérios que permearam a reestruturação dos últimos meses foi a separação entre negócios prioritários e os que não faziam mais parte da estratégia do grupo. O resultado final do processo foi uma maior concentração do faturamento em commodities – uma área que não vive seu melhor momento. A previsão dos analistas é que o preço da celulose no mercado internacional, por exemplo, caia 20% até o final do ano. Diante desse cenário, a VCP, empresa de papel e celulose do Votorantim, adiou a expansão de uma fábrica no Rio Grande do Sul e demitiu 118 pessoas. Por outro lado, o grupo ganhou musculatura nesse setor com a compra da Aracruz, anunciada em agosto e só concretizada semanas atrás. (Em outubro do ano passado, vieram a público as perdas de mais de 2 bilhões de dólares sofridas pela Aracruz com operações de derivativos. O negócio só voltou a caminhar após a Aracruz renegociar suas dívidas com os bancos. O Votorantim se comprometeu, então, a pagar os 2,7 bilhões de reais anteriormente acertados. O rompimento do negócio acarretaria aos Ermírio de Moraes uma multa de 1 bilhão de reais.) No caso dos metais, a área mais relevante dentro do conglomerado, a situação é parecida. Como consequência da retração da demanda, produtos como zinco, níquel e alumínio atingiram a menor cotação dos últimos cinco anos. A favor do Votorantim pesa o fato de que suas empresas estão entre as líderes de seus setores e, portanto, devem sofrer menos que a concorrência. “Temos um portfólio diversificado e saudável. Em momentos de crise, alguns negócios vão melhor e outros não vão tão bem. Mas no final a nossa geração de caixa varia muito pouco”, afirma José Roberto Ermírio de Moraes, um dos herdeiros do clã e presidente da Votorantim Industrial.

A perspectiva de um ano difícil se dá exatamente no momento em que a Votorantim coloca em prática um ambicioso plano de expansão. O grupo pretende investir cerca de 25 bilhões de reais até 2012, uma das mais agressivas estratégias entre os conglomerados brasileiros. Nos últimos anos, o Votorantim tem aumentado de forma considerável seus investimentos. Em 2001, o total investido foi 1 bilhão de reais. No ano passado, foram 7,5 bilhões. Neste ano, apesar da crise internacional, estão previstos cerca de 4 bilhões de reais. O efeito colateral desse plano foi uma elevação do endividamento do grupo a um nível atípico. Segundo o último relatório da agência de risco Moody’s, até setembro do ano passado, a alavancagem do conglomerado, medida pela relação entre a dívida total e a geração de caixa, era de 4,9 vezes – ante 2,8 vezes no final de 2007. O aumento do índice levou a Moody’s a alterar a classificação do Votorantim de “positiva” para “estável” em dezembro. Em conversa com a reportagem de EXAME, executivos e acionistas do grupo garantiram que a alavancagem já começou a cair. Em dezembro, essa relação teria baixado para 3,5 vezes. “No nosso negócio, ter uma alavancagem entre duas e quatro vezes a geração de caixa é absolutamente normal”, diz José Roberto.

A terceira geração dos Ermírio de Moraes

Conduzir o Votorantim neste momento é a missão de José Roberto e de outros seis membros da terceira geração da família Ermírio de Moraes. Desde 2001, o conselho de administração da Votorantim Participações tem atuação decisiva nas aquisições, nas vendas e nos planos de expansão de cada uma das áreas do grupo. Até recentemente, esse grupo tinha o auxílio de Antônio Ermírio nos momentos mais cruciais, e as decisões do conselho eram sempre submetidas a ele. Nos últimos episódios, porém, a figura-símbolo do Votorantim, hoje com 80 anos de idade, tem sido poupada e o conselho tornou-se, de uma vez por todas, a instância máxima nas decisões. O funcionamento desse conselho é resultado de um modelo de gestão que demorou dez anos para ficar pronto. O desafio era acomodar os herdeiros em uma estrutura que permitisse sua interferência direta nas empresas e que, ao mesmo tempo, os mantivesse em posições hierárquicas iguais. Apesar de os sete herdeiros contarem com o mesmo poder dentro da Votorantim Participações, existem três figuras que, pelas funções e responsabilidades, sobressaem. São eles: Carlos Ermírio, filho de Antônio Ermírio de Moraes e presidente do conselho, e os irmãos José Roberto Ermírio de Moraes e José Ermírio de Moraes Neto, responsáveis pelo controle da área industrial e pelo da financeira, respectivamente.

O peso da Votorantin

Há várias razões que explicam o status diferente desses herdeiros. Pesa a favor de Carlos o fato de ele ter acumulado ao longo de sua carreira experiência no setor de metais, o mais importante do conglomerado. No caso de José Roberto, é ele quem comanda a área industrial da Votorantim, que engloba empresas com porte internacional, como a Votoran, de cimentos, e a VCP, de celulose. José Neto, além da senioridade (ele é o mais velho entre os integrantes do conselho), é respeitado, sobretudo, pelo crescimento vertiginoso apresentado pelo Banco Votorantim na última década. Sob sua gestão, o braço financeiro do grupo tornou-se o quinto maior banco privado do país. Além disso, os dois irmãos são os maiores acionistas individuais no conselho, uma vez que seu pai, José Ermírio de Moraes Filho, deixou apenas três herdeiros. (Todos os demais integrantes da segunda geração tiveram mais do que cinco filhos.) Questionada pela reportagem de EXAME, a Votorantim nega que alguns integrantes do conselho tenham mais poder de influência do que outros.

No conselho executivo da Votorantim, as decisões são tomadas por consenso. A necessidade de aprovação de todos não tem significado, até agora, lentidão no processo decisório. Seus integrantes dão expediente diariamente no prédio em que funciona a sofisticada sede da Votorantim Industrial, no bairro Itaim Bibi, na zona sul de São Paulo, e reúnem-se mais de uma vez por dia se necessário. Essa agilidade tem sido colocada à prova continuamente nos últimos meses. No começo de outubro, começaram a surgir rumores de mercado de que as perdas da Votorantim com derivativos chegariam a 10 bilhões de reais. Em menos de uma semana, o conselho decidiu liquidar sua exposição aos derivativos para acalmar o mercado e comunicar às agências de risco as reais perdas com as operações. Mais recentemente, os Ermírio de Moraes decidiram contratar um executivo para a função de diretor de riscos corporativos do grupo, uma área que será crucial nos próximos meses. Nem todos os conselheiros participaram diretamente do processo. O executivo que acaba de assumir o posto, Wang Wei Chang, recém-saído da Perdigão, foi sabatinado por apenas quatro dos sete herdeiros. Os demais aprovaram a contratação com base nas informações repassadas.

O modelo de comando da Votorantim é praticamente uma exceção quando se leva em conta conglomerados de mesmo porte e diversidade de negócios. Um recente levantamento realizado pela Universidade Northeastern, nos Estados Unidos, aponta que apenas uma em cada dez empresas familiares americanas permanece sob o controle do clã fundador quando o bastão é passado para a terceira geração. Isso porque, com um número maior de herdeiros disputando espaço dentro de uma companhia, fica cada vez mais difícil acomodar interesses – e egos – distintos. “Para qualquer empresa familiar, a questão envolvendo a troca de comando entre diferentes gerações é uma das mais delicadas”, afirma Betânia Tanure, pesquisadora da Fundação Dom Cabral. “É nesse período que surgem tensões e brigas de poder que podem, em última instância, corroer a participação da família no negócio.” Para superar essa espécie de vaticínio, a família Ermírio de Moraes já começou a preparar os cerca de 60 integrantes de sua quarta geração para o dia em que eventualmente venham a substituir o atual grupo no comando do Votorantim – mesmo que isso só deva ocorrer daqui a duas décadas. Os jovens, com idade entre 15 e 18 anos, são estimulados a participar de atividades sociais e culturais promovidas pela família como forma de ampliar o convívio. Quando e como se dará a próxima passagem ainda é uma incógnita até mesmo para os Ermírio de Moraes. Afinal de contas, não é exagero dizer que a real transição para a terceira geração está se dando agora. 

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0936/negocios/sadia-virou-geni-419398.html

“A Sadia virou Geni”

Quando assumiu o comando da Sadia, em outubro, Luiz Fernando Furlan se desdobrou para tranquilizar os funcionários, os fornecedores e, principalmente, os investidores. Poucas semanas antes, a empresa, uma das maiores fabricantes de alimentos do país, havia anunciado um prejuízo de 760 milhões de reais causado por uma desastrada operação com derivativos cambiais. O mercado respondeu de forma rápida e drástica. Em três dias, as ações da companhia perderam metade de seu valor. “O pior já passou”, disse Furlan, ao tomar posse como presidente do conselho de administração da Sadia, cargo que já havia exercido entre 1993 e 2002. O que se seguiu, porém, mostrou que o pior estava por vir. Nos últimos meses, Furlan e seus executivos corriam para obter um aporte de aproximadamente 1 bilhão de reais para a empresa. O mais provável candidato é o BNDES, que vem assumindo com ímpeto renovado as funções de hospital de negócios em crise. Até o fechamento desta edição, um acordo ainda não havia sido concluído.
Os problemas financeiros levaram os analistas a traçar cenários sombrios para o futuro da Sadia. O Bank of America Merrill Lynch foi categórico: caso não receba uma injeção de 2 bilhões de reais, a empresa pode parar até junho de 2009 por falta de caixa. “Estamos sendo apedrejados”, disse Furlan a EXAME, num dos intervalos do Fórum Econômico Mundial, realizado em Davos, na Suíça, e em meio a um frio de 2 graus abaixo de zero. “A Sadia virou a Geni da vez.”
Ao afirmar isso, o ex-ministro Furlan volta-se para uma Sadia que continua a ser dona de uma das marcas mais reconhecidas do país, opera 18 fábricas e cresceu a uma média de 16% ao ano no período de 2003 a 2007. A Sadia é uma operação que, para onde quer que se olhe, vai bem. O que Furlan não nega é que essa situação não passa pelo front financeiro. O dinheiro que a empresa tomou emprestado para pagar o rombo de 760 milhões de reais provocado pela crise dos derivativos vem custando caro. Segundo a corretora Ativa, a Sadia tem uma dívida de 1 bilhão de reais com vencimento no prazo de até um ano. Essa dívida, captada às pressas no fim do ano passado, custa o equivalente a 125% do CDI, pelo menos 10 pontos percentuais a mais do que as empresas do porte da Sadia costumam pagar em períodos sem crise – da í a necessidade de obter o mais rápido possível um aporte de capital. Ainda não se sabe, com precisão, o tamanho final do prejuízo que será causado pelos contratos de derivativos não liquidados em setembro do ano passado. O banco Brascan estima que o prejuízo financeiro da Sadia em 2008 tenha somado 2,5 bilhões de reais (ou seja, 1,75 bilhão de reais a mais do que o buraco anunciado antes da posse de Furlan). Caso esses números sejam reais, a dívida total da companhia chegaria a 4,7 bilhões de reais, o equivalente a quase quatro vezes sua geração de caixa – nível muito acima da média histórica da empresa, de uma a duas vezes a geração de caixa.

Que confusão está ocorrendo envolvendo a Secretaria de Defesa Econômica (SDE), a Ambev e a Associação Brasileira de Bebidas. E tudo devido à nova garrafa retornável da Cervejaria belgo-brasileira, de 630ml, com a marca AMBEV em relevo no vidro. As demais cervejarias alegaram que tal uso de garrafa seria concorrência desleal, já que seria impossível usar o vasilhame AMBEV com rótulo de outra marca (daria a entender que a Ambev seria dona da Schincariol, Sol, Kaiser, por exemplo, se comprada por aqueles mais desinformados). Já a Ambev alega que está ajudando os consumidores, pois teria um custo menor, além de assegurar a qualidade única de seus cascos.
A briga promete novos rounds. No momento, o uso desta garrafa está proibido pelo CADE.