Administração

– Bradesco compra o Ibi da C&A

Rafael Porcari Sem categoria ,

Com quem pode, não se brinca! O Bradesco está comprando o Ibi, braço financeiro das Lojas C&A, por R$ 1,4 Bi ! Tudo isso visando uma participação maior no mercado de cartões de crédito, que é o forte da empresa.

Extraído de: http://www.estadao.com.br/noticias/economia,bradesco-compra-banco-ibi-por-r14-bilhao-em-acoes,382817,0.htm

Bradesco compra Banco ibi por R$ 1,4 bilhão em ações

O Bradesco confirmou nesta sexta-feira, 5, em comunicado encaminhado à Comissão de Valores Mobiliários (CVM), a assinatura de termo de compromisso para comprar a totalidade do capital social do Banco ibi, ligado à rede varejista C&A, conforme matéria publicada no Estado. O valor da operação é de cerca de R$ 1,4 bilhão, pagos em ações do Bradesco.

Conforme o comunicado, o valor deve ser ajustado e as ações que serão entregues aos acionistas do Ibi representavam, na data de ontem, aproximadamente 1,6% do capital social do Bradesco. As empresas ibi serão convertidas em subsidiárias integrais do Bradesco.

Além do compromisso de incorporação de ações firmado com os acionistas do Ibi, “é parte do negócio a celebração de parceria com a C&A Modas, pelo prazo de 20 anos para, em conjunto, comercializar, com exclusividade, produtos e serviços financeiros por meio da rede de lojas C&A”.

A operação envolve a transferência, para o Bradesco, de 100% das ações do Banco ibi, da ibi Corretora de Seguros Ltda, ibi Promotora de Vendas Ltda e ibi Participações Ltda.

Com a aquisição, o Bradesco eleva sua base de cartões de crédito private label de 13,3 milhões para 34,1 milhões, segundo dados do fim de 2008 divulgados pelo banco. Enquanto isso, a base de cartões bandeirados do banco passa de 22 milhões para 31,8 milhões.

Enquanto isso, o Bradesco adiciona faturamento de R$ 9,9 bilhões a sua operação de cartões de crédito, segundo dados do fim do ano passado, para R$ 56,5 bilhões. O ibi, que vai se tornar subsidiária do Bradesco, tinha ao final do ano passado patrimônio líquido de R$ 928 milhões e ativos totais de R$ 5,6 bilhões.

Conforme o Bradesco, a transação inclui o direito de uso da marca ibi no Brasil por prazo indeterminado e “permitirá ampliar e fortalecer suas operações envolvendo produtos e serviços financeiros, especialmente cartões de crédito”.

A operação ocorre depois que o Bradesco caiu da primeira posição entre os bancos privados do país após o Itaú ter assumido o controle do Unibanco. As últimas aquisições importantes do Bradesco incluem a corretora Ágora em 2008, por cerca de R$ 800 milhões, e do banco BMC, em 2007, também por aproximadamente R$ 800 milhões.

A concretização da operação está subordinada à aprovação das autoridades competentes e das assembleias gerais do Banco ibi e do Bradesco.

– Carreira: Definindo os Rumos?

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Especialista ou generalista? O que fazer na Carreira? Como Fazer? Onde Fazer?

Tais dúvidas foram muito bem abordadas nesse ótimo texto de Adriano Silva, do “Blog do Executivo Ingênuo”, voltado aos estudantes de Administração de Empresas, jovens executivos é pós-graduandos.

Pela irreverência e ótima qualidade, dentro de um assunto corriqueiro à nossa formação profissional, compartilho com os amigos:

QUANTAS ALMAS VOCÊ TEM?

Tem gente que é especialista. Que define desde o comecinho da carreira o que deseja fazer da vida e decide, sobretudo, o que não quer fazer. Essas pessoas enveredam por um caminho profissional bem definido e não se afastam dele por nada. Costumam pensar o seu talento como uma coisa única e, portanto, recusam tudo que não for precisamente aquilo que escolheram fazer. Dizem para os outros e para si mesmas que só sabem fazer aquilo, que não sabem fazer outra coisa, e avançam por aquela carreira, vida afora, sem olhar para trás.

E tem gente que é generalista. Que gosta de fazer uma coisa mas não descarta fazer outras. Essas pessoas investem num caminho profissional mas mantêm sempre um olho nas alternativas, nas realidades paralelas. Costumam pensar seu talento como uma coisa multifacetada e, portanto, não raro, decidem ir lá ver que outra vida poderiam ter se tomassem outros rumos, se tentassem a mão em outras áreas. Alguns podem até ver profissionais desse naipe como inconstantes, como gente que antes de avançar demais em um determinado caminho, troca de caminho e começa tudo de novo. Mas eles preferem se ver como talentos irrequietos, profissionalmente curiosos, ávidos por conhecer mais e viver coisas novas. E, assim, tratam de viver várias vidas numa só.

Eu acho que, no fundo, tenho alma de especialista. Sinto uma certa inveja de quem se embreta num só fazer sem medo algum de abrir mão do descortínio, de não contar com tantas rotas de fuga e saídas de incêndio caso aquela carreira deixe de oferecer boas oportunidades e simplesmente vá para o vinagre. No entanto, minha carreira tem sido bastante generalista. Devo ter também, em algum lugar (não precisa dizer onde), um bichinho que me faz sempre romper o horizonte, quebrar as paredes e colocar as minhas eventuais competências sempre em vários cestos ao invés de jogá-las integralmente num cesto só. Ainda não sei se isso mais me ajuda (tenho de fato construído algumas obras relevantes ao longo da carreira) ou mais me prejudica (será que eu poderia ser muito melhor em alguma coisa específica se eu tivesse me entregado a ela de corpo e alma há duas décadas?)

Enquanto não sei responder a isso, vou vivendo. Escapando do tédio do especialista – às vezes com nostalgia de uma carreira com um escopo menor. E vivendo as turbulências dos vários recomeços do generalista – às vezes com vontade de ter um pouquinho mais de mesmice e calmaria em minha rotina.

E você?

– O que Significa a Concordata da GM para o Brasil

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Ouvi atentamente a entrevista de José Carlos Pinheiro Neto, vice-presidente da GM do Brasil, à Rede Bandeirantes AM 840 durante o Jornal Gente.

Basicamente, o executivo lembrou que a unidade brasileira não é filial da GM dos EUA, mas subsidiária. Assim, há certa independência das operações. Lá nos Estados Unidos, a concordata representou que o governo americano, através de recursos investidos, assumirá a empresa na busca de saneá-la. Aqui, o ponto positivo é que a GMB não precisará mandar dividendos para o exterior. Segundo o mesmo, as operações no Brasil, na China e na Índia estão entre as melhores do mundo, e que haverá novos investimentos locais, como o lançamento de 5 novos modelos de veículos até 2010. A preocupação é de que os veículos da marca GM no Brasil não tenham desvalorização, e reforçou que aqui os carros não são GM, mas sim “Chevrolet”. A Opel, européia, já foi sacrificada.

Joel Leite, um dos especialistas no mercado automobilístico, entrevistando o executivo, questionou sobre o futuro da Cia nos EUA, e uma surpresa: Das inúmeras marcas, Cadilac permanecerá, mas SAAB-Scania, GMC, Hummer, Saturn e Pontiac serão vendidas ou até extintas.

Abaixo, um realese dos últimos lançamentos que não deram certo:

(Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/blogs/4p/20090601_listar_dia.shtml?permalink=171151)

 

Os 10 carros que afundaram a GM

O site americano jalopnik.com, baseado em Detroit e feito por fanáticos em automóveis, montou uma lista com os dez carros que contribuiram para a decadência da General Motors. É um festival de soluções equivocadas, desenhos inadequados e miopia de marketing. Confira:

 

1. Hummer Esse é um caso de morte anunciada em tempos de crise. Caríssimo e beberrão, passou de sucesso de vendas a mico com o caos econômico americano

 

2. Chevrolet SSR O carro é vistoso, uma picape conversível inspirada nos carros dos anos 30. Mas a caçamba era tão pequena que inviabilizava o transporte de carga. E quem quer pagar caro por uma picape que não funciona como picape?

 

3. Saturn L Series A ideia até que era boa: criar um carro relativamente pequeno, com padrão europeu. O problema é que a plataforma era de um velho Opel que a GM desenterrou de sua fábrica na Alemanha e o desenho do carro deixou a desejar

 

4. GMC Envoy XUV O Envoy foi projetado para ser  um luxuoso SUV equipado com um caríssimo teto retrátil que transformava o carro em picape. Coisa para decoradoras transportarem antiguidades. Como decoradoras que transportam antiguidades é um nicho muito pequeno, o carro foi um fiasco

 

5. EV1 Criado para atender a exigência de um carro de emissão zero para o mercado californiano, o EV1 significou um caminho diverso em comparação às outras montadoras. Em vez de adaptar um carro que já existia, a GM criou um novo e caríssimo. No meio do caminho decidiu abortar o projeto e foi alvo de protestos de ambientalistas que denunciaram a empresa por boicotar a criação de um carro verde.

 

6. B Bodies Na racionalização da produção de seus modelos, a GM criou os chamados B Bodies, carros que dividiam plataforma e partes da carroceria. Nos anos 90, uma fornada de modelos saiu de uma mesma base, entre eles o Oldsmobile Custom Cruiser, Buick Roadmaster, Cadilac Fleetwood Brougham, Chevy Caprice (foto), e Chevy Impala SS. Os carros venderam bem, mas criaram um problema de identidade entre as marcas – e, em vez de resolver um problema, criaram outro

 

7. Cadilac Escalade EXT O Escalade foi um sucesso que recuperou a marca Cadilac. Daí, a GM achou que poderia criar uma picape (mais uma) derivada dele. Só que o minicaminhão de luxo não agradou.

 

8. Chevrolet Aveo Desenhado na Coréia, o carro não caiu no gosto dos americanos. Era visto como apertado, desconfortável, maldesenhado e feio. Não bastasse tudo isso, a GM foi além e criou uma espécie de gêmeo batizado como Pontiac G3 Wave. Resultado: dois fracassos de vendas.      

 

9. Pontiac Aztek Uma ideia boa em péssima embalagem. O Aztek inovou no conceito de crossover, mas o desenho horrendo e agressivo assustou os compradores

 

10. Saab 9-2X Os engenheiros da GM pegaram um carro feito pela japonesa Subaru, empresa em que a montadora americana tem participação de 20% e o maquiaram com grade e logotipo da sueca Saab, também pertencente à GM. O resultado foi um Frankenstein apelidado de Saabaru pelos americanos

– O Marketing Viral da Adidas

Rafael Porcari Sem categoria ,

A empresa de material esportivo Adidas, fazendo valer das novas estratégias de comunicação, divulga uma propaganda interessante via internet. Chamada de “segunda pele“, a peça publicitária mostra os jogadores do Palmeiras substituindo o uniforme por pinturas no próprio corpo. Pasmem: 300 mil visitas em uma semana. É o chamado marketing viral…

Para assistir o vídeo, clique em:

http://www.youtube.com/watch?v=epP6lC9oXPE&NR=1

– A Saga do Ponto Frio em Busca de Compradores

Rafael Porcari Sem categoria ,

É interessante a busca da rede de varejos Ponto Frio, de D. Lily Safra, em compradores para a sua empresa.  Anos atrás, quando inaugurou sua famosa megaloja em São Paulo, o grupo prometia incomodar a “Casas Bahia”. Entretanto, numa grande retração do varejista, virou alvo para outros emergentes, como Magazine Luiza; também para antigos pertencentes do setor (Grupo SS, que outrora administrava a Tamakavi) e o grupo Insinuante.

Porém, enquanto não sai a decisão de venda, o Ponto Frio se estagna no mercado, o que é péssimo para todos. A rapidez é uma virtude para ser usada em momentos adequados de negociação, como este.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/ae/economia/junho-ponto-frio-vai-anunciar-comprador-399372.shtml

Até junho, Ponto Frio vai anunciar comprador

O processo de venda da rede de varejo Ponto Frio entra na reta final das negociações com três concorrentes na disputa: Magazine Luiza, Grupo Silvio Santos e Insinuante, segundo duas fontes próximas à negociação. Na semana passada, em reunião fechada com o alto escalão da companhia, no Rio de Janeiro, a direção da empresa informou que até esta sexta-feira (dia 29) uma das três propostas deverá ser aceita pelos controladores. De acordo com uma das fontes, que não quis ter seu nome revelado, a meta é fazer o anúncio oficial da venda no dia 8 de junho. Sem revelar os valores envolvidos nas propostas, as fontes dizem que o Magazine Luiza é um forte candidato à compra do Ponto Frio. Com 455 lojas em sete Estados, o Magazine Luiza poderia antecipar, com a incorporação do Ponto Frio, seu plano de expansão na Grande São Paulo, que prevê mais de 120 lojas até o fim de 2010. Em setembro do ano passado, a varejista abriu simultaneamente 44 lojas no mercado paulista, em um movimento inédito no varejo. Atualmente, a rede conta com 49 unidades na capital e região metropolitana de São Paulo. Com as lojas do Ponto Frio, o Magazine Luiza teria mais de 160 pontos, ultrapassando a Casas Bahia, que tem cerca de 150 unidades na região. Outro atrativo é a entrada no mercado do Rio de Janeiro, onde o Ponto Frio tem 88 lojas. Outro atrativo são as operações de comércio eletrônico, onde as duas redes fizeram investimentos recentes. A rede baiana Insinuante também está no páreo para a compra do Ponto Frio. A varejista já manifestou estar disposta a ampliar sua atuação nacional por meio da aquisição de outras redes. A Insinuante conta com 250 lojas em 12 Estados e encerrou 2008 com um faturamento de R$ 2 bilhões. O Grupo Silvio Santos também continua na disputa pela compra do Ponto Frio. Segundo o presidente do grupo, Luiz Sebastião Sandoval, a aquisição poderia antecipar “em alguns anos” o processo de expansão das Lojas do Baú. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

– Village People, Doritos e Conar

Rafael Porcari Sem categoria ,

Que confusão a Pepsico se meteu! O Conar, que regula publicidades, tirou do ar a campanha de lançamento do Novo Doritos. Tudo porque a canção tema é YMCA, onde um rapaz começa a se “empolgar” com a canção enquanto seus amigos o observam, comendo o salgado.

Considerada preconceituosa, a propaganda saiu do ar e há pouco a Pepsi consegui na justiça provar que não há qualquer menção discriminatória contra o público gay.

Veja o vídeo e julgue você mesmo:

Clique em:

 http://www.youtube.com/watch?v=iCX7r4-kYfQ&feature=PlayList&p=D07B5DA8CB7AED7C&playnext=1&playnext_from=PL&index=15

– Azul Aceita Ficar no Vermelho para ter Sinal Verde

Rafael Porcari Sem categoria ,

Em entrevista à Revista Veja (ed 2114 de 27 de maio, pg 156-159) para Cintia Borsatto, o CEO da Cia Aérea AZUL, David Neeleman, revela seu grande segredo para ganhar espaço no Brasil: ter prejuízo !

Segundo ele, havia 2 opções: gastar 5 milhões de reais com propaganda, ou criar um fato novo no mercado. Então ele preferiu criar esse fato novo – vender passagens a tarifas baixas – tendo prejuízo para ganhar notoriedade.

A Tam possui 49,2% do mercado brasileiro, contra 38,7% da Gol, 3,7% da Webjet e 2,7% da Oceanair. Já a Azul, com seus 3,6%, praticando baixas tarifas, leva proporcionalmente mais passageiros do que as outras: 70% de assentos ocupados.

A empresa já investiu 200 milhões de dólares, mais do que qualquer outra empresa aérea do mundo, e vai se dar o luxo de ficar um bom tempo sem ter lucro. Neeleman disse ainda que, se for preciso, continuará a ter prejuízo.

Ele diz que seus custos são muito menores pois voa com naves pequenas da Embraer, e seu público, consumidor Classe C, é pontual nos pagamentos. Seu próximo passo será abrir uma financiadora, para poder parcelar os pagamentos de vôos. Como exemplo, viajar a R$ 39,90 um pequeno trecho em 10 X R$ 3,99 !

– Administrando em Tempos de Fusão: não só boas receitas uma empresa herda

Rafael Porcari Sem categoria ,

Todos estão entusiasmados com a fusão da Sadia e Perdigão. A nova empresa, batizada de Brasil Foods (a propósito, se o nome é em inglês, porque não Brazil Foods ou Brasil Alimentos?) impressiona no poder de mercado, na força dos números e percentuais de liderança. Maior exportador de aves do mundo, líder na AL em comida congelada e outros tantos índices. Mas a herança não é de toda tranquila: as dívidas também assustam. Mais de R$ 10 bi!

Abaixo, extraído de Exame: http://portalexame.abril.com.br/negocios/sadigao-nasce-divida-r-10-4-bilhoes-471353.html

“Sadigão” nasce com dívida de R$ 10,4 bilhões

Empresa resultante da fusão Sadia-Perdigão fará oferta de ações de R$ 4 bi para reduzir débitos

A empresa criada pela fusão entre a Sadia e a Perdigão, denominada de Brasil Foods, nascerá com uma dívida líquida de 10,4 bilhões de reais. A maior parte herdada da Sadia, que fechou o primeiro trimestre deste ano com uma dívida líquida de 6,8 bilhões de reais, sendo 47,5% desse valor com vencimento no curto prazo.

O montante é considerado por analistas bastante elevado quando comparado à capacidade de geração de caixa da nova empresa. A dívida líquida da Brasil Foods será equivalente a 4,5 vezes o lucro antes de juro, impostos, depreciações e amortizações (Ebtida). “O ideal seria a metade disso”, ressalta Peter Ping Ho, analista da corretora Planner.

A origem da dívida

A situação da Sadia se complicou no ano passado, quando a empresa contabilizou 2,6 bilhões de reais de perdas com operações financeiras. A empresa apostou em derivativos de câmbio fora do BM&FBovespa – portanto, no mercado a termo.

Com medo de perder rentabilidade com as exportações devido à queda do dólar, a empresa montou contratos bilionários em que apostava na manutenção da tendência de fortalecimento do real.

Com a quebra do banco americano Lehman Brothers e o agravamento da crise do crédito em todo o mundo, a moeda americana disparou no Brasil e obrigou a Sadia a levantar bilhões de reais para arcar com os compromissos assumidos com os bancos que estavam na outra ponta dos contratos de derivativos.

Como equacionar a dívida

A fusão com a Perdigão não resolve de imediato o problema do endividamento da Sadia porque os acionistas vão receber ações – e não dinheiro – após a conclusão do negócio. O plano da Brasil Foods é realizar nos próximos meses uma oferta de ações com o objetivo de captar 4 bilhões de reais.

Os acionistas de Sadia e Perdigão terão prioridade na oferta, que será estendida ao mercado caso não seja completamente absorvida pelos acionistas. “Esse dinheiro servirá para dar fôlego à empresa. Assim, ela poderá se reestruturar, incorporar a sinergia gerada pela união e elevar sua geração de caixa. Mas não resolve de imediato o problema do endividamento”, explica Ping Ho.

Se os recursos forem totalmente direcionados ao pagamento de dívidas, o endividamento da Brasil Foods deverá recuar para cerca de 2,8 vezes o Ebtida, calcula o analista da Link Investimentos, Rafael Cintra.

O mercado esperava que o anúncio da fusão viesse acompanhado de um aporte de capital por parte do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) ou ao menos de uma promessa do banco de que participará dessa operação de venda de ações.

EXAME apurou, no entanto, que isso não será anunciado agora porque o acordo com o BNDES ainda não está fechado. Tanto a Brasil Foods quanto o presidente do BNDES, Luciano Coutinho, disseram que a participação do banco é possível, mas ainda depente de negociações futuras.

A falta de segurança de que o BNDES vai adquirir papéis suficientes para garantir o sucesso da operação foi uma das razões apontadas pelo mercado para a queda das ações das duas empresas nesta terça-feira na BM&FBovespa.

Apesar do forte passivo, a Brasil Foods será a maior processadora de carne de frango do mundo, a décima maior empresa do setor alimentício das Américas e a segunda maior do Brasil, atrás somente da JBS-Friboi, com um faturamento anual de mais de 22 bilhões de reais. 

– Estratégias que Assustam a B2W

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Há pouco tempo, criou-se a B2W, grupo que administra Americanas.com, Submarino e ShopTime (sim, se você não sabia, saiba que os 3 grandes vendedores da Internet são do mesmo grupo). Hegemônicos até então, estão se assustando com 2 potenciais concorrentes: Casas Bahia on-line e Wal-Mart.com.

Em: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/606/reinado-ameacado-a-b2w-dona-do-submarino-e-da-americanascom-135005-1.htm

REINADO AMEAÇADO

A B2W, dona do Submarino e da Americanas.com, sente a chegada de gigantes como Casas Bahia e Wal-Mart no varejo eletrônico e perde espaço no mercado virtual

por Adriana Mattos
A HOLDING B2W SURGIU PARA SER uma das maiores companhias de comércio eletrônico do mundo. Batizada propositalmente de Business to the World, ela engloba negócios como Americanas.com, Submarino e Shop Time – e tem em sua linha de frente os inseparáveis Carlos Alberto Sicupira, Marcel Telles e Jorge Paulo Lemann. Pouco antes de a crise global congelar planos e travar investimentos, a imprensa divulgou o plano de internacionalização da marca. A primeira parada seria o México. Mas os latinos terão de esperar. A B2W enfrenta a sua hora da verdade. A situação financeira da empresa já foi bem melhor e as vendas crescem abaixo da média do setor. Caiu a taxa de conversão de clientes (um numerozinho guardado a sete chaves que revela se as visitas se traduzem em pedidos) a ponto de ser tópico de diversas reuniões internas neste ano. Além disso, de repente, a empresa passou a enfrentar uma concorrência com fôlego idêntico ou até superior ao seu. O Wal-Mart, maior empresa do varejo no mundo, resolveu levar a sério o comércio eletrônico no País e, desde outubro, vende pela internet. A Casas Bahia fez o mesmo no início de 2009. Pela primeira vez, a B2W perdeu mercado – quase cinco pontos de market share em 2008. Sua receita subiu 23,5%, mas o mercado se expandiu 30%. A participação caiu de 44,8% para 39,5% – o que significa que deixou de incorporar R$ 410 milhões à sua receita anual.

Em 2009, a B2W prevê crescimento de 8% a 18%. O problema é que analistas estimam que o mercado saltará 25%. Ou seja, a líder do comércio eletrônico pode perder mais participação de mercado

Foram as novatas e os concorrentes de menor porte que avançaram sobre essa parte do bolo da B2W, avalia a consultoria e-bit, responsável por esses cálculos. Para piorar, um novo (e preocupante) dado chegou aos ouvidos dos executivos da holding nas últimas semanas. Juntas, Wal-Mart e Casas Bahia, ao lado de Extra, Ponto Frio, Magazine Luiza e Saraiva, têm potencial para chegar a uma participação de mercado de 30% em 2009, conforme calculou o Bradesco. Boa parte dessa taxa virá do crescimento do setor e do avanço sobre a líder (leia-se B2W). Dias atrás, analistas já questionaram a empresa a respeito desse risco. “Há uma clara mudança no mercado de e-commerce no Brasil. Até que ponto a B2W está se preparando para crescer igual ao mercado?”, perguntou o analista Fabio Monteiro, do Bradesco, em conversa com o comando da companhia na semana passada. Procurada pela reportagem da DINHEIRO , a empresa não se pronunciou.

Se algum rival se mexeu, só o fez porque havia espaço. A companhia mudou drasticamente de postura nos últimos meses. Desde o início da crise, puxou o freio de mão. Postergou investimentos de cerca de R$ 50 milhões para reduzir, de quatro para um, o número de centros de distribuição no País. Também apertou fornecedores num processo de revisão de contratos.

Para completar, endureceu a política de crédito e diminuiu parcelamentos para reforçar o caixa de forma mais rápida. Enquanto tentava se reorganizar, os custos financeiros só subiam. Altamente dependente de capital de giro, a empresa viu a taxa de desconto de recebíveis bater em 160% do CDI – o índice máximo não passa de 120%.

Essa fase de ajustes se estendeu até o final do primeiro trimestre – um momento em que a concorrência se arriscava e jogava preços no chão para aumentar as vendas. O resultado veio agora: as vendas da B2W subiram 6% de janeiro a março, como ela acaba de divulgar. “Nós ajustamos algumas variáveis em demasia”, admitiu a analistas José Timótheo de Barros, diretor financeiro e de relações com investidores do grupo, referindo-se às medidas tomadas no ano passado.

Medidas, aliás, que já fazem parte da história. Isso porque, desde abril, a empresa voltou a ser mais agressiva nos preços e nos planos de pagamento para reduzir o estoque de mercadorias formado após a brecada no final de 2008. Esse estoque bateu em 55 dias em março, 11 dias a mais do que no mesmo mês de 2008. Se tudo der certo, a estimativa é de um crescimento entre 8% e 18% em 2009, segundo a própria empresa. Se chegar nisso, ela perderá mercado de novo, pois a expansão do setor será de 20% a 25%, segundo a e-bit. Isso não tira o sono da B2W agora. “Estamos no caminho certo novamente”, disse Barros aos analistas. “Estamos trabalhando duro para melhorar a taxa de conversão. Mas não posso dar detalhes e entregar o ouro ao concorrente.”

Realmente não é o caso de “entregar o ouro a concorrentes”, mas é bom acompanhar o que eles fazem. Em março, após o anúncio de redução do IPI para produtos da linha branca, o Wal-Mart demorou 30 minutos para mudar os preços em seu site – e saiu na frente dos concorrentes. Com a nova tabela, a demanda por produtos de linha branca dobrou nas primeiras horas. Na Casas Bahia, são 2,2 milhões de acessos mensais à pagina virtual. É a metade do volume de visitas ao site do Magazine Luiza (a primeira a ter loja virtual no País) em apenas três meses de operação. É essa agilidade da concorrência que “rouba” fatias de mercado da B2W. “Se a B2W é líder, então obviamente ela é o alvo e tende a perder participação mesmo. Só seria inaceitável uma sangria de share muito elevada”, diz Eugenio Foganholo, sócio da Mixxer Consultoria. Uma sangria que pode ocorrer se a B2W não se mexer rapidamente.

– O Novo Modelo de Negócio de Música e Vídeo da Saraiva

Rafael Porcari Sem categoria , ,

A tendência do “fim de DVD’s e CD’s” parece se concretizar cada vez mais: a Livraria Saraiva lançou seu braço de negócio intitulado Saraiva Virtual, onde venderá on-line os principais títulos de filmes, exclusivo para download. É o aluguel eletrônico de filmes, onde você não irá mais à locadora, mas assitirá no seu PC.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0943/tecnologia/fantastica-fabrica-downloads-469847.html

A fantástica fábrica de downloads

A Saraiva inaugura o primeiro serviço de aluguel e venda de filmes digitais do país e dá início à era pós-DVD – Por Luiza Dalmazo
 
No início de abril, o filme Crepúsculo chegou às videolocadoras. Bárbara Alessi, de 14 anos, correu para alugar o DVD na maior loja de aluguel de filmes de Concórdia, no extremo oeste de Santa Catarina. Não conseguiu. Teve de enfrentar uma fila de espera de uma semana e meia, que já estava organizada antes mesmo da chegada do disco à cidade. A Cine Vídeo, locadora da qual Bárbara é cliente, comprou dez cópias do filme e nem assim conseguiu evitar as filas. Casos como esse se repetem semanalmente na maioria das 8 000 videolocadoras do país. Afinal de contas a quantidade de DVDs disponíveis para aluguel é limitada. Ou melhor, era. A entrega digital de filmes, que já começa a ganhar corpo nos grandes mercados do exterior, chega ao Brasil neste mês. A varejista Saraiva, dona do terceiro maior site de comércio eletrônico do país, está abrindo uma loja de downloads de filmes. Batizado de Saraiva Digital, o serviço é o primeiro no país a oferecer aluguel ou compra de filmes sob demanda. Com um computador e uma conexão de banda larga, será possível assistir a lançamentos, títulos de catálogo e programas de TV sem precisar ir até a locadora – ou à banca dos camelôs que vendem cópias piratas. O formato MP3 e os downloads legais (e também os ilegais) transformaram para sempre a indústria da música. Agora, o mesmo fenômeno começa a acontecer com os programas de televisão e o cinema. A indústria cinematográfica, um negócio que hoje movimenta 62 bilhões de dólares no mundo, está prestes a vivenciar a maior transformação desde o fim do cinema mudo.
A entrega digital de filmes tem vantagens óbvias sobre os discos. A maior delas é a comodidade. Não é preciso sair de casa nem se preocupar com filmes indisponíveis. Outra diferença fundamental dos serviços de download é o acervo. Por problemas de espaço, uma locadora de médio porte tem a qualquer momento em seu acervo uma média de 4 000 filmes. Num serviço digital, esse limite obviamente deixa de existir. A Saraiva Digital estreia com 700 títulos, mas o plano é crescer a coleção rapidamente para atingir 10 000 títulos em catálogo até o fim do ano. Há também a questão da distribuição geográfica. Embora haja locadoras nos mais remotos cantos do país (muitas vezes alugando filmes piratas), com a internet, a distância deixa de ser um obstáculo para a distribuição de filmes. Finalmente, existe a questão da variedade. Em geral, uma locadora mantém nas prateleiras somente os hits que têm mais procura. Quem está interessado em obras menos conhecidas tem de contar com a sorte – e olhe lá.

Nos Estados Unidos, país onde há o maior número de serviços de downloads de filmes em operação, o mercado de venda e aluguel de filmes online movimentou 620 milhões de dólares no ano passado, segundo a empresa de pesquisa de mercado Screen Digest. Esse número deve triplicar até 2012. Ainda é pouco diante dos 5,5 bilhões do mercado tradicional, mas é o segmento da indústria que mais cresce. O mundo da distribuição digital também é palco das maiores mudanças no tradicional jogo de forças do setor. Considere o caso da indústria da música. Lançada em abril de 2003, a loja virtual iTunes, da Apple, levou menos de seis anos para passar o Wal-Mart e tornar-se a maior vendedora de música dos Estados Unidos. Em janeiro deste ano, a Apple respondia por 19% das vendas de música no mercado americano, segundo o instituto de pesquisas NPD Group. Além de músicas, a Apple vende filmes e séries de TV e enfrenta a concorrência de empresas como a locadora Netflix, que entrega os DVDs pelo correio e agora tem a opção dos downloads, e a gigante do comércio eletrônico Amazon, com 40 000 títulos à disposição do usuário.

A Saraiva Digital é uma experiência pioneira, e a empresa não se arrisca a fazer previsões sobre o tamanho do mercado. Hoje, só 18% das residências brasileiras têm acesso à internet, e menos da metade dos assinantes conta com uma conexão rápida o suficiente para baixar filmes. Mas a ideia é olhar para o futuro, segundo Marcílio D’Amico Pousada, presidente da Livraria Saraiva, responsável pela iniciativa digital da empresa. “Sabemos que as pessoas vão comprar mais mídias digitais e queremos ser pioneiros nesse modelo que vai fazer parte da vida das pessoas”, diz Pousada. “Temos 95 anos de vida e sempre sobrevivemos antecipando as necessidades dos clientes.” EXAME acompanhou de perto os meses finais da montagem do serviço. Um dos maiores obstáculos foi vencer a burocrática liberação dos grandes estúdios. Inicialmente, apenas Warner Bros e Paramount Pictures farão parte do catálogo, além de distribuidoras independentes. (Com a Apple, a história foi parecida, e em menos de um ano todos os grandes estavam a bordo.) Para fazer marketing, a Saraiva pretende aproveitar a circulação de seu site, que tem 1 milhão de clientes ativos e processa 12 000 pedidos por dia. A empresa escolheu a tecnologia da Microsoft para a codificação e a segurança dos arquivos, e a loja virtual e o sistema de entrega foram desenvolvidos pela Truetech, uma companhia brasileira especializada em vídeos online.

O maior concorrente dos serviços online, não apenas da Saraiva mas em todo o mundo, ainda é o tempo. Embora as conexões de banda larga estejam se tornando o padrão, o meio físico ainda deve ter uma longa sobrevida. “Estimamos mais cinco ou dez anos de crescimento até que o vídeo online sob demanda se torne o líder de vendas”, afirma o vice-presidente de comunicação corporativa da americana Netflix, Steve Swasey. Além dos DVDs atuais, os estúdios de cinema começaram a lançar seus títulos de catálogos no formato Blu-ray, que oferece imagens em alta definição. Mas, apesar da vitória na guerra com o padrão HD-DVD, o Blu-ray pode se tornar um mercado comparativamente pequeno. Existem vários indícios de que o consumidor médio abre mão da qualidade da imagem em nome de um acervo vasto e de acesso imediato. Na cola da Saraiva, outras empresas, como Blockbuster Online, NetMovies e Virtus, já têm planos de lançar ofertas semelhantes. As locadoras de pequeno porte, que já sofreram um golpe com a chegada da rede Blockbuster ao país nos anos 90 (agora parte do grupo B2W), vão ter um novo concorrente, invisível e com espaço infinito nas prateleiras. Mais uma vez, o sucesso da venda de músicas digitais serve de exemplo: tecnicamente, a qualidade do áudio de um CD é superior à de um MP3 – mas as lojas especializadas em música continuam fechando as portas em todo o mundo. Bem-vindo à era pós-DVD.

– A Sadigão, pela Enésima vez

Rafael Porcari Sem categoria ,

Depois de muitas negociações, de tentativas da Sadia em comprar a Perdigão tempos atrás, de buscar fusão em semanas recentes, agora a inversão: Perdigão pode ter 70% das ações da nova empresa Perdigão-Sadia (detalhe: a Batavo é uma empresa do grupo Perdigão).

Veja as implicações:

http://portalexame.abril.com.br/negocios/impacto-eventual-fusao-sadia-perdigao-469667.html

O impacto de uma eventual fusão entre Sadia e Perdigão

Para especialistas, o negócio seria excelente para as duas empresas, péssimo para os rivais e neutro para os consumidores

 

Por Verena Souza

Rumores sobre uma possível fusão entre a Sadia e a Perdigão têm provocado solavancos no mercado a cada pronunciamento ou sinal de que as discussões levarão ou não a um acordo. Até o momento, nada de concreto foi anunciado, mas uma coisa já parece assimilada: juntas, as duas empresas criariam um gigante de porte global e dominariam mais de 50% de diversos segmentos do mercado brasileiro de alimentos.

Entre seus principais pontos fortes, a “Sadigão”, como vem sendo chamada a nova empresa, teria 88% do mercado de massas industrializadas, 70% das carnes congeladas, 67% das pizzas semiprontas e 53% dos produtos alimentícios industrializados em geral.

 

Sob o ponto de vista privado, é consenso entre os especialistas do setor de que o negócio seria benéfico para as duas companhias. Em relatório, a corretora Brascan afirmou que os ganhos de sinergia chegariam a 2,2 bilhões de reais e trariam um aumento de 23,4% no valor de mercado das duas empresas juntas.

De acordo com a corretora Santander, que trabalha de forma independente do banco, as maiores sinergias estariam principalmente nas operações de logística e transporte, trazendo maior eficiência na distribuição dos produtos.

“A nova companhia teria um importante ganho de escala, um variado mix de produtos, grande poder de barganha junto aos fornecedores e até poderia ser mais flexível em sua política de preços”, afirmou Rafael Cintra, analista da Link Investimentos.

Além disso, essa seria uma grande oportunidade para a Sadia fortalecer seu caixa após ter sofrido significativas perdas com derivativos em setembro do ano passado. Somente no ano passado os prejuízos com a alta do dólar superaram 2,5 bilhões de reais. Em maio de 2008 – portanto, antes das perdas cambiais e do agravamento da crise econômica – a companhia valia 8,3 bilhões de reais. Um ano depois, esse valor para menos da metade, ou 3,4 bilhões de reais.

Alimentos mais caros?

Apesar da alta concentração de mercado prevista e do enorme poder de negociação da nova empresa, os especialistas do setor acreditam que o consumidor não vai sentir no bolso os efeitos da fusão. “Os ganhos em eficiência podem ser tão grandes na qualidade dos equipamentos e dos funcionários, por exemplo, que é bem provável que os preços possam até diminuir ou não variar. Isso seria um ganho para a sociedade”, disse Clevland Prates, ex-conselheiro do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).

Ligado ao Ministério da Justiça, o Cade terá de analisar a possível fusão entre a Sadia e a Perdigão. Como são raros os negócios rejeitados pelo conselho, a expectativa de analistas é de que, no máximo, haja algumas restrições para a fusão. No caso da união das cervejarias Brahma e Antarctica, que levou à criação da AmBev, empresa que detinha mais de 60% do mercado de cervejas, foi necessário vender ativos como cinco fábricas e a marca Bavária.

“É possível que as companhias tenham que vender alguma marca que possua grande fatia no mercado, como as de pizzas, por exemplo. Mas o conselho deve aprovar”, diz Cintra, da Link Investimentos. Se ele estiver certo, a “Sadigão” poderia diversificar os preços dentro do seu próprio portfólio. “Uma marca pode prevalecer sobre outra. Uma pode ser premium, voltada para a classe A e B, e outra pode ser voltada para a classe C, com preços mais baratos”.

E a concorrência?

A maior ameaça parece mesmo pairar sobre os concorrentes da “Sadigão”, que ficariam em uma posição frágil para brigar com a gigante. Para o analista Renato Prado, da Fator Corretora, juntas as empresas teriam um alcance geográfico muito grande, o que seria um fator de dificuldade para as rivais – EXAME procurou os principais concorrentes diretos da Sadia e da Perdigão, que não quiseram se pronunciar.

Somente a Perdigão possui 16 unidades industriais no Brasil. Já a Sadia conta com 14, sendo que a maior parte delas está localizada nos mesmos estados, principalmente em Mato Grosso, onde cada uma possui três fábricas. No entanto, até o momento não se sabe como seria o processo de integração entre elas.

Os analistas Alexander Robarts e Gabriel Vaz, da corretora do Santander, têm uma visão mais otimista em relação aos concorrentes. De acordo com o relatório produzido por eles, o frigorífico Marfrig despontaria como o segundo colocado no fornecimento de frangos e produtos de carne suína do país e poderia garantir a concorrência nesse segmento.

O próprio Marfrig já divulgou na semana passada que negocia uma fusão com o Bertin. No ranking das maiores empresas brasileiras de carne bovina, as duas empresas ocupam o terceiro e o segundo lugar, atrás apenas da JBS-Friboi. Por serem também empresas de alimentos, Marfrig e Bertin poderiam, juntos, criar uma nova força no setor, dando a primeira resposta à “Sadigão”.

Sadio para o país?

Em termos internacionais, também não restam dúvidas quanto à relevância da operação. A fusão Sadia-Perdigão poderia dar origem à maior processadora de carne de frango do mundo em faturamento, segundo levantamento da consultoria Economática. Somando os resultados das duas empresas em 12 meses até setembro de 2008, a receita líquida de ambas ficaria próxima a 9,5 bilhões de dólares, quantia acima dos 8,52 bilhões de dólares contabilizados pela líder mundial no segmento de aves, a Pilgrim’s Pride.

O estudo aponta ainda que a “Sadigão” ficaria em décimo lugar entre as maiores empresas do setor de alimentos das Américas. A primeira posição no ranking da Economática é ocupada pela norte-americana ADM, com 78,32 bilhões de dólares de receita em 12 meses. Na sequência, aparecem a Kraft Foods, Tyson Foods, General Mills, Sara Lee, JBS-Friboi, Kellogg e Dean Foods.

Participação de mercado no Brasil
Produtos Perdigão Sadia Sadigão
Carnes refrigeradas 25% 28% 53%
Carnes congeladas 34% 36% 70%
Massas 38% 50% 88%
Pizzas semiprontas 34% 33% 67%
Margarina 18% 30% 48%
Fonte: Corretora Santander

Ranking – maiores empresas de alimentos das Américas
Empresa Faturamento (bilhões – 12 meses)
1º ADM US$ 78,32
2º Kraft Foods US$ 42,20
3º Tyson US$ 27,18
4º General Mills US$ 14,38
5º Sara Lee US$ 13,43
6º JBS US$ 12,98
7º Kellogg US$ 12,82
8º Dean Foods US$ 12,45
9º Heinz US$10,49
10º Sadigão US$ 9,47

Mesmo sem a fusão, Sadia e Perdigão já são empresas globais. As exportações das duas representam entre 40% e 50% de seu faturamento e ambas possuem representantes comerciais em dezenas de países. A nova companhia também chegaria a quase 25% das exportações mundiais de aves in natura, tornando-se, disparada, a líder nesse segmento.

“O negócio seria bom para o país como um todo, principalmente em escala internacional”, diz Ruy Santacruz, ex-conselheiro do Cade. Com o BNDES e fundos de pensão estatais como a Previ como sócios, a empresa se tornaria uma grande multinacional verde-e-amarela – algo que o governo nunca escondeu ver com bons olhos. Para a Sadia, que teve em 2008 o ano mais infeliz de sua história, seria um desfecho mais do que saudável.

– Entendendo a Adulteração de Combustíveis, através de Exposição

Rafael Porcari Sem categoria

Cada vez mais, os péssimos comerciantes que adulteram combustíveis apresentam novidades. Seja por solvente ou “litro de 0,9 L”, os audaciosos bandidos não se rendem. Por isso, a Prefeitura de SP (junto com outras entidades) apresentará uma didática exposição sobre “Como funciona a adulteração“, além das dicas para se evitar a compra de combustíveis adulterados.

Exposição revela a arte de adulterar o combustível

Fonte: Diário do Comercio

Prefeitura exibe tanque retirado de posto que vendia gasolina “batizada”. Objetivo é alertar a população.

por Rejane Tamoto

Tanque de combustível exposto em frente ao parque do Trianon: alerta aos consumidores.

Um dos crimes que mais atingem a população de São Paulo – que possui uma frota de 6 milhões de automóveis –, o de adulteração de combustíveis, virou tema de uma curiosa exposição na cidade.

Até amanhã, “um tanque com filhote” permanecerá exposto na avenida Paulista, em frente ao parque do Trianon. O diferencial deste tanque é que a parte maior, com capacidade para 30 mil litros, servia para armazenar combustível adulterado em um posto. Dentro dele, um pequeno tanque, de apenas 400 litros, guardava gasolina de qualidade.

“Trata-se de um tanque nunca visto em nenhum outro lugar do mundo. A exposição é didática e serve para que as pessoas compreendam o cuidado que devem tomar na hora de abastecer“, afirmou ontem o secretário municipal de Controle Urbano, Orlando de Almeida.

A peça já foi exposta na praça do Patriarca, na semana passada, e atualmente está na avenida Paulista. De lá, ele seguirá para o Parque do Ibirapuera, depois para o Largo de Pinheiros e outros locais que serão definidos pelas subprefeituras de Santana, Butantã, Santo Amaro, Mooca e Ipiranga. O tanque em exposição foi retirado do posto Portal do Jaguaré, na Lapa, em março.

Segundo Almeida, houve denúncias da população contra o estabelecimento e todo o processo de retirada e interdição levou três dias. “O tanque estava a 1,5 metro abaixo de um piso de concreto de 20 cm de espessura.”

De acordo com o secretário, quando chegavam os órgãos de fiscalização, os funcionários do posto trocavam o sistema de válvulas pneumáticas de um tanque para outro. Assim, a amostra recolhida era de gasolina de qualidade, que continha 26% de álcool. Quando um cliente abastecia, o sistema era trocado e vinha a gasolina adulterada, com 47% de álcool“, explicou.

Segundo Almeida, a melhor maneira de evitar abastecer em um posto com combustível adulterado é desconfiar do preço baixo, sempre pedir nota fiscal e ser fiel a um estabelecimento. “O preço é um critério importante. Nós vimos, por exemplo, que um posto vendia o litro do álcool a R$ 0,99. Mas o preço, na nota fiscal da distribuidora, era de R$ 1,08. Então, o combustível ou era roubado ou adulterado“, explicou.

Vistorias – Desde 2007 até agora, foram realizadas vistorias em 2000 postos de gasolina, que resultaram na interdição de 200 estabelecimentos que vendiam combustível adulterado. Em média, a Secretaria de Controle Urbano trabalha nessas operações duas vezes por semana, em convênio com a Agência Nacional do Petróleo (ANP).

As ações contam com a participação de diversos órgãos municipais e também do governo do Estado, entre eles a Secretaria da Fazenda e a Polícia Civil. “Estas operações representam 40% das ações realizadas pela Secretaria”, afirmou Almeida.

O secretário explica que chega a ficar 5 horas dentro de um posto, em busca de irregularidades. A análise passa pela planta, e pela verificação de possíveis aberturas no piso, e também se há botões estranhos nas bombas ou fios nos compressores. “Na hora que descobrimos indícios, quebramos o piso”, conta.

Além de ficar sem o tanque, o posto é lacrado com 10 malotões, espécie de blocos de concreto de 800 kg, cada.

Outro caso emblemático ocorrido nos últimos 30 dias, segundo Almeida, é o de um posto localizado na rua Vergueiro com a avenida Lins de Vasconcelos, que possuía dois tanques de combustível aprovados e outros dois clandestinos.

Válvulas – “O caminhão depositava o combustível bom, que era desviado por um sistema de canos aos tanques bons. Se o combustível fosse ruim, havia uma saída para ele. Era um sistema de válvulas pneumáticas, que possibilitava a troca entre os tanques. Não conhecíamos outro como esse até quebrarmos o piso”, explicou o secretário.

Além de não pagar impostos, os postos que vendem combustível adulterado também poluem o lençol freático. “É um problema grave. Geralmente, um posto legalizado já possui um grau de contaminação 1. Num posto ilegal, a contaminação é de grau 10”, afirmou Almeida.

A Secretaria de Controle Urbano completou 100 dias de trabalho, mas ainda não foi oficializada. Até o final do mês, o prefeito Gilberto Kassab deverá encaminhar à Câmara Municipal um projeto de lei que cria o órgão. “Mesmo assim, estamos trabalhando a todo vapor”, disse. A secretaria, vinculada à Secretaria Municipal de Habitação, trabalha com 110 funcionários por meio de um decreto do prefeito.

Segundo Almeida, o objetivo da Secretaria de Controle Urbano será intensificar todas as ações de combate ao crime organizado. E elas não estão restritas à venda de combustíveis adulterados. “Atividades que servem para lavar dinheiro podem estar em boates que têm ligação com a prostituição, em lojas que vendem produtos contrabandeados e na pirataria”, afirmou.

– A Cachaça que deu Certo

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Compartilho interessante case sobre a internacionalização da tequila, suas ações de marketing e demais estratégias para ganhar o mundo, além da comparação com as tentativas frustradas do Brasil de internacionalizar a cachaça.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0942/economia/cachaca-deu-certo-467344.html

A Cachaça que deu Certo

por Mariana Barboza

Entra ano, sai ano e os produtores brasileiros de cachaça anunciam planos de mostrar ao mundo o verdadeiro valor da bebida nacional. A cachaça, segundo eles, tem tudo para se tornar um item de destaque na pauta de exportações brasileira. A estratégia para isso é fácil de resumir. Um forte investimento na modernização das técnicas de produção aumentaria a qualidade da bebida. Uma campanha de marketing mostraria que a caipirinha não precisa ser consumida somente em restaurantes da comunidade brasileira. Finalmente, uma grande oferta de garrafas no chamado segmento premium, as mais caras, aumentaria as margens de lucro do produto nacional. Pois, passados todos esses anos, o tipo de cachaça exportado ainda é o que custa pouquíssimos dólares – e dá aquela dor de cabeça no dia seguinte. Missão impossível? A história de outro destilado latino-americano mostra que não. Em menos de duas décadas, a mexicana tequila conquistou o mundo.

No ano passado, as exportações de tequila para os Estados Unidos superaram pela primeira vez a marca de 1,5 bilhão de dólares. O volume de vendas dobrou em pouco mais de cinco anos, crescimento considerado impressionante. Esse crescimento foi impulsionado justamente pelas bebidas de preço mais alto, o que mostra que a tequila está na segunda etapa de sua consolidação internacional. Se antes era uma bebida destinada a jovens em festas universitárias, hoje é um concorrente dos mais sofisticados uísques e vodcas. As fabricantes vêm investindo fortemente nesse segmento. A José Cuervo, que se tornou a oitava maior fabricante de destilados do mundo em razão do sucesso da tequila, prepara em sigilo absoluto o lançamento de uma marca superpremium. Em 2008, a fabricante lançou no mundo inteiro, inclusive no Brasil, a José Cuervo Black, idealizada para competir com uísques 12 anos. Por aqui, a garrafa custava 72 reais. Em um mês, todo o estoque trazido ao país foi esgotado. Para quem ainda duvida que tequila e sofisticação combinam, um aviso: o destilado mais caro da história é uma tequila, a Ley .925 Ultra Premium. Há três anos, graças a um audacioso golpe de marketing, que incluiu garrafa de platina e detalhes de ouro, a bebida conquistou seu espaço no Guinness Book: foi vendida por 225 000 dólares.

Nos últimos anos, grandes grupos internacionais começaram, de forma tímida, a tentar repetir o feito de DeJoria com a cachaça brasileira artesanal. A pioneira foi a britânica Diageo, que comprou a marca Nega Fulô e passou a investir em sua divulgação no exterior. Alguns anos depois, a francesa Pernod Ricard lançou a cachaça Janeiro, exclusiva para exportação, com foco na Europa. Os volumes de exportação, porém, ainda são irrisórios (pouco mais de 100 000 garrafas por ano). “A cachaça premium ainda é desconhecida fora do país”, diz Eduardo Bendizius, diretor da Diageo. “Temos um longo caminho até torná-la um sucesso como a tequila.” Em 2001, a cachaça estava na lista de prioridades do Ministério da Agricultura, cuja meta era duplicar as exportações em dois anos. Passados oito anos, isso ainda não foi alcançado. O valor das vendas, que na época era de 8,5 milhões de dólares, em 2008 fechou em 16,4 milhões – 1 centésimo do total de exportações de tequila para os Estados Unidos.

– A McBlitz nos McCafés

Rafael Porcari Sem categoria ,

O Mc Donald’s investirá cada vez mais nas suas cafeterias, adaptadas em suas lanchonetes. Segundo o “blog dos 4 P”, acontecerá uma verdadeira blitz da empresa para adaptação e divulgação dos novos produtos, principlamente nos EUA

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/blogs/4p/listar1.shtml

Blitzkrieg do café
Por Daniel Hessel

O McDonald’s resolveu levar a sério o mercado de cafés. A rede de fast-food iniciou uma gigantesca operação publicitária para promover sua marca McCafé — tão agressiva que já está sendo chamada de McBlitz, uma referência ao termo blitzkrieg (guerra-relâmpago).

 

A rede não divulga quanto investirá na campanha, mas o jornal Los Angeles Times calcula em pelo menos 100 milhões de dólares, o maior investimento já feitos pela rede para promoção de uma lina de produtos. A expectativa é que as vendas de cafés nas lojas do McDonald’s nos Estados Unidos rendam até 1 bilhão de dólares no ano — um acréscimo de mais de 75 000 dólares no faturamento de cada loja.

 

Esse é mais um capítulo na guerra do café no mercado americano, em que o McDonald’s resolveu atacar diretamente a rede Starbucks (veja aqui a resposta da rede de cafeterias de Seattle à ofensiva). 

 

O que está em jogo na disputa é um gigantesco mercado que consome 300 milhões de xícaras de café por dia. Até o início da crise econômica, a Starbucks surfou de forma espetacular nessa onda com suas lojas descoladas e cafés especiais (e caros) — um modelo de marketing incensado nos quatro cantos do planeta.

 

Agora, o McDonald’s quer se provar uma opção tão boa quanto o concorrente e com preços bem mais camaradas. Até agora tudo indica que a turma do Ronald está levando a melhor. A rede acaba de revitalizar seu modelo de negócio (veja matéria de EXAME sobre o assunto) e tem apresentado excelentes resultados mesmo em meio à crise global.

– Empreendedores, Consumistas e Infiéis

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Calma, essas caracteristicas surgiram em decorrência dos últimos trabalhos realizados em sala de aula. Vamos lá:

Com o oitavo semestre, discutiu-se, baseado em argumento de Peter Drucker, sobre Comportamento versus Personalidade Empreendedora. E debatemos sobre o ensino do empreendedorismo. Nesta atividade, boa resposta de Graziela Mulbach Santini, que disse: “Acredito que não se ensina empreendedorismo, mas ensinar a observar e perceber as oportunidades. Aproveitá-las ou não, aí sim é questão de comportamento“.

Já o sétimo semestre, envolvido com o assunto “consumismo“, teve a oportunidade de dissertar sobre o “despertar da necessidade de consumo”. José Carlos Ferreira de Morais escreveu que: “Toda empresa nasce, porque existe por trás dela a necessidade de consumir produtos, seja para seus negócios ou para alimentar suas necessidades da vida. Até aí nenhum administrador influenciou o consumo, pois primeiramente há uma necessidade. Entretanto, o administrador pode ver a oportunidade de aumentar o consumo estabelecendo novos produtos e uma boa política de marketing”. Em outras palavras, o consumismo é inato do homem, e as empresas apenas o exploram.

Por fim, o segundo semestre falou da fidelidade às marcas. Valéria Vaz representou em sua resposta a maior parte das respostas da sala: quanto a ser fiel a uma marca, ela disse que: “Não, procuro sempre o que está na moda e a moda sempre muda, não dá para ser fiel apenas uma marca (…)”.

– Carrefour Pratica Benchmarking Interessante

Rafael Porcari Sem categoria ,

O Carrefour imita uma estratégia cada vez mais comum: a compra de redes de supermercados em dificuldades, pagando pouco para revitalizá-las:

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/ae/economia/carrefour-oferece-r-55-milhoes-pela-rede-gimenes-380147.shtml

O Carrefour oficializou hoje proposta para a compra da rede de supermercados Gimenes S.A., durante a assembleia de credores no processo de recuperação judicial da companhia. A rede francesa de supermercados fez duas propostas. Ela ofereceu R$ 55 milhões por 22 das 23 unidades Gimenes, ou R$ 46 milhões por 12 lojas da rede com sede em Sertãozinho (SP), de acordo com credores que participaram da reunião na cidade paulista. Pela proposta do Carrefour, o valor, pago à vista, seria menor que os R$ 80 milhões já oferecidos, em 19 de fevereiro passado, pela rede de supermercados Ricoy por todas as 23 lojas. No entanto, a Ricoy propôs o pagamento em oito anos. Como não houve acordo dos credores, uma nova assembleia está prevista para sexta-feira, às 10h30, também em Sertãozinho. “Há a possibilidade de a Ricoy cobrir a proposta do Carrefour e exercer o direito de preferência, já que o entendimento é que os dois valores (à vista e a prazo) são semelhantes com a correção futura”, disse Luiz Gilberto Bittar, advogado que representou o Banco Safra, um dos credores do Gimenes. A investida do Carrefour já trouxe uma reviravolta no processo de recuperação judicial da rede de supermercados com 23 unidades em 17 cidades do interior paulista e que é administrada pelo fundo Governança & Gestão, o qual tem entre os sócios o ex-ministro do Planejamento Antônio Kandir. Caso os credores aceitem a proposta do Carrefour, o valor seria insuficiente para quitar a dívida declarada na recuperação judicial, de R$ 75 milhões. Isso irritou credores sem garantias reais que participaram da reunião de hoje e que não teriam como receber toda a dívida, caso aceitem a proposta. Ao mesmo tempo, caso rejeitem a proposta, o processo segue na Justiça, que pode até decretar a falência do Gimenes e os valores só seriam pagos em caso de leilões de bens. “A situação é muito delicada e não se resume só ao pagamento pelos ativos da companhia, já que há várias categorias de credores”, afirmou à Agência Estado um executivo de uma instituição financeira credora do Gimenes. Com a compra do Gimenes, a rede Ricoy espera saltar de 59 para 82 unidades e sair do sexto para o quarto lugar no ranking do setor no Estado de São Paulo. Já o Carrefour, que tem 117 lojas com várias bandeiras no País, poderia chegar até a 139 unidades. O Carrefour informou, por meio de sua assessoria de imprensa, que não comenta a operação. Já a Ricoy informou, anteriormente, que tinha intenção de manter a maior parte dos 1.700 funcionários demitidos pelo Gimenes e que previa novas contratações, pois avaliava a reabertura dos seis supermercados fechados no início da recuperação judicial, no final de 2008, quando foram demitidos 313 funcionários. Sem crédito para capital de giro e impossibilitada de rolar a dívida estimada, o Gimenes S.A. tentou, inicialmente, negociar suas lojas com o Grupo Savegnago, também de Sertãozinho (SP), que se tornaria o maior do interior paulista caso o acordo fosse firmado. Com o fracasso das conversas, a direção do Gimenes demitiu funcionários, fechou lojas e protocolou o pedido de recuperação judicial no dia 19 de dezembro de 2008, que foi deferido pelo juiz da 3ª Vara Cível de Sertãozinho, Nemércio Rodrigues Marques. Procurada pela reportagem da Agência Estado, a assessoria de comunicação do Gimenes informou que deveria divulgar uma nota oficial sobre o assunto, o que não ocorreu até o início da noite.

– Os Executivos Contestáveis, por Jack Welch

Rafael Porcari Sem categoria ,

Coluna quinzenal de Jack Welch, extraída de: http://portalexame.abril.com.br/gestaoepessoas/maus-chefes-468094.html

É errado esperar muito do chefe em termos de conhecimento, sabedoria e integridade?

Sua pergunta nos trouxe à mente uma lembrança engraçada. Faz alguns anos, quando estávamos escrevendo nosso primeiro livro, topamos com uma enorme dificuldade na hora de redigir o capítulo sobre como lidar com chefes ruins. Um de nós achou que uns poucos parágrafos seriam suficientes. Afinal de contas, não há tantos chefes ruins assim. Eles aparecem aqui e ali, mas chega uma hora em que as empresas finalmente se livram deles. O outro insistia que os maus chefes – gente que manipula, confunde e chega até mesmo a atormentar seus subordinados – existiam em grande número e mereciam, portanto, mais espaço no livro. Como não chegávamos a um acordo, decidimos levar a questão a um grupo de 20 amigos de personalidades bem diferentes com quem jantaríamos naquela noite.

Adivinhe qual ponto de vista venceu?

Sim, praticamente todos os nossos amigos tinham uma história para contar sobre um gerente (às vezes dois ou três) que os haviam desapontado de algum modo. Um amigo falou de uma chefe que nunca dizia o que estava pensando. Outro disse que teve um chefe que havia elevado ao requinte a arte de humilhar os empregados nas reuniões.

Mas não é nosso objetivo aqui crucificar chefe algum. Sabemos por experiência própria que um ótimo chefe pode mudar sua vida, inspirando-o a atingir novas alturas tanto no plano profissional quanto pessoal. Ele pode energizá-lo, e também à sua equipe, para que juntos vocês superem desafios que, sozinhos, jamais poderiam vencer.

Essa é uma experiência fantástica e, felizmente, não é tão rara assim. Contudo, em resposta à sua pergunta – sobre esperar certas coisas do chefe -, cremos que, provavelmente, é mais sensato esperar apenas que um grande chefe apareça no seu caminho. Mais realista, porém, seria esperar dele o seguinte:

1. Que ele faça, todo ano, duas avaliações sinceras do seu desempenho, de modo que você não tenha dúvida alguma sobre o seu grau ambição e o de seus colegas.

Seu chefe talvez seja capaz de galvanizar sua equipe de tal forma que ela produza resultados brilhantes. No entanto, ele não estará fazendo de modo algum o que se espera de um chefe se não disser a todos o que pensa da performance de cada um num nível de detalhe que seja ao mesmo tempo construtivo e significativo. Portanto, mesmo que você preferisse passar sem aquelas duas avaliações sinceras sobre seu desempenho todo ano – e, convenhamos, a ideia desagrada muita gente -, é seu direito pedir a seu chefe que o avalie.

2. Faz sentido esperar do chefe que ele não tenha favoritos.

Poucas coisas conseguem perturbar mais a tranquilidade de uma empresa do que um chefe que elege alguns favoritos e despreza todos os demais, como costumam fazer algumas mocinhas de má índole na escola. Isso, quase sempre, acaba em politicagem entre colegas que precisam confiar uns nos outros para compartilhar informações, gerar ideias ou simplesmente fazer o que tem de ser feito. Portanto, se o seu chefe está envenenando seu local de trabalho com favoritismos, não pense que isso é normal no ambiente de trabalho. Não é.

3. Faz sentido esperar do chefe que ele o apóie em seus momentos de dificuldade.

Temos uma amiga, Carol, cuja chefe lhe pediu certa vez que apresentasse uma proposta durante uma reunião da equipe executiva da companhia. Carol atendeu ao pedido da chefe, mas no momento em que os executivos se recusaram a acatar sua ideia, a chefe endossou a recusa e se deu por vencida como se tudo aquilo a estivesse incomodando demais. Esse tipo de comportamento vacilante é a marca registrada do gerente que se sente vulnerável em sua posição – mas pode ser também que ele seja simplesmente um imbecil.

4. Faz sentido esperar do chefe que ele premie de maneira especial um desempenho igualmente especial.

Sabemos que pode parecer loucura falar de remuneração “especial” em tempos de recessão como os de hoje. No entanto, todo chefe sensato sabe como essa diferenciação é importante – e como ela motiva. Os bons chefes se recusam a rezar pela mesma cartilha a que outros recorrem em momentos de recessão: “Você foi brilhante, mas só consegui isso aqui com o pessoal lá de cima.”

5. Por fim, e sem dúvida essa é a parte mais importante, faz sentido esperar que seu chefe seja uma pessoa íntegra.

É horrível ir para o trabalho todos os dias pensando que talvez o chefe esteja escondendo a verdade, quem sabe distorcendo um pouco aquilo em que acredita ou que esteja mesmo violando os valores da empresa. Portanto, não abra mão de forma alguma dessa expectativa. Se você perceber que é isso o que está acontecendo, talvez seja bom se perguntar se não seria hora de procurar outra coisa.

Bem, sabemos perfeitamente que estamos em uma época em que os necessitados – leia-se: a maior parte dos empregados – não podem se dar ao luxo de ficar escolhendo entre este ou aquele chefe. Sabemos também o quanto um chefe pode determinar sua qualidade de vida. Conclusão: bola pra frente, e espere pelo melhor. Contudo, esteja preparado para se contentar com a realidade e com expectativas bem mais modestas.

– Empresas que se Adaptam ao Consumidor

Rafael Porcari Sem categoria ,
Muitas vezes, o produto é modificado tendo em vista o aceite do cliente. Voluntariamente ou involuntariamente, algumas ações são pertinentes. Veja que material interessante, extraído da revista Exame:

O marketing que vem das ruas

 http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0929/marketing/marketing-vem-ruas-391506.html

Por diversas vezes já se decretou o aparecimento de um novo consumidor – exigente e imune aos apelos do marketing. Os membros dessa nova geração seriam quase inatingíveis pelas campanhas tradicionais e representariam o desafio do século para os marqueteiros de grandes corporações. Um livro recentemente lançado nos Estados Unidos chama a atenção por levantar um argumento quase oposto. Escrito pelo jornalista Rob Walker, Buying In (algo como “Comprando a idéia”, numa tradução livre) defende que os consumidores de hoje nunca estiveram tão predispostos ao consumo nem se engajaram de maneira tão intensa na construção das marcas. Walker explica que algumas marcas souberam perceber o novo comportamento e seguir essa tendência adotando duas táticas: tornando-se mais atentas às reações que vinham das ruas e optando por mensagens mais sutis em suas estratégias de persuasão. O jornalista criou um neologismo para nomear o novo relacionamento entre empresas e consumidores – “murketing”, união das palavras marketing e murky (nebuloso, em inglês). O termo, segundo o autor, sintetiza uma relação em que as marcas se dedicam a construir uma relação de cumplicidade com o consumidor – em que as armas mais eficazes passam longe de campanhas convencionais na TV.
Walker constrói a maior parte de seus argumentos com base em entrevistas e observações realizadas para a coluna semanal sobre consumo que assina há mais de quatro anos na revista semanal do jornal The New York Times. Ele dedica boa parte da obra a dar exemplos de marcas que ganharam “vida própria” nas ruas, ao adquirir características que as empresas que as criaram nunca planejaram. É o caso da Converse, fabricante dos tênis All Star, símbolos de rebeldia para uma legião de consumidores. A empresa ganhou fama no começo do século 20, quando um jogador profissional de basquete chamado Chuck Taylor tornou-se um dos primeiros atletas a fazer propaganda de um produto. Taylor foi contratado para visitar clínicas de basquete em todo o país e promover os tênis All Star junto aos atletas. Logo a Converse se tornou líder em calçados esportivos – e durante décadas reforçou sua imagem com a contratação de novos astros do esporte. Nos anos 80, porém, quando concorrentes como a Nike inundaram as lojas com modelos de tecnologia mais avançada, a velha fabricante entrou numa espiral de decadência que quase a levou à falência. O que salvou a Converse (e, mais tarde, motivou a própria Nike a adquiri-la em 2003) foi o fato de, aos poucos, os próprios consumidores começarem a associar o All Star a uma aura de contestação e descompromisso. À revelia da empresa, a imagem foi cristalizando de tal maneira que os tênis chegaram aos pés de roqueiros e artistas que nunca pisaram numa quadra de basquete. Com a fama de “descolada”, a Converse alcançou novos públicos e se manteve no mercado. Hoje, a própria empresa se vale desta imagem em suas campanhas, com a contratação de ídolos como Julian Casablancas, vocalista da banda Strokes.
Segundo Walker, as empresas precisam estar atentas aos grupos de consumidores que inesperadamente podem dar sentido a um produto – ou, para seguir a metáfora do autor, “criar uma narrativa”. Um dos melhores exemplos disso é o da cerveja Pabst Blue Ribbon, uma marca quase desconhecida, consumida durante décadas por pais de famílias dos subúrbios americanos. Para surpresa dos executivos da cervejaria, o produto caiu no gosto dos universitários de grandes cidades e passou a ser vendido em bares freqüentados por um público que os próprios representantes de venda da empresa classificavam de “aquela gente alternativa”. Com o reposicionamento forçado, a Pabst entrou na mesma sintonia e começou a patrocinar rádios de rock pouco conhecidas e viu suas vendas dobrar, entre 2001 e 2006, ao se tornar uma espécie de hit da contracultura.
O autor também demonstra o poder do marketing das ruas ao descrever os efeitos do “marketing do buchicho”, realizado por empresas especializadas que instruem centenas de voluntários a divulgar no boca-a- boca um determinado produto. Detalhe: os agentes devem tentar convencer inclusive amigos e parentes, em geral sem contar que estão recebendo algo em troca (como amostras do produto) pela indicação. Segundo Walker, a tática costuma dar bons resultados e já atraiu empresas como a UPN, dona do canal de TV responsável pelo reality show America’s Next Top Model. O canal contratou uma empresa para rastrear na internet centenas de adolescentes fãs do programa e distribuiu “kits de festa” às garotas, com a condição de que elas reunissem suas amigas em casa para assistir ao show. A gigante Procter&Gamble criou sua agência de propaganda boca a boca e diz contar com um cadastro de mais de 500 000 mães, dispostas a divulgar de fraldas a pasta de dente. A eficiência dessa estratégia vem do fato de que, quanto mais genuína parece a mensagem do produto, mais rapidamente ele será aceito pelas pessoas. A conclusão, segundo Walker, é que ainda estamos bem longe de ser imunes – ou pelo menos existem artimanhas eficientes para driblar a exaustão da publicidade de massa. A figura do “superconsumidor” que não se deixa influenciar por ninguém, para ele, não passa de um personagem de ficção.

 

 

 

 

– Empreendedorismo: o sucesso do ex-caseiro gaúcho

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Compartilho um case interessante, onde um ex-caseiro gaúcho tornou-se um empresário de sucesso, através de práticas empreendedoras.

Extraído do “Blog das Pequenas e Médias Empresas”

(http://portalexame.abril.com.br/revista/pme/edicoes/0018/ele-esta-sempre-alerta-451505.html)

Ele está sempre alerta

O ex-caseiro Cesar Folle enxergou espaço para crescer com uma empresa de serviços para condomínios, a Top Service. Ele vendeu o negócio – e já montou um novo, que tem a própria Top Service como cliente

Por Arlete Lorini – Portal EXAME  

Grande parte do patrimônio inicial da Top Service, empresa gaúcha de manutenção predial, se esvaiu apenas dez dias após sua inauguração, em dezembro de 1995. O fundador, Cesar Folle, hoje com 35 anos, estava fora quando dois ladrões entraram na sede da empresa – que era também sua casa. Eles trancaram seu irmão e seu sócio no banheiro e levaram um computador, um fax e um telefone. Pode parecer pouco para muitas empresas, mesmo as pequenas. Mas não para a Top Service. Folle havia deixado um emprego de auxiliar administrativo e os bicos de caseiro e apostado todas as economias – 2 500 reais – na criação do negócio com um amigo de infância. “Meu sócio quase desistiu”, diz Folle. “Eu insisti para continuarmos. Já tinha pedido demissão, era tudo ou nada.”

Aos poucos, a persistência deu resultado. Em 2007, a Top Service faturava 60 milhões de reais ao ano, empregava 2 700 pessoas e atendia grandes clientes, como GM e Gerdau. O negócio despertou o interesse do fundo de investimento GP, ao qual Folle e seu sócio acabaram vendendo a empresa.

Ao deixar o comando da Top Service, Folle ouviu mãe, tios e amigos dizerem que devia se aposentar. “Eles falavam que era hora de relaxar e curtir a vida”, diz. Folle ignorou as recomendações e continuou a empreender. Ainda em 2007, pegou parte do dinheiro da venda da Top Service e começou outro negócio – a BR Supply, que fornece suprimentos a empresas, como computadores, material de escritório e produtos de limpeza.

Empreender é um impulso antigo para Folle. “Meu sonho de infância era ter uma empresa com 100 funcionários”, diz. Nascido em Iraí, no interior gaúcho, filho de uma auxiliar de limpeza e de um vigilante bancário, Folle começou a trabalhar cedo, comprando maçãs na praça central e revendendo-as pelo dobro do preço de porta em porta. Também fazia cobranças para lojas e farmácias.

Aos 18 anos, foi para Porto Alegre prestar serviço militar. Ganhava dois salários mínimos, quatro vezes o que tirava antes. Com a morte do pai, abandonou o Exército e voltou para perto da família. Meses depois, conseguiu trabalho de auxiliar administrativo numa empresa de São Leopoldo, na região metropolitana da capital. Achou que era a hora, novamente, de deixar a casa da mãe.


Outros números, mesmos clientes

Nos fins de semana, fazia bicos de caseiro. Folle reparou que os proprietários se descuidavam de seus quintais e que, embora às vezes até contratassem jardineiros, não tinham quem fizesse uma manutenção regular. A partir daí, a Top Service foi tomando forma. “Achei que poderia dar um jeito naquelas plantas e ganhar um bom dinheiro com isso”, diz Folle. Para ele, a ideia tinha a vantagem de ser muito simples – não exigia estudo acadêmico, conhecimentos aprofundados nem grandes investimentos. Para criar a empresa, convidou um amigo, Eduardo Fleischhauer, hoje com 34 anos.

O começo foi difícil. “Às vezes, minha mãe me mandava dinheiro para comprar comida”, diz. A situação só melhorou seis meses depois, quando a Top Service foi contratada para fazer a limpeza de um grande condomínio. Mas a chance de crescer para valer apareceu em 1997. Um dia, o telefone tocou. Era um funcionário da filial gaúcha da GM, que precisava de alguém para aparar a grama dos arredores da fábrica e servir cafezinho nas reuniões. Embora a Top Service nunca tivesse servido cafezinho na vida, Folle topou na hora a proposta. Ele soube depois que a GM havia chegado à Top Service pela lista telefônica. “Publiquei o maior anúncio possível para parecer que éramos grandes”, diz.

Três anos depois, a GM abriu uma licitação para limpeza fabril. “Não sabia nem que tipo de limpeza era aquela, mas queria fazer”, diz Folle, que contratou um executivo de uma multinacional que prestava serviços para grandes empresas. Ele ensinou a Folle os métodos usados naquele tipo de tarefa e o ajudou a montar uma proposta. A Top Service venceu a concorrência. Trabalhar para a GM atraiu outros clientes grandes. Naquele ano, as receitas cresceram 300%. 

Em 2007, quando a Top Service faturava 60 milhões de reais ao ano, o GP fez a proposta de compra. Segundo Folle, a empresa estava bem financeiramente, mas enfrentava um dilema – os sócios tinham estilos diferentes. “Folle sempre gostou de correr mais riscos que eu”, diz Fleischhauer, que achava que a Top Service não tinha fôlego para deixar de ser uma empresa regional. Já Folle queria acelerar a expansão para outros estados. “Ou crescíamos e acompanhávamos as necessidades dos clientes ou no médio prazo não conseguiríamos nem sobreviver”, diz Folle. Os dois concluíram que era melhor vender.

A negociação com o GP levou oito meses. Folle vacilou em alguns momentos. Ele e seu sócio chegaram a precisar de orientação de um coaching, que os ajudou a se desprender psicologicamente da empresa. O negócio foi fechado em 38,5 milhões de reais, bem mais que a proposta inicial. Folle ficou com os imóveis, que foram alugados à própria Top Service. Ficou ainda com a estrutura do departamento de vendas de produtos da empresa, que daria origem à BR Supply.

A partir de então, os amigos tomaram rumos diferentes. Fleischhauer adquiriu franquias da lavanderia 5àSec, da rede de enxoval MMartan e da operadora de celular TIM. Folle guardou parte do dinheiro e investiu um terço dele na criação da BR Supply.

O modelo de negócios da BR Supply consiste em fornecer o maior número possível de suprimentos às empresas – são 4 000 itens, que vão de material de escritório e produtos de limpeza a notebooks, automóveis e lanches. A companhia também monta lojas nas instalações de alguns clientes, que pagam apenas pelo consumo. Como a BR Supply nasceu do departamento de vendas de produtos da Top Service, ela partiu de uma carteira de 40 clientes. Por isso, em 2008, a empresa já faturou 15 milhões de reais. Hoje a lista tem, além da Top Service, outros velhos conhecidos, como Gerdau e Marcopolo.

Na nova empreitada, Folle tem desafios pela frente. Um dos mais importantes é a concorrência. “O setor de suprimentos está saturado”, diz Ernani Araujo, sócio da AnFreixo, de São Paulo, que fornece adesivos, ferramentas e equipamentos de segurança a grandes empresas. Folle acredita que a chave para superar esse obstáculo é sua ampla oferta de produtos e serviços. “Poupamos o cliente do trabalho de lidar com muitos fornecedores”, diz. “Se alguém precisar de um trator, eu compro um e alugo para ele.” Ocorre que essa aposta na variedade também pode trazer problemas. “O grande risco é perder o foco”, diz Marcus Regueira, do fundo de investimento Fir Capital. Folle acha que vai dar tudo certo, e prevê faturamento de 150 milhões de reais em cinco anos. Para alcançar essa meta, está negociando um aporte de capital com dois fundos.

Folle está tendo de conciliar toda essa rotina empresarial com compromissos pessoais também intensos. Nos últimos tempos, tem alimentado a expectativa de como vai ser a vida com sua primeira filha, Julia. Também continua próximo dos amigos do interior – já pagou até a faculdade de um deles. Para a mãe, comprou um apartamento no único edifício com elevador da cidade de Iraí. Para ele próprio, comprou uma cobertura que enfeitou com algumas plantas – nada que lembre os jardins que a Top Service cuidava. “Nunca gostei de cortar gramas”

– Sucessão em Empresas Familiares: herda-se ou não a competência?

Rafael Porcari Sem categoria

Trabalhamos com o segundo semestre sobre a Sucessão nas Empresas Familiares, e fomentamos o seguinte debate: Herda-de Competência?

O assunto rendeu… Dos 36 trabalhos entregues, 20 alegaram que competência não se herda, 10 afirmaram que se herda, e 6 ponderaram a resposta.

Independente das respostas, a idéia era criar a discussão. E desta podemos concluir que em empresas familiares, independente do herdeiro “puxar” o administrador-pai ou não, através de treinamento, prática da administração e esforço, pode sim ter uma sucessão planejada, eficiente e bem resolvida.

– Cervejas Especiais premiando Brasileiros

Rafael Porcari Sem categoria ,

Compartilho material enviado pelo aluno Alex Branco, a respeito da premiação glamourosa da Cervejaria Schincariol e a conquista de novos consumidores em novo mercado, segundo reportagem da Gazeta Mercantil.

Primeiramente, vemos o esforço em cervejas “especiais” (que são diferentes das “premium”). Tal segmento vem ganhando destaque no mercado cervejeiro nos últimos tempos, e parece ser uma investida certeira das cervejarias nacionais, criando não só marcas, mas bares e possíveis franquias temáticas. A seguir, outras ações (abaixo):

Cervejas especiais elevam vendas da Schincariol

O crescimento do mercado de cervejas especiais já levou cervejarias a entrar no segmento. A Schincariol a adquirir, em 2008, três grandes nomes entre as especiais: Baden Baden, de Campos de Jordão (SP); Eisenbahn, de Santa Catarina, e Devassa, do Rio de Janeiro. E o motivo está nos números deste segmento. Enquanto o mercado de cervejas como um todo cresceu 5% no último ano, as bebidas especiais registram um percentual três vezes maior.

 No entanto, o diretor de marketing da Schincariol, Marcel Sacco, afirma que ainda há muita confusão sobre este segmento e aquelas tradicionais cervejas chamadas “premium” pela indústria tradicional. “As especiais seguem outras regras de elaboração e escolha dos ingredientes, muito diferente da elaboração da cerveja em escala”, diz.

 Segundo o executivo, mesmo sendo um mercado bem menor, ele é muito promissor por causa das margens. Além disso, o executivo avalia que, sendo um mercado de nicho, não deve sofrer tanta oscilação, principalmente se a renda continuar se mantendo.

Para manter a pureza e a individualidade das empresas adquiridas, a Schincariol mantém as operações independentes. “O grupo contribui na ampliação da distribuição”, explica. As três marcas hoje já chegam a Belo Horizonte, Porto Alegre e outras grandes capitais do Nordeste.

 A manutenção do trabalho diferenciado das cervejarias, independente do Grupo Schincariol, deu bons resultados. Juntas, as três marcas já somam 12 medalhas no Australian International Beer Awards 2009, um dos grandes prêmios do setor de cervejaria, segundo a beer sommelier Cilene Saorin.

De acordo com Sacco, a empresa ganhou, individualmente, o mesmo número de medalhas que todas as cervejarias da América do Sul juntas, concorrendo em pé de igualdade, com grandes e tradicionais marcas do mundo inteiro. “Isso demonstra lá fora que o Brasil sabe fazer mais do que a ‘loura gelada do dia-a-dia’”

O executivo admite que esse reconhecimento, de alguma maneira, mostra que a empresa, conhecida inicialmente por fazer produtos populares, agora também oferece produtos premium. “Hoje detemos as três marcas líderes desse mercado de cervejas especiais e conquistamos o reconhecimento”, diz.

O trabalho diferenciado com as marcas chega até o varejo, onde o Grupo Schincariol mantém franquia de bares, sendo quatro lojas no aeroporto de Cumbica, em São Paulo, com as marcas Devassa e Eisenbahn; uma loja também da Devassa no bairro dos Jardins, também na capital paulista, e 15 lojas da marca carioca no Rio de Janeiro. “As franquias são canais excelentes, tanto em volume de vendas como em retorno de imagem”, explica Sacco.

Além disso, o grupo ainda registra um crescimento de 20% das vendas através do supermercados, o que antes não chegava a representar 14%. “Claro que o preço é diferenciado, mas estas não são cervejas para se tomar em quantidade e sim para degustação”, explica o diretor.

Novos negócios

Mesmo se definindo com uma cervejaria na essência, o Schincariol está trabalhando para entrar em novos segmentos. Atualmente, o mix de produtos é dividido entre 75% de cervejas e 25% não-alcóolicos. Os números vêm mudando nos últimos dois anos, quando a relação era de 82% para 18%. “As chamadas bebidas saudáveis ganham espaço em todo o mundo e no Brasil não será diferente. Por isso, queremos ter um portfólio completo e a estratégia é chegar até o final do ano com uma divisão de 70% para cerveja e 30% não alcóolicos”, acrescenta.

A Schincariol tem capacidade para produzir 4 bilhões de litros por ano e projeta um faturamento de R$ 5 bilhões para este ano.

Veículo: Gazeta Mercantil 22/04/2009

– Consistência e Regularidade

Rafael Porcari Sem categoria , ,
 Texto de  Roberto Shinyashiki

 

Não importa qual direção você quer dar à sua vida. Seja o que for que decidir fazer, acima de tudo são necessárias a consistência e a regularidade para que possa chegar a seu objetivo.
Meu professor de tênis, Rodrigo Barbosa, sempre diz: o segredo do tênis é a regularidade. Regularidade nos treinos. Regularidade durante os jogos. Regularidade nos saques. Tudo é regularidade! Ele tem razão. Não adianta treinar oito horas por dia durante cinco semanas e depois ficar alguns meses sem ver a raquete. É melhor treinar duas vezes por semana, regularmente, porque o seu jogo ficará consistente. Não adianta você acertar um saque sensacional e errar um monte deles. É melhor dar um saque bem colocado e errar pouco.

A preocupação com a forma física tem levado muitas pessoas às academias, quadras e aos parques. O problema é que muita gente acha que pode ficar a semana inteira parada e, no sábado de manhã, correr para uma quadra de futebol, começar a jogar às 7 horas e só parar às 20 horas. Os resultados disso você já sabe: dores pelo corpo, lesões musculares e, até mesmo, um infarto.

Os cardiologistas são unânimes em afirmar que exercício físico bom é aquele feito com consistência e regularidade. Esse conselho vale para tudo. Na nossa jornada em busca do crescimento pessoal, as grandes vitórias vêm após ações consistentes e muito regulares.Nos estudos é a mesma coisa. Não importa se você estuda Direito, Literatura ou Marketing, se você reservar vinte minutos do seu tempo para estudar todos os dias, depois de um ano ficará impressionado com a sua evolução. Se você conseguir estudar uma hora por dia, então, vai ser sensacional. Pessoas que somente estudam para as provas podem até ser aprovadas, mas raramente aprendem.

Com a sua carreira profissional acontece a mesma coisa. Constância e regularidade são fundamentais. Se você pensa em ser engenheiro, presta vestibular, começa o curso e, no meio do segundo ano, decide que quer ser veterinário, tudo bem. É preciso entender que você mudou de idéia.Se você pensa em ter uma empresa de informática, prepara tudo, faz os empréstimos e os investimentos, mas depois de seis meses trabalhando decide que vai ser cabeleireiro, tudo certo. É preciso entender que você mudou de opinião.

Se você e sua namorada resolvem se casar, preparam a festa, arrumam uma casa para morar e cuidam de mobiliá-la, fazem planos para os filhos, e pouco antes da data do casamento você decide que vai ser padre, o que se pode fazer? Antes agora do que depois de casado, certo? Mas há algo muito errado nessas histórias todas. Como é que você consegue não terminar nada do que começa?

Tudo bem que exagerei um pouco nos exemplos. Mas a grande verdade é que é mais ou menos assim que muitos jovens se comportam. Mudam de idéia a toda hora, muitas vezes para direções que nada têm que ver com suas decisões anteriores. Dessa maneira, sua dedicação não constrói coisa alguma.

Lógico que não devemos ser rígidos como uma montanha, mas precisamos ter em mente que os resultados aparecem depois de algum tempo de dedicação. Infelizmente, muitas pessoas abandonam um projeto no momento em que ele iria começar a dar resultados. Peter Drucker, o grande professor de administração, dizia que a maioria dos projetos dá errado não porque foi construída e administrada erradamente, mas porque as pessoas desistem deles antes mesmo de os resultados aparecerem.

Se as nossas decisões e os nossos atos não apresentarem consistência e regularidade, haverá um grande desperdício de nosso potencial humano, de dinheiro, de sonhos, de entusiasmo, de crenças. Significa perda de tempo, pois ficamos andando em círculos, podendo afundar cada vez mais no lodo. Não importa qual direção você quer dar à sua vida. Seja o que for que decidir fazer, acima de tudo são necessárias a consistência e a regularidade para que possa chegar a seu objetivo.

Roberto Shinyashiki é psiquiatra, palestrante e autor de 14 títulos, entre eles: Os Segredos dos Campeões, Tudo ou Nada, Heróis de Verdade, Amar Pode Dar Certo, O Sucesso é Ser Feliz e A Carícia Essencial (www.clubedoscampeoes.com.br).

 

 

– A Reestruturação da Empresa Familiar

Rafael Porcari Sem categoria ,

Já debatemos em sala de aula como o termo “Empresa Familiar” é erroneamente tratado de maneira pejorativa no Brasil. Vemos agora, segundo a Revista Exame (citação abaixo), como a Schincariol, exemplo de Administração Familiar, após uma conturbada saída de Adriano Schincariol e um processo de “desfamiliarização” da empresa, volta ao princípio anterior (o que pode ser positivo), através de uma reestruturação no quadro executivo.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/negocios/cinco-diretores-deixaram-schincariol-neste-ano-451690.html

Cinco diretores deixaram a Schincariol neste ano

Em quatro meses, a fabricante de bebidas praticamente desfez o quadro de diretores que levou dois anos para montar com a ajuda de headhunters

 

Por Cristiane Mano

A saída do executivo Fernando Terni da presidência da fabricante de bebidas Schincariol, substituído em dezembro pelo seu antecessor Adriano Schincariol, mostrou-se apenas o primeiro movimento de uma reação em cadeia. Neste ano, outros cinco diretores deixaram a empresa.

A baixa mais recente é a de Marcos Cominato, ex-diretor de recursos humanos da Schincariol, que assumiu nesta semana o mesmo posto na fabricante de eletrônicos LG para a América Latina. Os demais são Álvaro Mello, ex-diretor de tecnologia, Alexandre Romualdo, ex-diretor financeiro, Rudinei Kalil, ex-diretor de vendas para a região Norte, e Fernando Salazar, ex-diretor de vendas para a região sul.

O resultado é que, entre janeiro e abril deste ano, a Schincariol praticamente desfez o quadro de diretores que levou dois anos para montar com a ajuda da empresa de headhunting Egon Zehnder. Nesse período, a companhia contratou pelo menos oito diretores de companhias como Unilever e Telefônica. Hoje restam na função apenas três dos novos contratados – o diretor de marketing Marcel Sacco, ex-Cadbury, o diretor de estratégia Johnny Wei, ex-Nestlé, e o diretor jurídico Robin Castelo.

Gino Di Domenico, diretor de operações, tornou-se subordinado de Gilberto Schincariol, vice-presidente de operações da empresa. Assim como o primo Adriano Schincariol, Gilberto retornou ao cargo que ocupava antes da contratação de executivos de mercado para posições-chave na companhia. Em quase todos os casos, os executivos que saíram foram substituídos com promoções internas.

A cervejaria não confirma oficialmente, mas as saídas se devem em boa parte a uma medida de corte de custos. De acordo com o balanço publicado ontem, 23 de abril, a Schincariol registrou prejuízo de 132 milhões de reais em 2008 – embora as vendas tenham crescido 7,4% e chegado a cerca de 5 bilhões de reais e a participação de mercado de cervejas tenha passado de 11% para 13,2% no período.

Na época do afastamento de Terni, após dois anos no cargo, Adriano Schincariol enviou um comunicado dizendo: “A economia e o mercado enfrentam um momento de grande volatilidade. Por isso resolvemos estar mais próximos do dia-a-dia do negócio.”

– A Adulteração não tem limites

Rafael Porcari Sem categoria

Muitos temem abastecer seus carros com produtos adulterados. Mas o “batismo” dos combustíveis parece não ter limites: até o Posto Extra foi flagrado! É a primeira atuação em um supermercado.

É por isso que se torna importante o cliente ter confiança no posto que abastece (modéstia a parte, recomendamos o Auto Posto Harmonia – servimos qualidade, completamos satisfação) e verificar se o estabelecimento faz o teste de qualidade, na chegada do produto e descarregamento nos tanques de armazenamento.

Extraído do Agora São Paulo, pg 05, ed 22/04/2009:

Um posto de combustíveis do supermercado Extra, na zona leste, foi interditado ontem por fiscais da ANP (Agência Nacional do Petróleo) por vender gasolina adulterada. O combustível do posto, que fica na estrada Itaquera Guaianazes, 2.671, continha 30% de álcool, quando o permitido é 25%.

De acordo com o coordenador de fiscalização da ANP em São Paulo, Alcides Amazonas, este é o primeiro posto de combustíveis de uma rede de supermercado que é interditado na capital. O posto recebeu a visita da ANP depois de amostras do produto terem sido coletadas e analisadas em outra ocasião.

Como ocorre com os outros postos, esse ficará fechado até provar que o combustível adulterado foi reprocessado ou jogado fora. A ANP sempre orienta os consumidores a guardarem as notas fiscais ao abastecer e sempre procurar os mesmos postos.

O Extra informou que instaurou uma sindicância interna e com a distribuidora para apurar responsabilidades e adotar medidas para que o fato não ocorra mais. 

– Liquidação de Clubes de Futebol no Brasil

Rafael Porcari Sem categoria ,

Deu no Jornal “O Globo” de ontem: o ex-lateral esquerdo Leonardo, do SPFC, Flamengo e  Seleção Brasileira, disse ao jornalista Fabio Juppa: Vendam o Flamengo !

Durante a entrevista, Juppa questionava como resolver a dívida do Flamengo e as administrações amadoras. E o ex-jogador, que agora é manager no Milan, não titubeou na solução: disse que os dirigentes têm que vender o Flamengo.

É claro que não estamos acostumados a clubes-empresa no Brasil. Só pequenos clubes de empresários conseguem sobreviver, e clubes-empresa médios precisam de parceria sustentável. Na Itália, os clubes são todos propriedade privada: A Fiorentina era da produtora de Cinema Miramar, o Milan é do primeiro ministro Silvio Berlusconi, a Juventus de Turim da Fiat, e assim por diante.

Confesso que estamos a anos-luz de imaginar, por exemplo, o Corinthians ou o Flamengo nas mãos da iniciativa privada. A torcida não deixaria. Sinceramente, acho que isso não seria bom. O modelo de clubes de futebol, como é hoje, se for administrado com competência pode ter mais sucesso do que outros. Vide Internacional-RS e SPFC.

– Contra a Pepsico, lojas da Pringles!

Rafael Porcari Sem categoria ,

A Procter & Gamble anunciou que quer dobrar sua participação no mercado de batatas fritas no Brasil. Hoje ela detem 8,7%, através da batata em lata Pringles, contra 72% da Rufles + batata em lata da Elma Chips. Para isso, ela abrirá lojas temáticas Pringles Shop, onde haverá games, brincadeiras, espaço de degustação e uma gama muito grande de produtos.

Para os “gulosos”, essa loja deve ser um perigo!

 

– A Crise dos Parques de Diversão no Brasil

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Há tempos o Hopi Hari vem utilizando de alternativas para solucionar seus problemas financeiros. A propósito, problemas financeiros transformaram a maior parte dos parques de diversão do Brasil em péssimos negócios. Veja como eles estão, e quanto dão de prejuízo:

Extraído de: http://br.invertia.com/noticias/noticia.aspx?idNoticia=200904221102_GZM_78011193&idtel=

Parques de diversão viram “mico” entre investidores no Brasil

 

Maria Luíza Filgueiras (Gazeta Mercantil)

Parques de diversões, tidos como máquinas de fazer dinheiro nos Estados Unidos, transformaram-se num “mico” sem precedentes entre experientes investidores brasileiros. Playcenter, Terra Encantada, Water Park e Hopi Hari são exemplos de empreendimentos que desafiaram a lógica de fundos de private equity e de pensão: o investimento feito não retornou em dobro. Em poucos casos, aliás, retornou em alguma dimensão.

O mais curioso é que investidores e administradores continuam sem saber o que deu errado. Alguns culpam a estratégia de marketing, outros culpam os próprios investidores que não quiseram dar um pouquinho mais para fazer o negócio funcionar. Há quem acuse o brasileiro por suas opções de entretenimento, trocando um dia no parque por um passeio no shopping center ou um dia inteiro na frente da TV.

Independente da causa, muitos desses fundos continuam na composição societária de parques de diversões, seja por falta de comprador ou expectativa de reverter parte do prejuízo. No caso do Wet’n Wild, as duas versões são válidas. A Fundação dos Economiários Federais (Funcef), fundo de pensão dos funcionários da Caixa Econômica Federal, pode estar perto de receber, pela primeira vez, retorno financeiro de um investimento que fez há quase 13 anos – e só lhe rendeu dor de cabeça.

O fundo entrou como o maior debenturista da sociedade Serra Azul, controladora do parque Wet’n Wild, na cidade paulista de Itupeva, na distribuição feita em 1996. À época, bancos e fundos adquiriram os papéis de dívida perpétua, total de R$ 54 milhões, parte da estrutura de financiamento para construção do complexo de lazer.

O restante foi distribuído entre Unibanco AIG, Fundação Philips de Seguridade Social, Fundação Francisco Bastos Martins (fundo de pensão da Companhia Ipiranga de Petróleo) e a Método Engenharia (construtora e operadora do parque) – composição que pouco tem a ver com a atual.

A proposta da Funcef foi transformar as debêntures em ações e ter de fato a figura de sócios. Na nova composição, os acionistas são a Funcef, a Método e os executivos Alain Baldacci e Fernando Furriela – ambos tinha créditos a receber da Wet”n Wild International, que foram trocados por participação na Serra Azul.

Os antigos contratos de royalties e administração foram rescindidos e as novas cláusulas adaptadas ao interesse do parque – a remuneração de operação será baseada em resultado, e não mais em faturamento, e o contrato de royalty fixo em reais, já que o antigo era variável e em dólar.

Debenturistas, operadora e franqueadora levaram dois anos para chegar num consenso sobre o plano de reestruturação. Em boa medida porque a operadora e a franqueadora não queriam passar de prestadoras de serviço à acionistas de uma empresa quebrada. “Mas se ninguém abrisse mão, chegaríamos à total insustentabilidade do parque, com disputa por ativos restantes, como terreno e equipamentos”, explica Carlos Rosa, diretor de participações da Funcef.

A conclusão é que o parque pode iniciar uma nova fase já que, segundo Rosa, tem visitantes e receita suficiente para custeio e sobra de recursos para investimento. Na simulação dos investidores, com o faturamento bruto atual de R$ 18 milhões, o complexo poder gerar R$ 1,2 milhão de Ebitda.

A situação é semelhante à do Hopi Hari, na avaliação de Nelson de Sampaio Bastos, à frente da Íntegra, consultoria especializada em reestruturação de companhias em dificuldade que fez proposta para assumir o parque de diversões. “O Hopi Hari é operacionalmente viável, mas tem o peso da dívida, por isso estamos planejando uma reestruturação financeira em entendimento com o BNDES, que é credor, e os sócios”, diz o executivo.

O complexo de lazer, que mantém público anual de 1,5 milhão de pessoas, mantém uma geração de caixa entre 15% e 18% sobre a receita – mas a Íntegra depende de um acordo com o BNDES para deságio da dívida, que torne seu plano de reestruturação viável. A estimativa de Bastos é que o processo leve até 50 dias para ser concluído. O parque também está na carteira da Funcef, além de Previ, Petros e GP Investimentos.

Venda com deságio ou perdão de dívida são as alternativas encontradas pelos investidores para minimizar danos. A Funcef, após provisionar uma perda de R$ 20 milhões em 2003 com o Wet’n Wild, chegou a avaliar a venda de sua participação. “Mas achamos que seria mal negócio, por estar vendendo um crédito, e não a participação de uma empresa, de debêntures cuja remuneração é zero. Não tem mercado secundário para isso”, explica Rosa, lembrando que os investidores iniciais saíram do negócio com venda dos papéis entre 3% e 5% do valor de face.

“Preferimos fazer uma nova tentativa e recuperar parte do valor. A idéia da Funcef é vender a totalidade ou parte das ações”, afirma. O fundo de pensão precisa enquadrar o investimento à resolução 3.456, que limita participação acionária desses investidores em 20% – com a reestrutu-ração, a Funcef passou a deter 56% das ações.

Em 2008, a dívida do parque rondava R$ 120 milhões, incapaz de fazer pagamento das obrigações iniciais, com patrimônio líquido negativo desde 2003. No caso do Hopi Hari, a dívida é estimada em R$ 500 milhões.

Segundo ‘round’
A avaliação desses agentes é que o segmento é viável, mas foi iniciado em bases equivocadas. “Vários negócios, como parques de diversão ou transporte ferroviário, exigem investimento significativo, mas o custo de capital torna a viabilidade difícil”, avalia Bastos.

“É relativamente usual encontrar situações em que a expectativa de retorno não se preenche porque o custo de capital é maior do que o negócio poderia permitir. A consequência é um ajuste na estrutura para que ela seja adequada à dívida e à geração de caixa.”

O desenho de reestruturação feito pela Íntegra para o Hopi Hari é de médio e longo prazo, para que o fluxo de caixa resulte na otimização operacional do parque e amortize a dívida. “Acredito que teremos um segundo ‘round’ no segmento, como aconteceu na hotelaria”, diz Rosa.

– A troca de emprego

Rafael Porcari Sem categoria , , ,
Pessoal, há poucos dias conversávamos em sala de aula sobre a situação abordada abaixo, por Max Gehringer.O renomado colunista fala sobre a troca de emprego: empresas que cobrem ofertas e o que fazer se é evitável a mudança. Texto interessantíssimo, que compartilho a seguir:
(Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI14514-15230,00-QUANDO+A+EMPRESA+COBRE+A+SUA+OFERTA.html)

 

Quando a empresa cobre a sua oferta

PALAVRA DA SEMANA: TREMA. Do grego trêma, “buraco”, usado também para se referir aos pontos de um dado. Com a aprovação do novo acordo ortográfico, o trema fez jus a seu sentido milenar, e foi para o buraco. É o réquiem dos pingos gêmeos em uma palavra que sonoramente parece onomatopaica, mas que visualmente é de uma beleza nórdica – qüinqüênio.
Depois de passar quatro anos na mesma função – analista –, recebi uma proposta de uma grande empresa para ganhar 35% a mais. Imediatamente, minha empresa cobriu a proposta. Estou em dúvida. – F.C.

Deixe que o quesito “oportunidades futuras” decida por você. Sua empresa atual precisou tomar o susto de perdê-la para reconhecer que você merecia ganhar mais. Se você ficar, é bem provável que a situação se repita. Porque, na visão de empresas que só concedem reajustes quando são forçadas a fazê-lo, um aumento de 35% será mais que suficiente para deixá-la feliz por outros quatro anos. Se a grande empresa possui um plano de carreira para curto e médio prazo, a opção de mudar seria melhor.

Tenho um currículo excelente, tanto que sou chamado para muitas entrevistas. Mas nunca consigo chegar à fase final dos processos. Nos últimos dez meses, acumulei cerca de 30 frustrações. O que está me faltando? – E.J.

De fato, tecnicamente falando, seu currículo é diferenciado. É possível que você esteja derrapando num pormenor vital: a habilidade para convencer os entrevistadores de que você será tão bom como colega de trabalho quanto é como técnico. Por exemplo, você pode ter um tom de voz agressivo. Ou não consegue ser tão claro ao falar. Ou talvez seja inibido. Minha sugestão – não só para você, como para qualquer profissional, de qualquer idade – é um curso de expressão verbal. Mesmo para quem imagina que se comunica bem, o curso será útil como aperfeiçoamento, devido a sua curta duração – normalmente, 12 horas – e ao conteúdo prático das aulas.

Qual é sua avaliação sobre uma carreira em Biblioteconomia? – S.M.

Pelas informações disponíveis – e que são bem poucas –, o maior número de vagas está sendo oferecido através de concursos públicos. Mas eu sugiro que você faça, paralelamente, um curso de Ciência da Computação. A internet é a maior biblioteca do mundo, e só vai aumentar de tamanho e de importância nos próximos anos.

Se a empresa só concedeu reajuste porque foi forçada,
é provável que o próximo aumento demore
Sou formado em Relações Internacionais (R.I.) há dois anos e não consigo emprego em minha área… – S.P.R.

Mesmo correndo o risco de ser corrigido pelas instituições que oferecem o curso, R.I. provê uma formação genérica (com uma grade curricular que inclui Direito, Economia, Estatística, Sociologia, História e Política). Enfatizo que “genérico” significa “não-especializado”, ou seja, permite ao candidato se capacitar a vagas em qualquer setor administrativo da empresa. Em função disso, a competição acaba se dando com formandos em Administração, também um curso genérico. A diferença é que, por exemplo, uma vaga de assistente de crédito e cobrança é vista por um administrador como compatível com sua formação, enquanto quem se forma em R.I. não enxerga essa eqüidade funcional. Esse é o problema: ao buscar vagas específicas para bacharéis em R.I., os jovens descobrem que elas inexistem na maioria das empresas privadas. Por isso, a opção preferida por eles tem sido os concursos públicos.

Um MBA é indicado para quem deseja subir de cargo ou para quem já exerce uma função gerencial? – H.L.

As duas coisas. Só não é indicado para quem acaba de terminar a faculdade e ainda não adquiriu suficiente experiência profissional. Nesse caso, o jovem teria o título, mas não conseguiria absorver o que o MBA oferece de melhor, o enfoque prático e a troca de informações.

Tenho 33 anos, trabalho em vendas e ganho bem. Mas penso em ser psiquiatra… – M.D.

Deve haver alguma razão por trás dessa idéia. O curso o ajudará a descobri-la.

 

 

– A Queda da General Motors

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Símbolo incontestável da indústria automobilística dos últimos anos, tornando-se a maior do mundo, a GM, salvando-se da crise, será provavelmente a 10a. do ranking, segundo especialistas.

Há décadas brigando com a Ford pelo reconhecimento de patrimônio maior da indústria americana, seu fundador, Alfred Sloan, que mais tarde foi louvado pelo guru em Administração Peter Drucker, jamais ousara pensar em tamanha dificuldade.

Extraído de: http://portalexame.abril.uol.com.br/negocios/gm-sera-apenas-decima-maior-montadora-450180.html

“A GM será apenas a décima maior montadora”

Dan Neil, badalado crítico do setor automotivo do jornal “Los Angeles Times”, aponta os erros das montadoras americanas e afirma que os carros chineses não são uma ameaça, exceto por sua falta de qualidade

 

Por Tiago Maranhão

Divertido, sarcástico e muito polêmico, o jornalista americano Dan Neil conversou com EXAME por telefone, de sua mesa na redação do jornal “Los Angeles Times”, na Califórnia, e compartilhou um pouco de sua visão sobre a atual crise que atravessa o setor automotivo, em particular nos Estados Unidos, onde a (ainda) gigante General Motors e a combalida Chrysler lutam pela sobrevivência, lidam com a perspectiva de entrar em processo de concordata e agora dividem o mercado com montadoras chinesas e indianas.

Neil apontou as falhas de gestão da GM, mas acredita que marcas como Chevrolet e Cadillac vão sobreviver. “Os Estados Unidos nunca mais vão ter a maior montadora do mundo, mas ainda vão ter um espaço de destaque”.

Em 1994, Dan Neil deixou muitos colegas de nariz torcido ao receber o Prêmio Pulitzer, glória máxima do jornalismo nos Estados Unidos, por suas resenhas sobre lançamentos de carros. Além de 10 000 dólares, Neil ganhou a inveja dos críticos de ópera, literatura, cinema e outras artes refinadas. “Carros são apenas utensílios, assim como os de cozinha”, disse à época John Simon, crítico de teatro da New York Magazine. “Escrever sobre carros não é crítica, é reportagem”, continuou.

Antes disso, Neil, que construiu sua carreira no The New York Times, chegou a ficar desempregado após publicar o artigo intitulado “Relações Extraconjugais na Caçamba de um Ford”. Leia a seguir um pouco das opiniões do que o conselho do Pulitzer chamou de um jornalista “com críticas de estilo inconfundível, que transborda conhecimento técnico com um humor inabalável”.

EXAME – É correto afirmar que está se desenhando uma nova ordem mundial da indústria automotiva?

Neil – Sem dúvida. Os Estados Unidos sempre foram o centro mundial dessa indústria, que agora ficou multipolarizada. Era apenas inevitável que as imensas General Motors e Ford começassem a dividir espaço com a concorrência.

EXAME – Qual o tamanho do impacto da General Motors?

Neil – Por sete décadas seguidas a GM foi a maior do mundo, daqui dez anos ela será apenas a décima maior.

EXAME – Onde foi que a GM errou?

Neil – Foi uma série de pequenos erros. A começar com as seguidas concessões aos sindicados, depois vieram os investimentos em novos projetos, como em carros elétricos, que acabaram abandonados na hora do lançamento, e a GM teria saído na frente nessa corrida. Outro grande erro ocorreu em 1999, quando (o presidente afastado por Barack Obama no final de março) Rick Wagoner decidiu apoiar a eleição do (republicano George W.) Bush ao invés do (democrata) Al Gore, que iria investir num plano de saúde público, o que iria aliviar demais os encargos trabalhistas da GM e talvez a empresa não se encontrasse hoje em tantas dificuldades.

EXAME – A GM e a Chrysler conseguirão se reerguer se passarem por processos de concordata, no Chapter 11 do Código de Falência?

Neil – A Chrysler tem menos chances, corre sério risco de liquidação caso o acordo com a Fiat não aconteça. Mas a GM tem tudo para se reerguer novamente. Muito menor, é claro, mas vai sobreviver com a Chevrolet e o Cadillac. Marcas menores da empresa, como Saturn, tendem a desaparecer. Vai funcionar, mas com muito sangue derramado pelo caminho.

EXAME – Como funcionará a separação dessas marcas, a chamada “Boa GM” e a “GM Ruim”?

Neil – A “Boa GM” continuará sendo gerida de Detroit, continuará sendo uma companhia de capital aberto, mas terá que prestar contas ao governo, cada passo será acompanhado de perto pelo governo. A GM estava grande demais, com obrigações trabalhistas pesadas demais e os carros não estavam vendendo bem, porque não eram aquilo que os consumidores queriam. Por outro lado, a GM está indo muito bem em mercados emergentes como o Brasil e a China. Ou seja, existe essa GM improdutiva, que não dá lucro e carrega encargos pesadíssimos. Mas por outro lado a GM estava indo no caminho certo, mas não com a velocidade necessária que o momento do mercado exigia e exige cada vez mais.

EXAME – E a GM Ruim?

Neil – A GM Ruim vai ter muita dificuldade em encontrar alguém para financiar a empresa. Algumas de suas marcas serão compradas e essas marcas vão permanecer. Mas outras serão liquidadas, o que vai aliviar a GM.

EXAME – Como o senhor vê o avanço das marcas chinesas?

Neil – Eu não tenho medo do avanço das montadoras chinesas, essa é a regra do mercado. Mas existe um grande problema aí ao qual ninguém está se atentando. As linhas de montagem chinesas não atendem aos padrões de qualidade americanos ou europeus. Se há um problema na linha de produção, o gerente vai deixar passar porque ele não é incentivado a corrigir problemas, a função dele é apenas cumprir cotas. Sem democracia é impossível que a China consiga corrigir essas questões, o que é uma pena.

EXAME – O que o senhor dirige?

Neil – Tenho um carro de família que é uma minivan japonesa, da Honda. Mas o meu carro mesmo é um MGA 1960 que eu cuido com todo o carinho. Procure aí uma foto dele, porque é lindo.

EXAME – E sobre o que será o seu próximo artigo?

Neil – Estou escrevendo agora sobre o novo Chevy Camaro. Eu confesso que estava pronto para fazer uma crítica cheia de ironias e sarcasmo, mas a verdade é que é um carro lindo e delicioso de se dirigir. Se esse for o último esportivo fabricado na história da General Motors, a montadora pode sentir orgulho de ter fechado as portas com um belo carro. 

– Gigante Varejista Testando o Mercado até Acertar!

Rafael Porcari Sem categoria ,

Muito bacana a matéria da Revista Isto É Dinheiro, na sua última edição, sobre o teste da Telhanorte, gigante do ramo de materiais para construção, pertencente ao grupo francês Saint Gobain: Eles estão testando “qual o melhor consumidor”:

Extraído de: IstoÉDinheiro

O laboratório da Telhanorte

A varejista testa três conceitos de lojas para consumidores das classes B e C. O melhor será estendido para outras unidades

“Atendíamos apenas as classes A e B. A classe C ainda é um mistério para nós”
Ney Galvão, diretor-geral

No final de abril, ao entrar em uma das quatro lojas de material de construção Center Líder, os consumidores vão se deparar com ambientes diferentes. Por fora, todos os locais apresentarão a mesma identidade visual, com a marca renovada depois da aquisição pela Telhanorte, em julho do ano passado. Por dentro, cada uma delas terá particularidades que não serão encontradas nas outras unidades. A loja do bairro Aricanduva, por exemplo, terá produtos voltados para profissionais do setor de construção e disponibilizará um serviço de corte de madeira. As de Campo Limpo e Sumaré reunirão uma gama maior de itens de autosserviços, para quem precisa fazer compras emergenciais. Já a unidade de Guarulhos, na Grande São Paulo, terá mais variedade de insumos básicos, como cimento e areia. Todas continuarão focadas nos públicos B e C, mas elas serão uma espécie de laboratório de testes para avaliar qual dos três conceitos de varejo trará um melhor retorno. O modelo que apresentar os melhores resultados será replicado para todas as lojas. Foi a forma encontrada pela companhia para entender os anseios desse tipo de consumidor, até então desconhecido da Telhanorte. “Atendíamos apenas as classes A e B. A classe C ainda é um mistério para nós”, afirma Ney Bretanha Galvão, diretor-geral da Telhanorte. “Esse público busca produtos de autoconstrução.”

Das dez lojas Center Líder adquiridas, seis deram espaço a novas unidades da Telhanorte. Para gerenciar melhor esse novo segmento de negócios, a companhia dividiu os ramos de atuação em três bandeiras: Center Líder, Telhanorte e Telhanorte Pró, voltada para engenheiros e arquitetos. Apesar de terem áreas e estratégias desenhadas para cada uma das marcas, todas serão controladas pelo grupo francês Saint-Gobain.”O intuito é manter as marcas independentes e avaliá-las separadamente”, afirma o diretor. A incorporação da antiga concorrente ao portfólio, aliada à abertura de 15 lojas Telhanorte no último ano, turbinou a receita da companhia em 40%. As vendas nas 41 unidades do grupo resultaram no faturamento de mais de R$ 1,5 bilhão nos 12 meses encerrados em março último. A meta é crescer mais 30% no próximo período. Ainda no primeiro semestre deste ano, a empresa deve estrear no comércio eletrônico, sem pretensão de aumentar demais as vendas por causa disso. “As pessoas que já conhecem os produtos farão compras por ali, mas a grande maioria continuará preferindo ir até as lojas ver e tocar os materiais”, acredita o executivo.

Galvão é engenheiro e passou a dirigir a empresa em janeiro deste ano, após 26 anos de atuação no braço industrial da Saint-Gobain, com atuação na fabricação de vidros, embalagens e outros produtos. O processo de transição de Galvão para a liderança do único negócio de varejo da gigante francesa durou dois anos. “Meu primeiro desafio foi entender o varejo”, diz ele. Há quatro meses, Galvão analisa os clientes das lojas por meio de seis câmeras instaladas na entrada da principal loja da Telhanorte, na Marginal Tietê, em São Paulo. Por meio dos equipamentos é possível analisar os reflexos das mudanças na composição da loja. “Estudos mostram que 90% dos consumidores, em qualquer varejo, vão para o lado direito dos comércios. Descobrimos maneiras de atrair a atenção deles para o outro lado, trocando a exposição dos produtos”, explica Galvão, sem esconder o fascínio que o mundo do varejo está lhe proporcionando.

– Profissionais raivosos que comprometem o trabalho

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Jack Welch, o famoso ex-CEO número 1 do mundo, abordou em sua coluna mundial e impressa pelo Brasil através da revista Exame, o tema “sentir raiva no trabalho“, e principalmente tratou de falar sobre os efeitos negativos de tal sentimento em tempos de crise, as preocupações quanto ao rendimento profissional e as dificuldades lançadas quando se coloca a raiva como fator relevante na decisão pessoal.

Cada vez mais, em um mundo competitivo, vemos profissionais buscando espaço de todas as formas. E “raiva”, “frustração”, “motivação” acabam fazendo parte do dicionário cotidiano.

Extraído de Exame:

Esqueça a Raiva e Pense no Futuro

Você se lembra da posse do presidente dos Estados Unidos? Foi há pouco mais de dois meses. A economia estava em dificuldades, as pessoas estavam assustadas. Mas por um breve e brilhante momento – e talvez até um pouco mais – praticamente todo mundo pareceu acreditar que uma espécie de grande e necessária reinvenção iria acontecer. As pessoas sentiram esperança.

Hoje elas sentem raiva.

Quem sabe exatamente por que ocorreu essa terrível mudança? Ajudas econômicas sem fim, audiências rancorosas, demissões surpreendentes. Os sistemas de controle falharam quando não deveriam. Os líderes das empresas e os do governo cometeram erros. E muita gente decente está pagando o preço.

Mas sem dúvida a recente trapalhada sobre os bônus da AIG foi um ponto de virada. De repente, muitas pessoas deixaram de querer mudança e passaram a querer vingança.

Talvez isso seja compreensível. Mas o tumulto econômico e cultural mais profundo de nossa época não será solucionado se cedermos à raiva. A raiva só gera raiva: muitas vezes leva as pessoas a fazer coisas idiotas e míopes, que invariavelmente geram consequências imprevistas.

A raiva não é curativa. É polarizadora.

É por isso que todos precisamos lutar para manter a esperança viva e substituir nossa raiva por um enfoque maior e renovado nas coisas boas e absolutamente certas da vida – as “caça-raiva”, como podemos chamá-las.

Veja, por exemplo, o fato de que neste exato momento há centenas ou milhares de estudantes de engenharia brilhantes no MIT, em Stanford e outros campi ao redor do mundo que estão sentados em seus dormitórios, vivendo à base de pizza e sem se importar com o tempo lá fora enquanto se debruçam sobre uma nova ideia interessante. Esses garotos malucos e suas ideias incríveis são o futuro da economia – basta esperar para ver.

Você também pode ter certeza de que existem legiões de pessoas por aí que não estão assustadas com a crise econômica. Estamos falando dos empreendedores. Os desafios não fazem com que eles se rendam. Os desafios lhes dão mais energia.

Ou considere o fato de que neste momento, em empresas de todo tipo, grandes ou pequenas, novas ou velhas, equipes de funcionários estão reunidas dando duro para descobrir como salvar empregos.

Você pode ter certeza de que, enquanto lê este artigo, pesquisadores médicos e laboratórios de todo o mundo estão trabalhando 18 horas por dia para descobrir os segredos do genoma humano e tratamentos além da imaginação. Você pode ter certeza de que a maioria deles – ou talvez todos – é motivada por um desejo forte e profundo de salvar vidas. É bem possível que você ou alguém que o cerca venham a se aproveitar do resultado dessas pesquisas no futuro.

Você pode ter certeza (ou quase) de que em abril Tiger Woods fará algo sobre-humano no torneio de golfe Masters e o mundo ficará maravilhado, feliz com sua volta.

Você pode ter certeza de que não muito depois do Masters, em um dia quente de primavera, uma mãe e um pai vão tentar conter as lágrimas enquanto veem o primeiro membro de sua família se formar no colégio. Você pode ter certeza de que eles não serão os únicos.

Você pode ter certeza de que, para cada idiota com a ética comprometida que prejudica os negócios, há 98 ou 99 pessoas decentes e trabalhadoras decididas a fazer a coisa certa. Você pode ter certeza de que essas pessoas vão predominar.

Você pode ter certeza de que um herói apartidário surgirá da lama no Capitólio e que essa pessoa nos mostrará o que é o verdadeiro serviço público.

Você pode ter certeza de que haverá mais de um herói no final disso.

Você pode ter certeza de que na próxima estação haverá uma nova canção no rádio que é tão incrível e divertida que você não conseguirá tirá-la da cabeça. Você pode ter certeza de que a música nunca morrerá.

Você pode ter certeza de que um dia, em um futuro não muito distante, vamos rever este tempo difícil e dizer: “Foi duro, mas nos esforçamos e aprendemos tanto que realmente reduzimos as possibilidades de que volte a acontecer”.

Você pode ter completa e absoluta certeza de que o primeiro cachorro-quente que você comer enquanto assiste ao primeiro jogo de beisebol da temporada será maravilhoso – e o segundo também não será ruim. E, finalmente, você pode ter certeza de que nos lembramos de apenas alguns “caça-raiva” que deveriam estar nesta lista. Quais são os seus?

– O Paraíso da Indústria Automobilística

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Fechado o 1ºTrimestre, a indústria automobilísitca brasileira ri a toa. Enquanto no mundo a crise mundial ameaça fechar as portas de diversas montadoras, um recorde histórico é quebrado no Brasil: 670.000 veículos vendidos até 31 de março.

Na prática, isso quer dizer que a redução do IPI para os carros funcionou, que a economia girou, e que as montadoras brasileiras podem, quem sabe, estar até mesmo sustentando suas matrizes com o oásis que se tornou o mercado brasileiro.

– Como foi concebido o Nano, o carro de 2 mil dólares

Rafael Porcari Sem categoria ,

Provavelmente, esse carro da indiana Tata Motors, o Nano, alardeado todos os dias, poderá ser a nova revolução automobilística, comparada apenas a do Ford T.

Veja como foi concebido:

Extraído de:

http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0940/negocios/genese-carro-mais-barato-mundo-432332.html

A GÊNESE DO CARRO MAIS BARATO DO MUNDO

Segundo uma das lendas mais conhecidas a respeito do poder da colaboração, um frade pobre e faminto, depois de pedir pouso numa casa, tirou do bolso uma pedra lisa, colocou-a numa panela com água e começou a cozinhar uma sopa. Sensibilizados com a cena, um a um, os habitantes da residência começaram a contribuir com ingredientes para engrossar o caldo, acabando por transformar o prato numa iguaria saborosa. Na Índia, durante a concepção do Nano, um processo semelhante se repetiu, mas com a lógica invertida. Durante meses, funcionários graduados da Tata Motors, montadora responsável pelo projeto, eram chamados a olhar os protótipos do modelo e opinar sobre quais peças e processos poderiam ser subtraídos, como medida de economia. Paralelamente, uma equipe de 500 engenheiros tentava encontrar outras ideias viáveis para eliminar peso ou redundâncias no automóvel. Cada uma das sugestões era inicialmente testada no computador antes de ser validada com protótipos nas pistas de teste. Ao final, o esforço conjunto foi fundamental para chegar à meta estabelecida pela empresa – criar o carro mais barato do mundo.

No final do mês passado, durante o lançamento comercial do Nano, no palco do Parsi Gynkhana, centro de eventos no coração de Mumbai, duas pessoas estavam especialmente exultantes com o resultado do trabalho. Uma delas era o empresário Ratan Tata, dono do conglomerado industrial com quase uma centena de empresas e faturamento anual perto de 50 bilhões de dólares. Entre as companhias do grupo está a Tata Motors, maior montadora de automóveis da Índia. Ao som dos primeiros acordes do poema sinfônico Assim Falou Zaratustra, de Richard Strauss, foi apresentada no evento a versão pronta e acabada do Nano, que chega aos consumidores pelo preço de 2 000 dólares. “Muita gente achou que nossa proposta de fazer um automóvel de boa qualidade por esse preço era um blefe”, afirmou Tata, no evento. Perto do palco, uma figura bigoduda e de estatura mediana deixava um pouco de lado a habitual modéstia e discrição para se comportar como um pai sorridente e orgulhoso ao lado do filho na maternidade. Era Girish Wagh, o engenheiro responsável pelo Nano. “Nossa maior dificuldade foi a falta de parâmetros”, disse ele a EXAME. “Não havia no mercado nenhum produto semelhante.”

Quando começou a ser concebido, em 2003, o modelo indiano só chegava a 60 quilômetros por hora, não vinha com portas e tinha o teto de plástico. A ideia foi uma das primeiras a ser vetadas por Ratan Tata. “Ficou claro que não poderíamos pensar numa solução que entregasse aos clientes um meio-carro”, afirma Wagh. Em seis anos de trabalho, os engenheiros quebraram a cabeça para reduzir drasticamente os custos do modelo sem comprometer o desempenho e o design. O resultado foi uma minivan com lanternas e faróis estilosos, pouco mais de 3 metros de comprimento, espaço interno para acomodar até quatro adultos e capacidade para atingir 105 quilômetros por hora. Com preço equivalente a 4 600 reais, ele custa 20% do valor do modelo mais barato vendido no mercado brasileiro, o chinês Effa M 1000. Seu desempenho na cidade é de 23,6 quilômetros por litro, mais que o dobro da média do Uno Mille. E a taxa de emissão de poluentes, segundo a montadora, é de 101 gramas de gás carbônico por quilômetro rodado, muito próxima da marca do Toyota Prius, um dos modelos queridinhos dos ecologistas.

Na busca de alternativas para economizar em tudo o que fosse possível, os profissionais da Tata Motors e os fornecedores da montadora desenvolveram mais de 30 patentes para o projeto (veja quadro ao lado). Algumas soluções de economia foram fáceis, como a que eliminou a tampa do reservatório de combustível (que geraria custo de trabalho e instalação) simplesmente instalando-o sob o capô. Ou a que descartou um dos parafusos de sustentação das rodas – no Nano são apenas três parafusos. Outras medidas para eliminar redundâncias demandaram maior grau de engenhosidade, como o esguicho que lava o vidro para-brisa, que ficou integrado à palheta do limpador. Um novo mecanismo para ajustar o ângulo dos faróis em função do peso do carro ajudou a economizar 10 dólares por carro produzido.

Pelo menos duas vezes por semana, eram realizadas reuniões com os líderes de cada grupo de trabalho do Nano para discutir onde a montadora poderia avançar mais em termos de economia. Ratan Tata aparecia com frequência a esses encontros. Por inspiração do empresário, um homenzarrão de 1,90 metro de altura, o espaço entre eixos, parâmetro fundamental para um automóvel confortável, cresceu razoáveis 10 centímetros em comparação com as dimensões do primeiro protótipo. Também foi por “sugestão” de Tata que os engenheiros decidiram dar mais potência ao motor de 2 cilindros. O propulsor teve de ser desenhado três vezes até ganhar sua versão definitiva. Na contabilidade final para chegar ao carro de 2 000 dólares, pesou ainda o custo baixo de mão-de-obra local. Um operário de linha de montagem na Índia ganha pouco mais de 200 dólares por mês, um dos salários mais baixos da categoria no mundo.

Ratan Tata teve outra função indispensável no projeto: amansar os fornecedores, muitos deles céticos sobre a viabilidade do carro que propunha. “Ele nos convenceu argumentando que, se o carro desse certo, faria parte da história e nós estaríamos nela”, disse a EXAME Harish Lakshman, diretor da Rane, que trabalhou no sistema de direção. Qual foi a sua missão? Para variar, desenvolver um sistema que reduzisse custos e peso. “Integramos o trabalho de duas peças em uma, sem perder a confiabilidade.”

Mas nem toda a boa educação e os argumentos de Ratan Tata foram capazes de reverter um contratempo que fulminou sua intenção de construir o Nano em uma linha de montagem novinha em folha em Singur, na região de Bengala do Oeste. Quando a fábrica já estava prestes a entrar em operação, ela foi alvo de protestos de agricultores insatisfeitos com o preço que haviam recebido do governo pela desapropriação de suas terras para a construção da nova unidade da Tata Motors. A situação chegou a tal ponto crítico que Ratan Tata decidiu abandonar o local no final do ano passado, transferindo parte das máquinas para a província do Gujarat, a cerca de 2 000 quilômetros do local. Estima-se que só em Bengala do Oeste foram 300 milhões de dólares desperdiçados, e outros 400 milhões para montar às pressas as instalações em Sanand, na província do Gujarat, do outro lado do país. “O conceito em Singur era ter por perto 55 dos fornecedores de peças e partes do Nano para reduzir despesas com transporte e economizar prazos de entrega”, diz David Hudson, chefe de engenharia do Nano. “Ou seja, dá para imaginar o tamanho da encrenca ao ter de transferi-los para o outro lado da Índia.”

Essa novela envolvendo a fábrica explica por que o carro chegará ao mercado apenas em junho, ou seja, nove meses depois do planejamento inicial. Para evitar um atraso maior, as primeiras unidades do automóvel serão feitas na cidade de Pantnaghar, onde há uma fábrica da Tata Motors com capacidade de produção de 100 000 unidades anuais. Isso até que a nova unidade de Gujarat esteja operando a pleno vapor, coisa que deve ocorrer no primeiro semestre de 2010. Os primeiros modelos já começaram a ser vendidos, por uma espécie de loteria. Cada interessado deve preencher um formulário e fazer um depósito equivalente a 6 dólares. Espera-se que 2,5 milhões de indianos entrem na corrida para se tornar os primeiros proprietários do Nano. Quem for sorteado só precisará complementar o pagamento. E quem ficar na fila poderá manter a opção de compra ou pegar o dinheiro de volta daqui a um ano, corrigido a uma taxa de 8,5%.

Segundo algumas consultorias, o modelo tem potencial para vender, apenas na Índia, de 500 000 a 1 milhão de unidades anuais. “Se tudo der certo, em três anos as contas da produção do modelo devem passar do vermelho para o azul, quando o carro vender 350 000 unidades por ano e a procura por ele estiver ainda em expansão”, afirmou a EXAME o analista financeiro indiano Vaishali Jajoo, da sucursal da consultoria Angel Broking, em Mumbai. A saúde financeira da Tata Motors ficou mais atrelada a esse projeto depois que suas receitas com vendas de caminhões caíram 34,4% em 2008. Houve uma recuperação parcial desses números nos primeiros meses de 2009, mas a montadora tem ainda outro problema grave a resolver: a rolagem de uma dívida de 2 bilhões de dólares, dinheiro usado para comprar as marcas Land Rover e Jaguar no ano passado.

Um dos trunfos da Tata Motors para virar esse jogo com o Nano é que, em meio à crise financeira mundial, ele parece o veículo perfeito para os consumidores que estão com o dinheiro cada vez mais curto no bolso. Uma versão europeia e outra americana do modelo já estão sendo concebidas na montadora. Seu desempenho será acompanhado de perto pelas concorrentes, sobretudo as que já têm projetos nessa linha. O mesmo Carlos Ghosn, presidente da Renault e da Nissan, que foi um dos artífices da ideia de colocar dinheiro na antiga linha de produção da romena Dacia – e com base nela criar o Logan, que se transformou num sucesso mundial – associou-se à Bajaj, fabricante de motocicletas indianas. Sua intenção: produzir até 2011 um automóvel com preço estimado em 3 000 dólares, também de olho nos consumidores da Índia. A Toyota está tentando chegar a um modelo de 6 500 dólares, e a GM, em parceria com a coreana Daewoo, tenta desenvolver um projeto similar. É a prova de que o Nano já provocou impacto considerável e pode entrar para a lista dos modelos que mudaram para sempre a cara da indústria automobilística (veja quadro abaixo). “Após a demonstração de corte de custos de produção feita pelo Nano, pode apostar que nenhuma outra montadora fará seus carros da mesma forma”, diz Daryl Holley, chefe de operações da empresa de TI californiana Ariba, que forneceu softwares de gerenciamento para o processo de produção do carro da Tata.

– Como os Postos de Combustíveis Desonestos Driblam a Fiscalização

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Há golpes de toda a sorte para o mercado de combustíveis. Desde o “batismo” de gasolina com álcool ou solvente, até o “álcool molhado”. Entretanto, a picaretagem não tem limites! Não bastasse o fato de combustíveis duvidosos, outros golpes surgem com frequência: o de bombas desreguladas (abastecendo menor quantidade do que o cliente paga) e o de “tanques postiços”.

Ontem, em São Paulo, flagrou-se um posto que continha um “minitanque” com combustível legalizado, que por controles eletrônicos abastecia as bombas quando a fiscalização aparecia nos postos. Além disso, havia uma “boqueta postiça” escondendo a boca principal, onde o combustível irregular entrava nos tanques.

É por isso que em determinadas situações, por mais que se saiba que o posto vende produtos irregulares, é difícil provar. Além, é claro, da concorrência desleal. Como o comerciante pode fazer milagres, se num mercado onde a diferença é de poucos centavos, alguém vende (teoricamente) o mesmo produto com até R$ 0,20 de diferença?

Abaixo, extraído de: http://noticias.terra.com.br/brasil/interna/0,,OI3693253-EI5030,00.html

Descoberta fraude com minitanque de gasolina em SP

A força tarefa de Combate ao Combustível Adulterado descobriu, nesta quarta-feira, uma fraude inédita em São Paulo. Uma perícia foi realizada no setor de obras da Subprefeitura da Lapa para constatar que um tanque de 30 mil l continha um minitanque de 400 l que era utilizado para burlar a fiscalização.

O reservatório foi retirado na segunda-feira do Posto Portal do Jaguaré, na Lapa, na zona oeste da cidade. O local havia sido interditado no dia 21 de março pela Secretaria Municipal de Controle Urbano. Até então, a fiscalização nunca havia retirado um tanque de um posto por causa de irregularidades.

Segundo o Secretário Municipal de Controle Urbano, Orlando Almeida, o reservatório maior estava abastecido de gasolina com 47% de álcool. Já o reservatório menor, utilizado para burlar a fiscalização, apresentava gasolina com 25% de álcool, ou seja, dentro do padrão estabelecido pela Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP). O prefeito de São Paulo, Gilberto Kassab, participou da força tarefa.

Almeida declarou que a descoberta foi feita por uma casualidade. Durante a vistoria ao posto, foi coletado combustível de seis tanques. Essa gasolina era devolvida pelo canal principal para apenas um deles, que começou a transbordar, apesar do indicador eletrônico demonstrar que ainda era possível colocar mais de 20 mil l.

A partir dessa divergência, os técnicos do Departamento de Controle de Uso de Imóveis (Contru), ligado à Secretaria Municipal de Controle Urbano, suspeitaram do funcionamento da fraude, que foi confirmado após a perícia.

– O Brasil descobre a Rússia

Rafael Porcari Sem categoria ,

O eldorado dos empresários brasileiros tem sido, para muitos, a China. Porém, as multinacionais brasileiras descobriram a Rússia. Veja que bacana as particularidades em se administrar lá, e o que os brasileiros têm encontrado:

 

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Por Cristiane Mano, de Kaliningrado

Duas coisas chamam a atenção de quem olha pela ampla janela de vidro do prédio de três andares que abriga a nova fábrica da Sadia em Kaliningrado, na Rússia. A primeira delas é o imenso descampado nos arredores, uma extensa planície à margem do mar Báltico. A outra é a série de guindastes que pontua o horizonte. Ali está o sinal do surgimento de uma das mais prósperas áreas industriais da Rússia. Até pouco tempo atrás, o enclave do território russo entre a Polônia e a Lituânia, com tamanho semelhante ao do estado de São Paulo, não passava de uma base militar quase abandonada. Mantida por sua estratégica proximidade da Europa, a área é o único ponto do território russo que não congela no inverno. Nos últimos cinco anos, uma série de incentivos fiscais e o espantoso crescimento do país atraíram 56 indústrias de diversos países para Kaliningrado. O terreno onde a Sadia ergueu sua fábrica estava há tanto tempo abandonado que os operários encontraram, a menos de 2 metros de profundidade, armas, cintos e capacetes deixados ali por soldados durante a Segunda Guerra Mundial. Em janeiro deste ano, além da Sadia, outra empresa brasileira iniciou operações a poucos quilômetros dali — a fabricante paulista de freezers comerciais Metalfrio. As duas passaram a compor, junto com a fabricante de ônibus gaúcha Marcopolo, o time das primeiras empresas brasileiras que decidiram desbravar o território russo e montar fábricas no país. (…) “As multinacionais brasileiras com ambições globais primeiro se concentraram na China e na Índia. Agora, a Rússia entrou nesse circuito obrigatório”, diz o especialista Álvaro Cyrino, da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte.
Uma das características mais evidentes do ambiente de negócios russo é sua monumental burocracia, capaz de fazer com que as repartições e os cartórios brasileiros pareçam brincadeira de criança. O olhar do governo de Moscou paira até sobre detalhes, como o local de hospedagem de estrangeiros no país. Há um mês, em sua última visita à Rússia, Ruben Bisi, diretor de operações internacionais da Marcopolo, foi barrado no embarque do aeroporto de Pavlovo, a cerca de 400 quilômetros ao leste de Moscou. O policial abriu o passaporte e perguntou onde estava o recibo carimbado pelo hotel — uma das maneiras de o governo russo controlar o trânsito de estrangeiros. Como o documento havia ficado na casa que a Marcopolo mantém em Pavlovo para funcionários brasileiros, Bisi ficou numa saia-justa. “Paguei 150 dólares de multa para que o burocrata me desse o tal carimbo no papel e me dissesse que eu podia ir embora.”
A burocracia russa já resultou em conseqüências mais sérias. “Tudo é mais difícil do que imaginávamos e tivemos de atrasar em cerca de seis meses a operação”, diz o catarinense Hugo Gauer, ex-diretor do escritório alemão da Sadia e principal executivo da nova operação em Kaliningrado desde janeiro deste ano. Durante a obra, sucessivos problemas para obter a autorização de uso de energia elétrica no local fizeram com que a construção fosse iniciada sem luz. Com equipamentos movidos a geradores, os operários usaram capacetes com lanternas (similares aos de mineradores) para enfrentar a escuridão durante meses, até que a situação se normalizasse. Devido à lentidão do governo, por enquanto apenas as linhas de produção de hambúrgueres e de nuggets estão em operação em Kaliningrado. As outras duas (de massas congeladas e de embutidos) aguardam autorização do governo local e devem ser iniciadas no segundo semestre. A Sadia já juntou cerca de 40 páginas de documentos apenas para a aprovação de um dos sistemas de aquecedores de uma dessas linhas e já passou por duas inspeções de fiscais russos. A Marcopolo também enfrentou situações difíceis para desembaraçar produtos nos portos. “Já tivemos cargas retidas por 60 dias no porto russo”, diz Bisi.
As peculiaridades do mercado local explicam por que Sadia e Marcopolo optaram por um sócio russo. “Achamos mais simples começar com alguém que já soubesse as regras do jogo”, diz Gilberto Tomazoni, presidente da Sadia. (…) Além de experts em burocracia, as empresas brasileiras instaladas na Rússia já perceberam a necessidade de ter outro profissional, digamos, incomum: um chefe de investigação. Responsável pelo patrulhamento ostensivo de funcionários, clientes e fornecedores, esse funcionário se reporta diretamente ao principal executivo da operação no país. Sua função é proteger a empresa da ação do crime organizado russo, que costuma criar sofisticados esquemas de desvio de dinheiro dentro das companhias. Para o cargo, a Sadia contratou o ex-funcionário da KGB Sergey Karpa. “Já aconteceu de não fazermos negócios com determinada empresa por indicação dele”, afirma Gauer.
Encontrar mecanismos para motivar os funcionários tem se mostrado um dos maiores desafios para as empresas brasileiras. Num país que viveu décadas sob um regime comunista, a meritocracia não surte muito efeito. Os russos, em geral, se motivam mais para evitar uma penalidade do que pela chance de ganhar um bônus. Para seguir a cultura local, Sadia e Metalfrio adaptaram a política que conduzem em suas matrizes e estipularam não apenas um bônus para bons resultados como também um desconto na remuneração caso as metas não se cumpram. “Chamo de modelo Dostoiévski, à base de crime e castigo”, diz Eduardo Nogueira, diretor da Metalfrio na Rússia, que possui 200 funcionários em sua unidade em Kaliningrado. Nogueira também teve de se adaptar à maneira como se comunica com os subordinados. “Para ser levado a sério, o chefe tem de bancar o general de vez em quando”, diz ele, um dos poucos executivos brasileiros capazes de se comunicar em russo com seus subordinados. “Tive de aprender o idioma porque os executivos daqui não falavam uma única palavra em inglês”, afirma. A comunicação é uma das dificuldades mais prosaicas — e ao mesmo tempo mais constantes — das empresas instaladas no país. O idioma, que usa o alfabeto cirílico, é uma barreira quase intransponível, diferentemente do que acontece em países europeus ou na América Latina. Na Sadia, as reuniões entre executivos russos e brasileiros são conduzidas em inglês e acompanhadas por um dos três intérpretes contratados pela empresa. Na Marcopolo, a saída foi mais radical. A empresa decidiu conduzir as reuniões com cada participante falando em seu idioma nativo e com tradução simultânea. Os brasileiros tiveram até aulas de russo, mas chegaram à conclusão de que seria mais produtivo seguir na língua-mãe. “É muito difícil. As aulas serviram mais para a gente conseguir dizer o básico”, diz Bisi, que estudou o idioma por dois meses consecutivos.
Transpor barreiras como a língua será essencial para que esse grupo de companhias brasileiras consiga atingir seus nada modestos objetivos. A Marcopolo hoje produz 500 ônibus na Rússia e espera chegar a 2 000 unidades por ano em, no máximo, cinco anos. A Metalfrio tem planos de transformar a operação em Kaliningrado, que hoje produz 375 freezers por dia, numa base de exportação para países vizinhos, como Lituânia e Cazaquistão, e outros países da Europa. Para a Sadia, a meta é construir uma operação do mesmo tamanho da brasileira em uma década — de seu faturamento total de 9,8 bilhões de reais no ano passado, quase metade vem do Brasil. Para quem achava a China complicada, a Rússia pode ser um desafio ainda maior.