– A Retomada Pós-Crise da Avon

Depois do seu maior período histórico de crise, a Avon retoma o crescimento. Fator decisivo: Andrea Jung, a canadense que preside a empresa e quer recuperar mercados perdidos, em especial, no Brasil.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0953/mundo/nao-vamos-cometer-mesmo-erro-502289.html

‘Não vamos cometer o mesmo erro’

A presidente mundial da Avon fala sobre as lições deixadas pela maior crise da história recente da companhia

por Melina Costa

Em 2005, os negócios da Avon entraram numa crise que colocou em xeque a capacidade de liderança de sua presidente, a canadense Andrea Jung. A empresa perdeu muito espaço em vários mercados importantes, incluindo o Brasil, onde foi desbancada da liderança do mercado de cosméticos porta a porta pela Natura. Após uma grande reestruturação, a Avon começou a se recuperar, como diz a presidente numa entrevista exclusiva a EXAME.

1) Qual foi a estratégia da Avon para recuperar espaço?
Reduzimos custos para investir mais em publicidade e melhoramos as ferramentas à disposição de nossas revendedoras, como a internet. Com isso, voltamos a ganhar mercado.

2) Qual foi a economia obtida com o processo de reestruturação?
As economias chegarão perto de 1 bilhão de dólares, que serão reinvestidos no negócio nos próximos anos. Boa parte dos novos investimentos irá para países emergentes, como o Brasil, que se tornou um mercado fundamental para a Avon.

3) O que levou a Avon a perder a liderança de mercado no Brasil para a Natura?
Deixamos de investir o suficiente na marca e no trabalho com as revendedoras para defender nossa participação de mercado. Mas já corrigimos esse erro.

4) Por que o país se tornou um mercado tão importante?
É a operação que mais contribui para o crescimento e o lucro da empresa no mundo. O Brasil também é um mercado crítico. Se uma estratégia não for bem-sucedida aqui, não será bem-sucedida para a Avon. Para algumas marcas, o trabalho de desenvolvimento de produtos e de estratégias é feito do Brasil para o resto do mundo.

5) A crise aumentou a importância dos mercados emergentes?
Hoje, nossas maiores oportunidades de crescimento estão na América Latina, na Europa Central e do Leste, na China e na Índia. Os mercados em desenvolvimento são a origem de 75% de nossas vendas.

6) A senhora é filha de chineses. Como isso contribui para sua visão sobre as economias emergentes?
Tenho sorte de ter origem chinesa e trabalhar para uma companhia que faz a diferença na vida das mulheres daquele país. Nas economias emergentes, as mulheres estão se tornando independentes financeiramente agora. A Avon participa disso e eu fico muito orgulhosa.

7) Como a Avon tem lidado com a crise nos países desenvolvidos?
Primeiro, estamos atraindo representantes. Temos uma forte publicidade de recrutamento enfatizando a mensagem de que na venda direta você não será demitido e terá o próprio negócio. Isso teve um bom impacto com a população americana. O tipo de pessoa que estamos atraindo são recém-desempregados. Depois, oferecemos produtos atrativos e que cabem no bolso das pessoas. Por que pagar 20 dólares por um batom se você pode conseguir um bom produto por 5 dólares?

– Pequenos Empreendedores e as Oportunidades Abertas pelos Eventos

Tantos acontecimentos na sociedade e na economia brasileira acabam abrindo espaço para inúmeros investimentos para eventos (Copa do Mundo, Jogos Olímpicos e Exploração do Pré-Sal). Como as pequenas e médias empresas podem observar e lucrar com isso?

Extraído de: http://br.invertia.com/noticias/noticia.aspx?idNoticia=200910060220_ABR_78446259

Copa, Olimpíadas e pré-sal são oportunidades para pequenas empresas

O País tem três grandes oportunidades de negócios para os micro e pequenos empresários nos próximos anos: a Copa do Mundo de 2014, as Olimpíadas de 2016 e a exploração do petróleo da camada pré-sal. Mas para conseguir ter ganhos será preciso formalizar suas atividades e criar consórcios. O assunto foi debatido nesta segunda-feira, no primeiro dia do 2º Encontro Nacional de Oportunidades para as Micro e Pequenas Empresas nas Compras Governamentais (Fomenta). O evento ocorre até o próximo dia 7, no Rio de Janeiro.

Para o gerente de Políticas Públicas do Sebrae Nacional, Bruno Quick, grandes eventos como a Copa do Mundo ou as Olimpíadas estão repletos de boas oportunidades para as micro e pequenas empresas, desde que estejam regularizadas.

“Existe a meta de regularizar um milhão de empreendedores individuais no Brasil. Se essas pessoas se regularizam, passam a ficar visíveis. Assim, os governos e as entidades que estão aí para dar apoio podem enxergá-los”, disse.

Segundo Quick, não só as grandes empresas vão lucrar com os eventos esportivos, mas que há lugar também para os pequenos empreendedores: desde os serviços de apoio ao turista, como de guias e intérpretes, passando por restaurantes, operadores de transporte e outras facilidades que serão necessárias para receber os milhares de visitantes que virão ao Brasil e especialmente ao Rio de Janeiro.

A secretária-adjunta da Secretaria Nacional de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Loreni Foresti, chamou a atenção para a necessidade das pequenas empresas formarem consórcios para poderem oferecer produtos em grande escala e a preços competitivos à grandes compradores, entre elas as empresas estatais e ao próprio governo federal, tanto nas obras do PAC, quanto na exploração do pré-sal.

Segundo ela, desde 2007, com a efetiva aplicação da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa (Lei Complementar 123/06) as compras governamentais de pequenos e micro empresários vêm aumentando consideravelmente. Em 2007, o segmento respondia por 8% das compras, percentual que saltou para 44% este ano.

Outro fator que contribuiu para o crescimento dos pequenos foi a adoção do pregão eletrônico, possibilitando que o empresário venda ao governo, de qualquer lugar do país, por meio da internet.

“Aqueles pequenos empresários que anteriormente tinham que se deslocar para participar das licitações não precisam mais sair de seus locais. Com isso, aumentou a quantidade de fornecedores das diversas regiões”, disse Loreni.

Segundo ela, com a entrada de novos concorrentes, acabaram os cartéis que dominavam determinados setores. Com isso, só no ano passado, o governo conseguiu melhores negócios e gerou uma economia de R$ 3,8 bilhões, sendo R$ 1,9 bilhão com os micro e pequenos empresários.

De acordo com o gerente do Sebrae, um empecilho para o aumento das compras governamentais com as pequenas e micro empresas é a falta de regulamentação da Lei 123/06. Embora a lei tenha entrado em vigor em dezembro de 2006, apenas o governo federal e 13 estados regulamentaram o Inciso 5º, que estabelece a exclusividade em compras de até R$ 80 mil e preferência em caso de empate com uma empresa maior.

Do total de 5.563 municípios brasileiros, apenas 818 têm leis municipais sobre o tema, o que corresponde a apenas 15,24% do total. “É importante que os empresários pressionem, por meio de suas associações, para que esses governos priorizem a regulamentação da lei”, recomendou o diretor do Sebrae.

– Nestlé X Danone. Boa briga!

Vocês viram o comercial da água Bonafont?

Pois é, essa água é da Danone, e promete ajudar a… emagrecer!

A Nestlé entrou na justiça contra a Danone, alegando que sua concorrente fazia propaganda enganosa.

A sabedoria popular diz que para eliminar líquidos, beber água é bom! Será?

O certo é que a Danone teve que retirar sua porpaganda da TV. É só o começo da “Guerra das Águas”

– Ações de Cias Aéreas Brasileiras Disparam!

Efeito Olimpíadas: ações das empresas aéreas domésticas dispararam. Afinal, não é fácil para o Mundo (nem para brasileiros de outros estados) viajarem ao RJ de carro…rsrsrs

Extraído de: http://www.estadao.com.br/noticias/geral,acoes-de-aereas-disparam-na-bolsa-com-avanco-do-rj-em-olimpiadas,444799,0.htm

Ações de aéreas disparam na bolsa com avanço do RJ em Olimpíadas

SÃO PAULO, 2 DE OUTUBRO – As ações de companhias aéreas domésticas figuravam entre as maiores altas da Bovespa nesta sexta-feira, segundo operadores em meio à expectativa de que a cidade do Rio de Janeiro seja escolhida como sede para os Jogos Olímpicos de 2016.

Às 13h21, a ação preferencial da TAM subia 5,43 por cento, a 24,25 reais. A companhia é líder do país no mercado de viagens internacionais.

Pouco atrás, o papel da Gol avançava 4,78 por cento, a 18,65 reais. A empresa opera voos para a América Latina.

“Os investidores fizeram uma associação imediata à questão das Olimpíadas”, disse o operador de uma grande corretora paulista que pediu para não ser identificado.

A votação para a escolha da cidade-sede dos Jogos Olimpícos de 2016 foi concluída há pouco, informou o Comitê Olímpico Internacional. Rio de Janeiro e Madri são as duas cidades que ainda disputam o direito de sediar os Jogos. O COI anuncia o vencedor dentro de alguns minutos. Chicago e Tóquio foram eliminadas.

(Reportagem de Aluísio Alves)

– Carrefour do Brasil à venda: Boato ou Verdade?

Se boato, uma irresponsabilidade. Se verdade, uma grande oportunidade!

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/negocios/corretora-ve-3-possiveis-compradores-carrefour-brasil-502282.html

3 POSSÍVEIS COMPRADORES PARA O CARREFOUR

Diante da notícia publicada pelo jornal francês Le Monde, de que os dois maiores acionistas do Carrefour, o fundo Colony Capital e o magnata Bernard Arnault, estariam exercendo pressões para que o grupo venda as operações em países emergentes, como Brasil e China, analistas da corretora Ativa esperam três possíveis compradores interessados caso a venda se confirme. Dois deles, a rede de varejistas inglesa Tesco e a alemã Metro, poderiam aproveitar a oportunidade para adquirir as operações do Carrefour e entrar com força no mercado brasileiro.

A terceira possibilidade, segundo os analistas, seria que o Wal-Mart adquirisse tais operações, o que representaria sério risco para o grupo Pão de Açúcar, um dos principais concorrentes do Carrefour. Com a compra, a rede americana dobraria seu faturamento no Brasil e ganharia massa crítica – com o aumento no volume de vendas – para obter melhores negociações com fornecedores e praticar preços mais baixos ao consumidor.

Como ainda não há nada definido sobre a venda das operações do Carrefour, para os analistas, a notícia do Le Monde ainda não gera impacto sobre os negócios do Pão de Açúcar. A corretora descarta a compra das operações por parte do próprio grupo Pão de Açúcar, pois haveria dificuldade para a companhia levantar este capital no mercado. Além disso, seria difícil haver um um aporte de capital por parte dos acionistas controladores (Grupo Casino e Abílio Diniz).

A venda das operações, de acordo com a Ativa, seria uma forma dos investidores sócios do Carrefour recuperarem os recursos aplicados na rede varejista. Desde março de 2007, quando o controle das operações passou às mãos do fundo Colony Capital e de Bernard Arnault, a companhia perdeu quase 30% do seu valor de mercado.

As ações do Pão de Açúcar (PCAR5) fecharam o pregão desta quarta-feira (30/09) em alta de 1,32%, a 50,00 reais. O Ibovespa encerrou em alta de 0,46%, aos 61.517 pontos.

– A Intuição e o Empreendedorismo da Administradora do Magazine Luiza

INTUIÇÃO e EMPREENDEDORISMO. Estas são as palavras-chave de Luiza Trajano, a presidente do Magazine Luiza, em entrevista ao Blog “Por dentro das empresas”, de Cristiane Correa.

Numa matéria muito interessante, a administradora de empresas fala sobre o “luto” que ficou por não comprar o “Ponto Frio”, os planos A e B da empresa e muitas outras situações. Em vídeo, pela TV Exame. Clique em:

http://portalexame.abril.com.br/blogs/cristianecorrea/20090813_listar_dia.shtml?permalink=188606

– Agora é oficial: BB compra o Banco Votorantim

Hoje o mercado se agitou: BB finalizou a compra do Banco Votorantim!

Extraído de: http://br.invertia.com/noticias/noticia.aspx?idNoticia=200909281327_RTR_1254144427nN2872329

BB conclui compra de 50% do Banco Votorantim por R$ 4,2 bi

O Banco do Brasil (BB) anunciou nesta segunda-feira que concluiu a aquisição de 50% do Banco Votorantim por R$ 4,2 bilhões, em uma operação anunciada em janeiro. Segundo o BB, ativos e passivos serão consolidados no balanço do terceiro trimestre e os resultados vão ser incluídos a partir dos três últimos meses do ano.

O BB pagará R$ 3 bilhões pela aquisição de ações ordinárias do Votorantim e fará um aporte de R$ 1,2 bilhão com a subscrição de novas ações preferenciais do rival. A operação ainda envolve distribuição de dividendos de R$ 750 milhões.

Quando foi anunciada em janeiro, a transação com o Votorantim faria os ativos totais do Banco do Brasil crescerem 8% e a carteira de crédito 9%.

As ações do Banco do Brasil operavam em alta de 0,34% às 10h26 (de Brasília), enquanto o Ibovespa, principal índice acionário do País, exbia valorização de 0,34%.

– A Falta de Empatia na Administração de Empresas

Essa matéria é interessante: Sadia e Perdigão trazem o exemplo do que é não ter EMPATIA na Administração de Empresas!

Extraído de: http://www.revistafatorbrasil.com.br/ver_noticia.php?not=92162

FALTA DE EMPATIA NA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Uma semana após a criação da Brasil Food, resultado de fusão da Sadia com a Perdigão, dois funcionários, um de cada empresa, brigaram em um supermercado de Jundiaí porque um deles afirmou a marca que representava deveria ter mais espaço nas gôndolas. Essa cena é um exemplo clássico de falta de competência emocional, fundamentalmente empatia, é o que constata o especialista e consultor em Competência Emocional e Qualidade de Vida no Trabalho Minoru Ueda, que também é professor da Fundação Instituto de Administração (FIA), conveniada da Faculdade de Economia, Administração de Ciências Contábeis da USP (FEA-USP).

De acordo com o pesquisador, há cinco competências emocionais que são necessárias para que se tenha um bom relacionamento interpessoal no meio empresarial: empatia, auto-conhecimento, auto-controle, auto-motivação e habilidades sociais. Uma empresa cujos empregados dominam as cinco competências tem, segundo a pesquisa de Ueda, uma significativa melhoria no rendimento. Segundo Ana Christina Limongi-França, psicóloga organizacional e professora associada da FEA-USP, empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro. Para Ueda, é “tornar-se sensível aos aspectos sociais, e ter consciência da situação, antes de tentar ser entendido”.

A pesquisa do professor, que é inédita e foi feita principalmente com secretárias que atuam em empresas privadas e públicas, detectou que auto-conhecimento e auto controle têm um bom índice de ocorrência (25% e 24% respectivamente). Empatia, porém, não é tão frequente (apenas 14%). O professor explica que, apesar da baixa incidência, é importante que os empregados a tenham, principalmente porque as empresas vêm sofrendo grandes mudanças que afetam também seus trabalhadores. “Em grandes fusões, por exemplo, uma pessoa tem que se lembrar que agora convive em um ambienta cultural distinto, com regras, valores e procedimentos diferentes. Se pensar que o outro também está se adaptando, a convivência fica mais fácil”.

O mercado competitivo exige hoje uma estrutura organizacional que incentive o trabalho em equipe. Por isso, a competência baseada na empatia é extremamente valorizada no ambiente corporativo. “Para a produtividade, o importante é que [a empatia] torna a empresa e o processo produtivo mais humanos”, afirmou Limongi-França.

A descoberta de que a empatia é uma habilidade interpessoal tão pouco trabalhada no mundo empresarial serve como um alerta às empresas. Ueda, porém, afirma que novos estudos precisam ser feitos, devido às mudanças envolvendo o ambiente empresarial e o que elas exigem dos profissionais.

Sobre Minoru Ueda – Professor da Fundação Instituto de Administração (FIA/FEA-USP). Docente e consultor pelo SENAC na competência Gerência de Atendimento Corporativo. Palestrante no tema Inteligência Emocional na FEA-USP. Participa como mentor do Programa de Mentoring, um projeto da Associação dos Engenheiros Politécnicos (AEP) em parceria com a POLI-USP e desenvolvido pela FEA-USP. Como consultor especializado em Qualidade no Atendimento, Competência Emocional e Qualidade de Vida no Trabalho, além de desenvolver treinamentos corporativos, participa em congressos e seminários como conferencista na área comportamental. Possui MBA em Recursos Humanos, nível executivo, pela Fundação Instituto de Administração (FIA-USP). A monografia desenvolvida no MBA da FIA-USP foi sobre o tema “O Impacto da Competência Emocional na Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho das Secretárias”. Pós-graduado em Administração, pela FEI/ESAN (São Paulo). Bacharel em História pela Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras da Universidade de São Paulo (FFLCH-USP). Master Practitioner em Programação Neurolinguística (PNL). Condicionamento Neuro-Associativo pela Academia de Lideres e Treinadores da Matrix University Brasil.

– Pepsi e Coca-Cola proibidas de Vender suas Águas

Ministério Público alega propaganda enganosa. É água ou é refrigerante?

Extraído da Folha On Line

Ministério Público pede proibição da venda dos refrigerantes H2OH! e Aquarius Fresh

O Ministério Público Federal no Distrito Federal ajuizou na terça-feira (22) uma ação civil pública na 1ª Vara da Seção Judiciária do Distrito Federal pedindo a proibição da comercialização dos refrigerantes H2OH! e Aquarius Fresh, produzidos, respectivamente, pela Pepsi Cola Indústria da Amazônia Ltda e pela Coca-Cola do Brasil.

De acordo com a ação, os dois produtos possuem nomes que remetem à água, mesmo sendo refrigerantes de baixa caloria, o que poderia confundir e até prejudicar a liberdade de escolha do consumidor, apesar de constar em seus rótulos que são refrigerantes.

Sete refrigerantes têm substância cancerígena, revela pesquisa
Refrigerante em excesso pode prejudicar músculos e coração, diz estudo
Obama defende taxar refrigerantes para combater obesidade nos EUA

Sendo assim, a Procuradoria afirma que o INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial) não poderia autorizar o registro das marcas, pois ambas ferem a lei de propriedade industrial que proíbe sinal que induza a falsa indicação quanto à origem, procedência, natureza, qualidade ou utilidade do produto ou serviço a que a marca se destina.

“Tal situação demonstra desrespeito ao Código de Proteção e Defesa do Consumidor, principalmente, em relação aos princípios que estabelecem a transparência e harmonia nas relações de consumo, a boa-fé”, relata a ação. A ação pede ainda que os produtos passem por reformulação para que se adequem a legislação.

Outro lado

Procurada pela reportagem, a Coca-Cola afirmou que ainda averigua a informação e deve se pronunciar em breve. Assim que a empresa responder ao contato, a informação será acrescida ao texto.

Já a Pepsi e a AmBev (fabricante do produto) informaram, por meio de sua assessoria, que ainda não foram informadas oficialmente sobre a ação judicial.

Ainda segundo as empresas, o “Ministério Público Estadual de SP analisou e aprovou o rótulo de H2OH!; a Justiça Federal já avaliou, em outra ocasião, alegações a respeito da legalidade da marca H2OH! e autorizou, por meio de decisão judicial, a sua utilização no Brasil”.

As empresas informaram ainda que “o H2OH! segue rigorosamente a legislação aplicável, inclusive no tocante à rotulagem, em especial as normas de proteção e defesa do consumidor, que o produto está devidamente registrado perante o Ministério da Agricultura, […] e sua marca foi devidamente registrada perante o INPI”.

– Kaiser, Sol e Bavária derrubam FEMSA. Mas isso dá lucro… Como?

Há certas coisas que tornam a Administração de Empresas fantástica! Uma delas é a queda de participação de mercado das cervejas Kaiser, Sol e Bavária, todas da FEMSA. O mais interessante: a empresa se vangloria do lucro e do seu desejo de performance negativa!

Extraído de: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/624/esta-gelado-vai-esquentar-a-femsa-perde-mercado-num-ritmo-152118-1.htm

Está gelado. Vai esquentar?

A Femsa perde mercado num ritmo inédito no Brasil. Mas garante que, graças a isso, ganha mais dinheiro que as concorrentes

por Adriana Matos

A trajetória da cervejaria mexicana Femsa nunca foi das mais fáceis no Brasil. Desde que adquiriu a Kaiser, em 2006, precisou se desdobrar para dar novo gás à marca. Até hoje, a marca cresce menos do que a concorrência. Considerada uma de suas maiores apostas do grupo por aqui, a Sol, outro de seus rótulos, nunca teve mais de 1% das vendas do setor no Brasil. No passado recente, a Femsa perdeu distribuidores e chegou até a entrar numa briga declarada com a AmBev nas tevês e na Justiça. Em momento algum seu desempenho por aqui animou os acionistas. Mas nada pode ser comparado ao baque sofrido na mais recente leitura da consultoria ACNielsen, divulgada na semana passada. Em agosto, as três marcas de cerveja da Femsa (Kaiser, Sol e Bavária) registraram a menor participação de mercado desde que a companhia desembarcou no País. Entre janeiro e agosto, a taxa desabou de 8,2% para 6,9%, uma perda equivalente a R$ 140 milhões em receitas. Esse resultado provocaria um terremoto em qualquer empresa. Mas não se tem notícia sobre demissão de diretores ou mudanças dramáticas na gestão do negócio. Isso porque a Femsa garante que já esperava por isso. Parece uma incoerência, mas, de certa forma, foi ela – e não os rivais – a maior responsável pela performance negativa.

Nesse ano, a companhia fez reajustes de preços que chegaram ao dobro da alta promovida por AmBev ou Schincariol. Enquanto as duas concorrentes subiram as tabelas em quase 5% na virada do ano, na Femsa a alta foi de 10,7% no primeiro trimestre. A Femsa fez uma opção clara: decidiu mexer no preço porque precisava proteger a margem de lucro, ainda que isso provocasse queda nas vendas. “Resolvemos garantir a rentabilidade. Esse é o nome do jogo. Reajustamos, perdemos share, mas a operação continua no azul”, diz Paulo Macedo, diretor de relações externas do grupo. A visão é compartilhada por gente de fora da empresa. “Uma companhia do porte da Femsa tem compromisso com acionista. Para o investidor, não interessa se ela perdeu mercado ou não. Por isso, ela protegeu o resultado”, diz Joaquim Ferreira Sobrinho, professor da Trevisan Escola de Negócios.

A origem do problema estava na escalada do dólar após o estouro da crise financeira. Cerca de 70% da matéria-prima usada na produção da bebida é dolarizada. A empresa não quis amargar as perdas geradas pela alta dos custos. As operações de proteção cambial (hedge) fechadas pelo grupo não consideravam uma disparada no dólar superior a R$ 2,20 (ele foi a R$ 2,51).

Nessa hora, não há muito o que fazer se a empresa não tem peso no tabuleiro de forças. A AmBev muitas vezes divide a conta com o varejista, que ou aceita a pressão ou fica sem o produto. Na Femsa, com poder de barganha bem menor e portfólio de marcas limitado, não funciona assim. No final do primeiro semestre, o que se viu foi preço mais salgado e volumes mais magros – alta de 1,9% na quantidade vendida no primeiro trimestre e 0,5% de abril a junho. No semestre todo, o setor cresceu 4%. Até agora, a quantidade de dinheiro que vai para o caixa da Femsa cresce numa velocidade maior do que o volume comercializado. Enquanto o valor do Ebitda subiu 72% entre 2003 e 2008, as vendas registraram alta de apenas 9%. Agora, se quiser aumentar os volumes de produção, a empresa terá que superar limitações na produção em algumas fábricas. A unidade de Manaus, que atende o Norte, está operando com 100% da capacidade instalada. É a região que ajuda a empresa a ganhar dinheiro, mas não há como produzir mais ali sem o desembolso de vultosos investimentos.

Também não existem planos para ampliar a unidade de refrigerantes de Minas Gerais, uma das mais eficientes do grupo, e que poderia passar a produzir cerveja.
Em novembro, José Antonio Fernández Carbajal, presidente do Conselho de Administração da Femsa, disse que poderia produzir a bebida em Minas Gerais dentro de quatro anos. “Isso ainda não está certo. Aquela unidade fabrica refrigerante e precisamos acertar essa ampliação com a Coca-Cola”, diz Macedo. Ele, porém, garante a satisfação da empresa com os resultados no Brasil. “Nós crescemos há três anos consecutivos e operamos no azul há quase dois anos.” Para ele, a Femsa está muito longe de entrar numa fria.

– Melhores de 2009: A Ambev vence no quesito LIDERANÇA

Como é de costume, as revistas voltadas à Administração de Empresas, Carreira e Negócios elegem suas listas sobre as melhores empresas para se trabalhar.

Nesta semana, chega às bancas a RELAÇÃO MELHORES E MAIORES da Revista Exame, em parceria com a Revista Você S.A.

A novidade é que há um buscador aberto a qualquer internauta, onde você escreve o nome da empresa e já aparece a colocação, suas vantagens e desvantagens. O link para acessar e pesquisar sua empresa é: vocesa.com.br/melhoresempresas

Uma das matérias em destaque é a vitória da AMBEV, como organização com maior nota no quesito LIDERANÇA.

Compartilho a reportagem, extraída do mesmo link já citado acima:

AMBEV – LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA

Em 2009, a AmBev completa dez anos desde a sua criação, em julho de 1999, a partir da associação das cervejarias Brahma e Antarctica. Focada na busca da excelência operacional e na rentabilidade do negócio, a AmBev estimula suas equipes a agir como donas da operação e para isso oferece oportunidades de crescimento. Em 2008, 40% dos quase 25000 funcionários no Brasil foram promovidos – anualmente a média de promoção é de 35%. Há também forte incentivo financeiro, como reconhecimento ao bom desempenho e ao empreendedorismo. Os funcionários operacionais participam do Programa de Lucros e Resultados e, a partir do cargo de supervisor, contam com programa de remuneração variá­vel. A AmBev paga 14o salário a todos e mantém o programa de ações e stock options para os executivos. No dia a dia, as discussões de negócios são acaloradas e o nível geral de exigência é grande. Houve um tempo em que a cervejaria ganhou fama por ter um ambiente de trabalho excessivamente agressivo. Nos últimos quatro anos, a AmBev vem calibrando os ânimos internos (a ouvidoria apura denúncias), sem perder sua orientação para o crescimento. A empresa vem aumentando sua participação no mercado internacional de bebidas e refrigerantes. Isso tem gerado mais oportunidades de carreira no exterior para os talentos. Atualmente, há 86 funcionários em operações fora do Brasil – 25% deles ingressaram na companhia pelo programa de trainee.

José Eduardo Costa, de São Paulo (SP)

Maior vantagem

Há forte investimento na carreira dos colaboradores. Nos últimos cinco anos, a AmBev investiu cerca de 70 milhões de reais em treinamento.

Maior desvantagem

As queixas vêm da fabrica: a comunicação com a equipe de vendas precisa melhorar e o giro de gestores prejudica a relação chefe-subordinado.

Frase do RH

Estamos ampliando o investimento na capacitação da liderança. Nossa ênfase é formar gente mais analítica

Olivier Paul Marie Lambrecht, diretor de gente e gestão

Nota Final
Índice de Felicidade no Trabalho (IFT)
77.0
Presença no Guia

| 2008 | 2009 |
Sobre a empresa
Números de funcionários
24573
Número de executivos
3303
Idade média dos funcionários
32.0
Tempo médio de casa (anos)
8.0
Homens
90.0%
Mulheres
10.0%
Nota do funcionário
Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho (IQAT)
78.3%
O que os funcionários dizem
Se identificam com a empresa
84.5%
Estão satisfeitos e motivados
75.9%
Acreditam ter desenvolvimento
79.6%
Aprovam seus líderes
78.3%
Nota de empresa
Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP)
77.6%
O que a empresa oferece
Estratégia e gestão:
77.6
Liderança:
90.9
Cidadania Empresarial:
71.4
Políticas e práticas:
74.1
• Carreira Profissional:
66.6
• Desenvolvimento:
88.4
• Remuneração e Benefícios:
75.1
• Saúde:
66.3

– De Pequena Empresa a Maior do Mundo

Em nossas aulas de “Gestão de Pequenas e Médias Empresas”, acabamos sempre fazendo uma brincadeira a respeito dos propósitos do fictício “Açougue do Zezinho”.

Pois bem: nesta quarta-feira, um real açougue do Zezinho ganhou, literalmente, o mundo: o Frigorífico JBS comprou a Friboi e seu parceiro americano, tornando-se líder mundial em carnes. O antigo “Açougue do Zé Mineiro” é hoje o número 1!

Extraído de: AGÊNCIA ESTADO (clique aqui para citação)

JBS começou com um açougue em Goiás

A empresa que se tornou ontem a maior companhia do mundo em proteína animal nasceu na década de 50, pelas mãos de José Batista Sobrinho, na cidade goiana de Anápolis. Seu Zé Mineiro, como era conhecido, deixou a terra natal para fundar a Casa de Carne Mineira, um açougue que se expandiu e passou a abastecer refeitórios de grandes empreiteiras na vizinha Brasília.

O negócio pegou carona no boom de crescimento da era JK e na construção da nova capital federal.

A segunda geração foi responsável por liderar o segundo ciclo da Friboi, que colocou-a como um dos maiores frigoríficos do País. Quando o primogênito dos seis filhos, José Batista Júnior, assumiu, a primeira providência foi trazer a empresa para São Paulo, na década de 80. Outra de suas estratégias acertadas foi não reduzir o negócio à simples venda de carnes, que tem margens pequenas. Ele aproveitou o subproduto do abate para criar a empresa de higiene e limpeza Flora, dona das marcas Minuano e Albany.

Júnior também iniciou um processo rápido de aquisições de unidades no País, que deu-lhe o porte de empresa nacional. Em seguida, veio o grande salto da companhia, com as exportações. Jeremiah OCallaghan, diretor de relações com investidores da companhia, disse recentemente ao Estado que uma das grandes visões da empresa, na época, foi vender no exterior os cortes que tinham baixa aceitação no mercado doméstico. Assim, agregava valor à produção e tornava-se mais competitiva em seu mercado de origem. As primeiras exportações de carne in natura vieram em 1997.

Mas foi a atuação dos dois filhos mais novos do fundador que colocou a Friboi na rota da internacionalização e, consequentemente, na liderança do mercado mundial de carne bovina. Após receberem o bastão do irmão Júnior, Joesley e Wesley estiveram por trás da abertura de capital e da aquisição da Swift Argentina, passo inicial da estratégia de aquisições no exterior, favorecida por um longo período de real valorizado.

Desde 2005, a Friboi, rebatizada de JBS (iniciais do fundador José Batista Sobrinho), comprou frigoríficos nos Estados Unidos, Austrália e Itália. A compra das unidades da Swift Foods Company na Austrália e EUA, seu país de origem, a colocaram como a maior empresa de carne brasileira em capacidade de abate. Com o fusão com o Bertin e a compra da Pilgrims Pride, a capacidade de abate chega a mais de 90 mil cabeças por dia. A receita combinada do novo grupo é de US$ 28,7 bilhões.

Com os dois irmãos mais novos à frente dos negócios, o primogênito Júnior ainda faz o papel de “ouvidor” dentro da companhia. Um ex-executivo da companhia diz que o trio da família Batista é dinâmico, simples e unido. “São muito agressivos quando enveredam por um projeto”, disse a fonte.

Para o diretor OCallaghan, outro aspecto da estratégia que colocou a companhia na liderança mundial é a preocupação com os detalhes. “Do boi que abatemos, aproveitamos hoje 100%. Pode ser que ainda exista algo a ser comercializado, talvez o berro”, brincou. Ele contou, por exemplo, que é possível ganhar US$ 1 por boi com a venda da tripa do animal, usada na produção de embutidos. Até o pelo do rabo e da orelha é vendido para fábricas de pincéis.

Virada

Guiada pelo aumento de eficiência e pelo ganho de produtividade, a operação do Friboi durante muito tempo se confundiu com a trajetória da pecuária de corte nacional. Segundo Marcus Vinicius Pratini de Moraes, que ocupou a pasta da Agricultura no governo Fernando Henrique Cardoso e presidiu a Associação Brasileira das Indústrias Exportadoras de Carne (Abiec), o avanço da carne brasileira ocorreu com investimento em tecnologia, aprimoramento das raças, avanços genéticos, cujo objetivo foi estimular a precocidade, a rusticidade e a produtividade do gado. “Abatíamos o boi com quatro anos e meio, depois reduzimos para três anos. Hoje, o prazo é menos de dois anos, ou 22 meses.”

Além dos ganhos de eficiência que abriram a possibilidade de ter carne de sobra, produção equilibrada o ano inteiro e a chance de vender o produto no mercado internacional, a ocorrência da doença da vaca louca na Europa ampliou o papel estratégico do Brasil no abastecimento mundial a partir desta década, observou OCallaghan. “Em 2001 começamos a exportar carne para a Rússia, que tradicionalmente era abastecida pela Europa.”

Mas a partir do momento que a companhia começou a se internacionalizar, comprando frigoríficos fora do Brasil, houve um descolamento entre a empresa e o setor. “Hoje barreira sanitária não é um problema para nós como é para a pecuária de uma forma geral. No estágio atual de globalização da empresa, a barreira é uma oportunidade”, afirmou o executivo.

Esse mecanismo é colocado em prática pela empresa a todo instante, driblando principalmente as barreiras não tarifárias e vendendo carne para os mercados onde a entrada da carne brasileira é vetada. Quando o Brasil ficou impedido de vender carne para a União Europeia por causa do foco de febre aftosa, a empresa não vacilou. Com o euro forte, começou a exportar carne da Austrália para a Europa. A Coreia, por sua vez, temendo falta de produto, fez um acordo para comprar carne dos Estados Unidos. Resultado: a empresa levou vantagem em dois mercados, na Austrália e nos EUA, e teve desvantagem no Brasil.

– A Incrível Mágica dos Preços Baixos!

Como é que alguns postos de combustível conseguem oferecer preço de custo aos clientes, se as margens são mínimas?

Claro, a qualidade (ou a falta dela) é um fator, e a sonegação, outro.

Adulteração, cargas roubadas e sonegação… Compartilho um interessante material da FECOMBUSTÍVEIS a respeito desse último tópico.

Extraído de: http://www.fecombustiveis.org.br/revista/reportagem-de-capa/sonegacao-em-pauta.html

SONEGAÇÃO EM PAUTA

Por Rodrigo Squizato   

Se a qualidade dos combustíveis no Brasil é cada vez menos uma preocupação das autoridades, o mesmo não se pode dizer da sonegação fiscal, que vem ganhando força e impondo novos desafios aos órgãos fiscalizadores

Além de estar se consolidando como o principal combustível para os veículos leves, o etanol está se tornando a principal preocupação das autoridades fiscais do país. O derivado da cana-de-açúcar pode ser positivo sob muitos aspectos para o Brasil, mas tem se mostrado um problema sério para a economia formal.

Como é difícil fiscalizar as mais de 400 usinas que processam cana-de-açúcar no Brasil, infelizmente ainda são registrados muitos problemas com este combustível, apesar de diversas medidas preventivas terem sido tomadas em anos recentes. Como a adição de corante ao etanol anidro e a substituição tributária parcial do PIS (Programa de Integração Social) para o combustível. Essas medidas são apenas dois exemplos de um esforço grande que autoridades federais e estaduais de diversas áreas estão tomando nos últimos anos.

A preocupação inicial das autoridades eram os altos índices de não-conformidade do combustível, em que o caso clássico foi o do solvente. Mas com o aprimoramento do controle e o reforço do marco legal, os índices de não-conformidade oficiais caíram e se “descolaram” dos sinais indicativos de sonegação.

Definir qual é o tamanho da sonegação é uma tarefa muito difícil, porque o objetivo é quantificar algo que não se vê. Contudo, há indicadores que dão uma boa ideia do volume de impostos que está sendo sonegado.

Um deles é observar a participação de mercado das empresas do Sindicom. Este dado é relevante porque se pode comparar a participação no mercado dos derivados de petróleo com a do álcool. Teoricamente, as participações de mercado das distribuidoras do Sindicom nas vendas de gasolina e etanol hidratado deveriam ser muito próximas. Contudo, o que se vê hoje é uma diferença de 12 pontos porcentuais.

Obviamente, este não é o único indicador usado para verificar o nível de sonegação no mercado. Há dados muito mais precisos.

No Estado de São Paulo, o maior produtor de etanol do país, a Secretaria da Fazenda detectou que a arrecadação de impostos com o álcool caiu, em alguns casos, quase 50%. O dado é incongruente com a realidade de mercado, que mostra um aumento das vendas de etanol hidratado da ordem de 20% no primeiro semestre.

Segundo o diretor-adjunto da administração tributária da Secretaria da Fazenda de São Paulo (Sefaz-SP), Antonio Carlos de Moura Campos, os dados estão fazendo com que o órgão do governo do Estado intensifique as ações de fiscalização “como nunca foi feito antes”.

Para o diretor-técnico da Unica (União da Indústria de Cana-de-Açúcar), Antonio de Pádua Rodrigues, é necessário que se usem os dados disponíveis para identificar os produtores, distribuidores e postos que estão sonegando impostos. “O mercado conhece quem são e a informação é enviada todo mês para a ANP e as secretarias da Fazenda”, afirma Pádua. Além disso, ele lembra que a competitividade no setor define margens de preços entre os produtores muito apertadas. Logo, quando se registra em qualquer elo da cadeia de distribuição uma variação muito grande de preço – que fuja àquela margem apertada –, deve-se desconfiar. “Nós também queremos concorrência leal entre produtores, entre distribuidores e entre revendedores”, conclui.

Outro indício dos problemas com o álcool foi identificado em Santa Catarina. Segundo Renato Prux, gerente de fiscalização da Secretaria da Fazenda de Santa Catarina, o Estado começou a desconfiar de uma série de operações suspeitas com o combustível ainda no ano passado. O sinal amarelo acendeu quando as autoridades compararam dados do Sintegra (Sistema Integrado de Informações sobre Operações Interestaduais com Mercadorias e Serviços) com os números da própria Secretaria.

Ao final do ano, uma ação conjunta de diversos órgãos públicos conseguiu agir contra distribuidoras instaladas no Estado e três empresas tiveram suas inscrições cassadas.

O trabalho foi aprofundado este ano e outras três distribuidoras também já tiveram registro cassado em 2009. Segundo Prux, os meios mais usados pelas distribuidoras para colocarem no mercado o produto sonegado é o uso de empresas de fachada, liminares judiciais e armazenagem compartilhada. O resultado das ações foi a

notificação de R$ 180 milhões em multas aos contribuintes flagrados pela Secretaria.

O produto vendido sem pagamento de impostos em Santa Catarina é produzido no interior do Paraná e de São Paulo. “Hoje, o nome do problema é álcool”, afirma Prux. Segundo ele, cerca de 95% dos problemas relacionados à sonegação no setor de combustíveis em Santa Catarina referem-se ao etanol.

Prux explica que o Estado perde duas vezes, porque, além do sonegador comprar produto sem pagar imposto, muitas vezes este álcool acaba sendo misturado à gasolina em proporção superior aos 25% definidos pela legislação. Com isso, o governo deixa também de arrecadar com a parcela de gasolina que não foi vendida.

Para fechar o cerco sobre os sonegadores, o Estado de Santa Catarina divulgou em julho uma ampla lista com 17 medidas para combater a sonegação no setor. O pacote envolve desde novas leis para o Estado – que em parte se baseiam em legislação já em vigor em outras unidades da federação – até a proibição de instalação de novas bombas mecânicas, passando por aumento da fiscalização nos postos suspeitos, maior cooperação com as entidades de classe do setor e o estabelecimento de parcerias com os Estados produtores de etanol.

Os números da Secretaria da Fazenda de Santa Catarina dão uma pequena amostra do potencial de sonegação no setor. O Sindicom, por sua vez, estima que a sonegação, apenas com o mercado de etanol hidratado no Brasil, gire em torno de R$ 1 bilhão. Deste total, R$ 400 milhões seriam de PIS/Cofins e o restante, R$ 600 milhões, de ICMS.

Os dados do Sindicom são, até onde se tem notícia, o mais detalhado estudo sobre sonegação no setor no Brasil. Ele se baseia nos números da ANP, detalhes dos balanços das próprias distribuidoras associadas – por exemplo, quanto da comercialização é de vendas interestaduais –, em preços de mercado e em algumas estimativas, explica Dietmar Schupp, responsável pelo trabalho.

Como o sistema tributário brasileiro é muito complexo, vale a pena analisar o que significam essas cifras em volume. No estudo do Sindicom, nada menos do que 1,7 bilhão de litros, ou 13% das vendas de etanol hidratado realizadas no Brasil em todo o ano de 2008 estariam sendo negociadas sem o pagamento total ou parcial de impostos.

TAREFA INGRATA

Para um observador distante, a história do combate à sonegação e adulteração de combustíveis no Brasil pode parecer a ingrata tarefa de se enxugar gelo. Realmente, o problema é persistente. E sempre que se agrava, os principais prejudicados são os consumidores, por ficarem expostos a produto de má qualidade, ou misturados fora das proporções previstas; o governo, que perde na arrecadação; e o setor, que é prejudicado em diversas etapas da cadeia de distribuição pela concorrência desleal.

Foi assim na onda das liminares, foi assim na febre dos solventes e está sendo assim com o etanol. Contudo, muitos avanços foram feitos para reduzir os problemas nos últimos 20 anos. Mas a criatividade do fraudador brasileiro encontra o par perfeito no cipoal legislativo do setor.

Antonio Carlos de Moura Campos, da Sefaz-SP, dá uma amostra singular neste sentido, que está diretamente relacionada aos postos. Após o Estado de São Paulo tomar uma série de medidas, que incluem até a aprovação de leis pelo executivo para a cassação da inscrição dos postos flagrados com produto adulterado, muitas das ações práticas acabaram sendo frustradas por um recurso que seria cômico, se não fosse trágico. Alguns advogados de postos começaram a entrar com recurso que procura garantir ao posto o acompanhamento dos exames periciais no combustível apreendido. A prática ficou conhecida simplesmente como “o assistente do dono”.

A Justiça reconheceu o direito de ampla defesa dos revendedores e garante que eles acompanhem junto ao IPT (Instituto de Pesquisas Tecnológicas) a medição do teor de álcool na gasolina. Porém, os advogados foram além e queriam que um representante do posto acompanhasse o exame de cromatografia para identificação do marcador do solvente.

O IPT e o governo alegaram que isso não seria possível porque ameaçava o sigilo da formulação do marcador de solvente. Ou seja, um observador que acompanhasse o teste poderia buscar um meio de reproduzir ou neutralizar o marcador, garantindo imunidade em futuros exames.

“Estamos mostrando isso aos magistrados para que eles possam compreender a situação”, afirma Moura. O diretor-adjunto da Sefaz-SP espera que o conhecimento passado aos juízes seja suficiente para garantir que os postos que venderam combustível adulterado fiquem fora do mercado.

Este exemplo pode parecer um detalhe, mas entre a identificação da causa do problema até a sua solução, são meses de trabalho duro de diversos órgãos do governo e entidades do setor como Fecombustíveis, Sindicom, ANP, Secretarias da Fazenda, Polícias, Ministério Público, Receita Federal, Procons, entre outros. É conhecimento construído às duras penas que garante um mercado mais justo e equilibrado.

A parceria entre entidades públicas e privadas é talvez o ponto alto desta história de quase 20 anos de combate aos delitos do setor de combustíveis no Brasil. São diversos exemplos no Brasil. E, à medida que as parcerias avançam e os frutos são colhidos, novas ideias surgem.

Por exemplo, em setembro a Sefaz-SP deve assinar um convênio com a Secretaria de Estado da Justiça e o Sindicom para colocar em prática a lei do perdimento. Este é um ponto importante que define que o combustível fora das especificações é confiscado. Porém, a lei enfrentou um problema operacional: o que fazer com o combustível apreendido? O convênio procura resolver esta pendência.

A Sefaz-SP também pretende estabelecer um segundo convênio em setembro, com o Ministério Público, para fiscalização do setor, no qual as entidades vão compartilhar equipamentos para fiscalizar a qualidade do combustível. Em outro acordo, feito entre o Ministério Público e o Instituto Falcão Bauer, o Instituto vai disponibilizar uma unidade móvel para testar as amostras de combustível.

Outros Estados que seguem a mesma linha e conseguiram aprimorar em muito a fiscalização sobre o setor foram a Bahia e Pernambuco. Na Bahia, desde 2007 funciona o Fórum Mercado de Combustíveis com reuniões trimestrais onde agentes do setor discutem ações e meios para combater a sonegação. Na reunião mais recente, em julho, discutiu-se a tributação do etanol, operação conjunta realizada com as secretarias da Fazenda de Minas Gerais e Espírito Santo e projeto de fiscalização de postos de combustíveis.

Já em Pernambuco, as autoridades criaram o Passe de Compra Confirmado. O sistema funciona da seguinte forma: quando uma usina recebe um pedido de compra, ela deve entrar em um sistema on-line mantido pela Secretaria da Fazenda do Estado para pedir o passe para circulação. Assim que é concluída esta etapa, a usina comunica o cliente, que deve confirmar que aquela compra foi solicitada. Feito isto, a usina deve imprimir o passe, que deve acompanhar a nota fiscal e o recibo de pagamento do imposto. Caso o motorista do caminhão não apresente um desses documentos nas barreiras fiscais, a carga é apreendida.

Quando a carga – seja ela etanol anidro, hidratado, ou para outros fins – chega ao destinatário, ele deve entrar novamente no sistema on-line da secretaria da fazenda para acusar o recebimento da mercadoria. Caso isto não seja feito, as próximas remessas envolvendo este cliente e a tal usina podem ser interceptadas e retidas até que a situação em aberto seja averiguada e regularizada.

À medida que o arsenal de medidas de combate à sonegação aumenta, há dois efeitos. O primeiro é o aumento do número de casos identificados. No dia 23 de julho, a Sefaz-SP, com o auxílio do Ministério Público, realizou uma operação em 23 alvos suspeitos de envolvimento com lavagem de dinheiro por organizações criminosas. Foram fiscalizados 12 postos de combustíveis, nove escritórios de contabilidade e dois ex-sócios das empresas suspeitas. Embora o foco da operação tenha sido o recolhimento de provas de crimes do colarinho branco, a Fazenda também investigará eventuais fraudes fiscais e contábeis, além de adulteração de combustíveis.

Segundo Moura, da Fazenda paulista, o aumento no número de casos é um reflexo do desenvolvimento de instrumentos e de conhecimento para combater a sonegação. E ele revela que a reformulação da lei do perdimento, que está sendo conduzida pelo deputado estadual Fernando Capez (PSDB)  prevê alguns tipos de fraudes que ainda não foram detectadas pelas autoridades. Um exemplo são fraudes que usam novas tecnologias para burlar o fisco. 

– Itaipava investirá na Fórmula 1

Querendo crescer, a Cervejaria Petrópolis estará ousando: patrocinará a equipe de Fórmula 1 Brawn GP !

Sem visar momentaneamente o mercado internacional, todo o esforço será único e exclusivo para a divulgação de sua marca no Brasil. Para isso, estampará sua logo nos carros de Button e Barrichello, atuais líder e vice-lider do campeonato. Mais: praticará o chamado “marketing de emboscada“, já que a Rede Globo, que transmite o evento, é patrocinada pela Schincariol e inevitavelmente terá que mostrar a concorrente.

Extraído de: http://portalexame.com.br/marketing/itaipava-vai-patrocinar-brawn-gp-barrichello-gp-interlagos-497006.html

ITAIPAVA VAI PATROCINAR BRAWN GP

Gerente de marketing da Cervejaria Petrópolis diz que parceria é parte da estratégia para desenvolver a marca

A marca de cerveja Itaipava, da Cervejaria Petrópolis, vai patrocinar a equipe Brown GP no Grande Prêmio de Fórmula 1 do Brasil, que acontece no dia 18 de outubro no Autódromo de Interlagos, em São Paulo. O nome da cerveja estará estampado nos capacetes e carros de Rubens Barrichello e Jason Button, pilotos da equipe.

O acordo entre a cervejaria e a Brawn GP foi firmado em agosto e prevê, além das ações de patrocínio, a veiculação da campanha de responsabilidade “Lugar de Piloto é na Pista. Se Beber não Dirija”. Segundo o gerente de marketing da Cervejaria Petrópolis, Douglas Costa, a parceria com a Brown faz parte da estratégia de desenvolvimento da marca Itaipava

Além da Fórmula 1, a Itaipava estará presente em outras competições automobilísticas do Brasil, como a Stock Car, Stock Jr, Fórmula Truck e as provas do Itaipava GT Brasil, que envolve as categorias Itaipava GT3, Itaipava Trofeo Maserati e Copa Renault Clio.

“É com muito prazer que damos as boas-vindas à Cervejaria Petrópolis à equipe Brawn GP e à Fórmula 1. A disputa no Brasil chama sempre a atenção do grande público e possui uma atmosfera inigualável. É um prazer ter, justamente nesta corrida, a parceria de uma empresa brasileira tão prestigiada”, afirmou Nick Fry, chefe-executivo da Brawn GP.

– Ranking da Competitividade: Subimos 8 posições. E daí?

O Brasil subiu 8 posições no Ranking da Competitividade. Parece bom, mas ainda estamos na 56a. posição… Aos empreendedores, um número mentiroso.

Extraído de: http://g1.globo.com/Noticias/Economia_Negocios/0,,MUL1293215-9356,00-BRASIL+SOBE+OITO+POSICOES+EM+RANKING+MUNDIAL+DE+COMPETITIVIDADE.html

Brasil sobe oito posições em ranking mundial de competitividade

Na 56ª posição, Brasil supera Rússia, mas fica atrás de Índia e China. Entre as nações da América do Sul, país fica atrás somente do Chile.

Ajudado por um bom desempenho durante a crise econômica mundial, o Brasil subiu oito posições no ranking dos países mais competitivos do mundo em 2009. No Relatório de Competitividade Global, divulgado nesta terça-feira (8), o país aparece na 56ª posição – passando todos os países da América do Sul, com exceção do Chile.

Desenvolvido pelo Fórum Econômico Mundial (WEF, na sigla em inglês), em parceria com a Fundação Dom Cabral no Brasil , o estudo analisa as condições que os países oferecem para que as empresas nele instaladas consigam competir internacionalmente, a partir de 12 “pilares”, incluindo segurança institucional, infra-estrutura, estabilidade macroeconômica, saúde, educação, mercado de trabalho e sistema financeiro. 

De 2008 para 2009, o Brasil teve uma das melhores evoluções entre os 133 países do ranking, deixando a Rússia para trás pela primeira vez. “O gigante regional Brasil, em 56º, continuou com a evolução positiva impressionante que começou no ano passado, ganhando mais oito posições, ultrapassando a Rússia pela primeira vez e fechando parcialmente a lacuna de competitividade com Índia e China entre as economias do Bric”, diz o WEF no relatório.

Entre os países do grupo Bric, o Brasil permanece atrás da Índia e da China, que ocupam, respectivamente, a 49ª e a 29ª posições – os dois países ganharam uma posição em relação ao ranking anterior. Já a Rússia perdeu 12 posições na comparação, caindo para 63ª, fortemente afetada pela queda nas exportações.  

Ranking dos analistas

O relatório deste ano trouxe também uma análise de opinião de 16 especialistas sobre economia, com o objetivo de avaliar como a recessão deve afetar a competitividade no longo prazo. Nesse ranking, que analisa 25 países, o Brasil aparece como o melhor posicionado.

Junto com Índia, China, Austrália e Canadá, o Brasil está no bloco dos poucos países cuja competitividade pode sofrer impacto positivo da crise. Na ponta contrária, a Islândia – cuja economia entrou em colapso – deve sofrer o impacto mais negativo.  

Os primeiros

Depois de vários anos na liderança, os Estados Unidos surpreenderam e caíram para a segunda posição, atrás da Suíça. Segundo Carlos Arruda, professor da Fundação Dom Cabral e coordenador da pesquisa no Brasil, os EUA foram prejudicados pela alta dívida pública e pela volatilidade macroeconômica. “Mas, com as condições que o país oferece, necessariamente vão voltar ao primeiro lugar”, afirma.

Da 3ª à 10ª posições, Suíça e EUA são seguidos por Cingapura, Suécia, Dinamarca, Finlândia, Alemanha, Japão, Canadá e Holanda. Na última posição, aparece o Burundi, precedido pelo Zimbábue, Chade, Mali e Moçambique.

– Os Dalits no Mundo Organizacional

Embalada pelo sucesso da novela “Caminho das Índias” da Rede Globo, a última edição da Revista Exame traz uma interessante matéria sobre como os dalits, retratados como uma parcela marginalizada e desgraçada da população indiana, vivem dentro das empresas locais. A IBM, por exemplo, tem um programa exclusivo de recrutamento a eles.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0951/mundo/chance-parias-496075.html

UMA CHANCE PARA OS PÁRIAS

Nenhuma outra experiência no mundo com minorias se compara ao desafio das empresas que tentam integrar ao mercado de trabalho os dalits, a casta mais desprezada da sociedade indiana.

por Tatiana Gianini

O sistema de castas na Índia foi abolido por lei nos anos 50. Mas o costume de segregar indivíduos de acordo com o histórico de seus ancestrais continua a ser uma prática aceitável na sociedade. Nascer dalit — nome dado à casta que forma o degrau mais baixo da pirâmide social indiana — é como nascer com uma maldição. O sinônimo para dalit é “intocável”, pois os hindus acreditam que se tornam impuros ao passar a mão em alguém dessa casta. A eles sobra apenas trabalho considerado sujo, como limpar bueiros e cuidar de cadáveres. Por isso, embora representem quase 20% da população, os dalits ocupam apenas 0,02% das vagas no mercado de trabalho formal, segundo a estimativa mais otimista. Romper a maldição é a tarefa a que algumas empresas com atuação na Índia vêm se propondo a executar. Para um mundo corporativo que se preocupa cada vez mais com a inclusão das minorias, a experiência da Índia é, de longe, a mais desafiadora de que se tem notícia. O acesso dos portadores de deficiência às empresas, o fim da discriminação de cor ou gênero, a equiparação salarial de mulheres e homens nos escritórios e nas linhas de produção — nada disso se compara ao tamanho do problema dos dalits e à tarefa de derrubar uma barreira formada por uma tradição de mais de 3 000 anos, desde que se originou o sistema indiano de castas.

No grupo das companhias que estão enfrentando o tabu indiano há multinacionais estrangeiras, como a americana IBM, e grandes empresas locais, casos da Infosys e do grupo Tata. Uma das estratégias mais comuns para tentar vencer a barreira é no processo de seleção de empregados. Nos últimos meses, por exemplo, o grupo Tata anunciou uma política batizada de “discriminação positiva” — uma espécie de ação afirmativa para os intocáveis. No caso de candidatos à mesma vaga e com qualificações semelhantes, os dalits levam vantagem. A regra valerá mesmo quando o desempenho das pessoas da casta ficar um pouco abaixo do de seus concorrentes em alguns quesitos. A IBM já adota tática semelhante em seus processos de recrutamento. “Os indianos de castas inferiores são pessoas muito espertas, muito inteligentes”, afirmou a EXAME o americano Ron Glover, vice-presidente mundial de diversidade da IBM. “Não faz sentido ficarem excluídos das oportunidades.”

Na maior parte das vezes, a discriminação dos dalits no mercado de trabalho começa no momento em que a pessoa diz seu sobrenome — a origem social na Índia é identificada por meio deles. Thoti e Kamble, por exemplo, são sobrenomes dalits, que funcionam como barreira de entrada no início dos processos de seleção. Em janeiro deste ano, o centro de pesquisas Indian Institute of Dalit Studies (IIDS) mandou currículos de candidatos com perfis de formação semelhantes, mas com sobrenomes diferentes. O resultado foi impressionante: a taxa de aprovação dos indianos com sobrenomes de castas altas foi quase o dobro em relação ao universo dos dalits.

Os poucos que conseguem passar pelo funil do recrutamento enfrentam preconceito no local de trabalho. No programa da IBM, por exemplo, os dalits que ingressam na equipe são treinados por mentores dentro da empresa — em geral, executivos de castas superiores. “Alguns de nossos funcionários já se recusaram a fazer isso”, diz Glover.

Além desse tipo de discriminação, os intocáveis geralmente entram em desvantagem nos processos de recrutamento pela falta de oportunidades de desenvolvimento — de origem miserável, a maioria não passou por boas escolas. Para suprir essa lacuna de formação, muitas empresas criaram cursos especiais de preparação. A gigante indiana de tecnologia Infosys, por exemplo, começou em 2006 seu programa de formação e inserção de dalits. Batizado de Special Training Program (STP), o programa consiste num curso técnico destinado a estudantes de faculdades de engenharia “socialmente em desvantagem” (na prática, dalits e outras minorias nacionais, como tribos rurais). Com duração de seis meses, o STP é realizado em parceria com o governo, que indica os alunos, e universidades locais. Em 2008, 552 estudantes participaram — ao final do processo, 83% deles foram contratados por grandes empresas do setor de TI, como Infosys, HP e Wipro.

Nem todas as empresas resolveram enfrentar o problema das castas por razões altruístas. Nos últimos anos, o governo indiano passou a exigir que as empresas contratassem dalits e outros grupos excluídos. O primeiro-ministro indiano, Manmohan Singh, afirmou que “medidas extremas” serão tomadas caso as empresas não se empenhem no processo. Isso gerou no setor privado o temor de que o governo imponha um sistema de cotas para as minorias nas companhias privadas. As políticas em favor das minorias sociais se fortalecem à medida que a economia da Índia cresce. Setores como o de tecnologia da informação começaram a se deparar com a falta de profissionais minimamente preparados. Do outro lado do muro, um número grande de jovens dalits recém-formados em cursos como engenharia era desperdiçado em funções pouco qualificadas. A escassez de recursos revelou o absurdo da situação.

Algumas companhias, mesmo que não levantem tão abertamente a bandeira dos excluídos como faz o grupo Tata, contratam dalits e reconhecem seu talento há tempos. Desde sua fundação, em 1968, o fabricante de armas e produtos químicos Sarda Group emprega dalits. Hoje, quase metade da equipe de 120 funcionários é formada por intocáveis. “Aqui a questão das castas nunca foi um problema, o importante é demonstrar habilidades para fazer um bom trabalho”, disse a EXAME o empresário Suresh Sarda, da família de proprietários da empresa. “O progresso da Índia demorou a chegar aos dalits. Felizmente, hoje vejo que eles estão reescrevendo seu papel em nossa sociedade.”

– Kia vs Hiunday ou Gandini vs Caoa

Foi para a Justiça! Para quem conhece o mercado publicitário, viu uma briga ferrenha entre as montadoras Kia e Hiunday nesta semana. Tudo começou com anúncios pagos da Hiunday, representada no Brasil pelo grupo Caoa, alegando que estava na quarta posição no ranking de vendas e a Kia, “sua divisão barata” (como o mesmo anúncio propaga), em nona posição. No Brasil, a Kia é representada pelo grupo Gandini. Entretanto, no mundo, as duas montadoras pertencem à Holding Hiunday-Kia.

Muita confusão à vista…

Extraído de: http://www.abril.com.br/noticias/economia/kia-vai-ao-conar-campanha-hyundai-514491.shtml

KIA VAI AO CONAR CONTRA HIUNDAY

São Paulo – O Conselho de Autorregulamentação Publicitária (Conar) recebeu ontem e vai encaminhar para um relator hoje a reclamação da empresa Kia Motors do Brasil contra a concorrente Hyundai/Caoa do Brasil, por conta de anúncios veiculados no último fim de semana. Se o pedido for julgado procedente, a campanha da Hyundai pode sair do ar nos próximos dias. A Kia questiona o uso de um ranking divulgado em anúncio. Embora as duas empresas façam parte de um mesmo grupo na Coreia do Sul, no Brasil estão em grupos diferentes. O atrito começou já há algum tempo, com a divulgação do desempenho das marcas no mundo.

A Hyundai divulgou dados do ranking de vendas do Automotive News Data Centre, e afirma que a Hyundai passou a ocupar a quarta colocação, à frente da montadora americana Ford. A Kia pôs um anúncio afirmando que a informação não procede. O argumento é que a Hyundai não teria obtido tal posição sozinha, mas graças à adição da produção e das vendas da Kia Motors Corporation.

A Kia acusa a Hyundai de se promover sozinha, apelando a um mérito que deveria ser atribuído às duas montadoras. O tempo esquentou porque a Hyundai reagiu e divulgou anúncio qualificando a Kia de “divisão barata” do grupo. No Brasil, a Hyundai é representada pelo empresário Carlos Alberto de Oliveira Andrade e a Kia, por Luiz Gandini. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

– Empresas que Arriscam com Sucesso: A Energia Solar para a Classe C

A classe C está em alta! E um dos novos ramos de negócios que visa esse cliente é o da Energia Solar.

Veja como organizações do setor estão desenvolvendo estratégias na conquista do consumidor, em especial o Instituto Ideaas.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0950/gestao/missionario-energia-492836.html

O MISSIONÁRIO DA ENERGIA

Até o final de 2008, a vida da família do agente comunitário de saúde Raimundo Alves Assunção não era lá muito iluminada. Moradores da comunidade de Maripá, que fica dentro da Reserva Extrativista Tapajós-Arapiuns, no Pará, ele, a mulher e os quatro filhos só tinham energia elétrica em casa por cerca de 3 horas, três vezes por semana — graças a dois geradores movidos a diesel que abasteciam parte da comunidade. Em outubro, fez-se a luz para Assunção. Sua casa, às margens do rio Tapajós, passou a contar com um moderno painel solar — e ele agora tem luz o dia todo, a semana inteira. Nos últimos meses, outras 59 moradias do vilarejo aderiram à energia renovável. Com isso, não apenas as famílias mudaram seu estilo de vida — agora podem assistir à televisão à noite — como economizaram dinheiro. Para ter acesso à energia mambembe dos geradores, Assunção gastava cerca de 70 reais por mês. Hoje, desembolsa 38 reais pelo aluguel dos painéis solares. O responsável pela melhoria da qualidade de vida das famílias de Maripá, e de outras centenas de moradores de outras regiões do Brasil, é o gaúcho Fábio Rosa. Aos 49 anos de idade, engenheiro agrônomo de formação, é ele quem criou e dirige o Instituto para o Desenvolvimento de Energias Alternativas e da Auto Sustentabilidade, (Ideaas), ONG criada em 1997, em Porto Alegre, que se dedica a levar energia limpa — e barata — a famílias da chamada base da pirâmide.

O que Rosa vem fazendo é legitimar a tese de uma das maiores referências mundiais em estratégias para as populações de baixa renda, o americano Stuart L. Hart. Professor da Universidade Cornell, Hart prega que a sustentabilidade do planeta depende da convergência de duas revoluções que a economia mundial viu desabrochar na última década: a das tecnologias limpas e a da base da pirâmide. O raciocínio por trás dessa ideia é que são consumidores como Assunção, que não têm acesso às tecnologias tradicionais e ao conforto que elas oferecem, os que primeiro podem ser convencidos a adotar as tecnologias verdes — e, aos poucos, fazer com que elas ganhem escala. Para tristeza de Hart, porém, ainda são poucos os empreendedores que se arriscam a criar modelos de negócios que se encaixem em sua fórmula. E isso explica por que Rosa, um dos poucos a se aventurar nesse campo, se transformou numa espécie de celebridade. Ele já ganhou uma dezena de prêmios, como o de excelência em empreendedorismo social da Fundação Schwab, uma das mais respeitadas do mundo. Em um livro publicado pela Harvard Business School, o Business Solution for the Global Poor (“Soluções de negócios para combater a pobreza global”, numa tradução livre), Rosa foi apontado como o criador de um dos modelos mais inovadores em energia no mundo. Também deu palestras nas escolas de negócios das universidades Stanford e Yale e, por quatro anos seguidos, para grupos de executivos de empresas de países ricos durante o Fórum Econômico Mundial, em Davos. “É possível que Rosa seja hoje a pessoa no mundo que mais entende de energia limpa e base da pirâmide”, diz Claudio Sanches, diretor do Itaú Unibanco e conselheiro da Ashoka, ONG que financia empreendedores sociais em diversos países.

– Fordlândia nas Prateleiras das Livrarias

A incrível jornada de Henry Ford em construir uma cidade no meio da Amazônia, no início do século passado, virou um interessante livro. Detalhe: a sirene da fábrica toca até hoje, na cidade abandonada…

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0947/economia/cidade-perdida-ford-nao-detroit-482571.html

A cidade perdida da Ford (e não é Detroit)

Livro mostra a excêntrica e malfadada aventura do empresário Henry Ford na selva Amazônica no início do século passado.

Por João Werner Grando

Na cidade erguida por um dos expoentes da indústria automobilística do século 20, não se vê hoje um único operário. Ruas e ferrovias estão abandonadas, engolidas pelo mato. A vegetação também toma conta das casas que um dia abrigaram famílias de operários. Nas janelas da serraria, os vidros quebrados denunciam que há muito ninguém trabalha por lá. Na torre de 50 metros de altura que sustenta a caixa-d’água, o tempo já apagou a pintura branca em letra cursiva que identificava a companhia que criou aquela cidade – Ford.

A descrição acima não é uma obra de ficção, inspirada num futuro apocalíptico de Detroit – a cidade que foi o berço da indústria automotiva americana e hoje vive uma fase aguda de declínio. Trata-se da realidade presente de Fordlândia, um povoado erguido a mando de Henry Ford na Amazônia no fim dos anos 20 e cuja breve trajetória está narrada no recém-lançado livro Fordlandia: The Rise and Fall of Henry Ford’s Forgotten Jungle City (“Fordlândia: a construção e a queda da cidade de Henry Ford esquecida na selva”), do historiador Greg Grandin, da Universidade Yale.

Fordlândia nasceu da tentativa de Henry Ford de criar no Brasil uma base produtora de borracha para suprir suas fábricas nos Estados Unidos. E o lugar óbvio era a floresta Amazônica. Localizada no oeste do Pará, a dois dias e meio de Belém em viagem de barco, a vila chegou a ter esgoto, luz elétrica, cinema e até um providencial campo de golfe de nove buracos. Mas a selva foi mais forte e a iniciativa de Ford fracassou. Para explicar a saga, Grandin, que esteve em Fordlândia duas vezes, baseou-se em documentos e entrevistas com descendentes dos primeiros moradores. O mergulho feito pelo autor mostra que o fim da aventura se deveu, como quase sempre acontece, a uma sucessão de equívocos, muitos aparentemente pueris.

Em 1928, quando o primeiro barco da montadora chegou à foz do rio Amazonas, a região já vivia a ressaca do ciclo da borracha. As terras compradas equivaliam a duas vezes o território do Distrito Federal. O problema, como foi descoberto depois, é que elas não serviam para o plantio de seringueiras. Sem planejamento nem especialistas, duas coisas que Ford menosprezava, seguiram-se lutas para combater pragas e arregimentar trabalhadores nos igarapés vizinhos. Após quase uma década tentando fazer com que a Fordlândia vingasse, Ford decidiu criar outra cidade, Belterra, a 100 quilômetros do núcleo inicial. Lá manteve um seringal com 10 000 hectares e 2 milhões de árvores plantadas. Apesar das dimensões grandiosas, a área nunca produziu mais de 1% de toda borracha consumida pela montadora. “Ford gostava de bradar que sua companhia não empregava ‘experts’ porque ‘eles só sabem o que não deve ser feito’”, diz o autor do livro. “O barco enviado para fundar Fordlândia estava cheio de cérebros e dinheiro. Mas não tinha botânicos, agrônomos ou qualquer pessoa que soubesse alguma coisa sobre seringueiras e seus inimigos.”

A intenção de Ford, afirma Grandin, ia além de estabelecer um simples fornecedor de matéria-prima – o que ajuda a explicar certas extravagâncias. O criador do sistema de produção em massa viu em sua Fordlândia a chance de formar uma civilização nos moldes do estilo de vida americano, temperada com suas excentricidades pessoais. Os quase 5 000 moradores, em grande parte ribeirinhos ou nordestinos fugidos da seca, tiveram de se adaptar a regras rígidas de horário de trabalho e até a uma dieta imposta. No café da manhã, o cardápio era sempre pêssego enlatado e aveia – para que um nutricionista se o próprio Ford poderia definir a alimentação dos trabalhadores? Ele também tentou impor o consumo de leite de soja no lugar de leite de vaca. Em sua lógica, as vacas consumiam demais e rendiam pouco. Grandin narra como as imposições resultaram em motins e dificuldades na consolidação do povoado.

Ford não poupou investimentos nem durante a Grande Depressão. Investiu 20 milhões de dólares na empreitada (quase 235 milhões de dólares em valores atuais), sem nunca ver um único centavo de volta. Fordlândia e Belterra só foram vendidas ao governo brasileiro em 1945, quando Henry Ford II assumiu a montadora. Em troca, ele receberia apenas o valor das despesas para dispensar os operários. O governo brasileiro jamais se preocupou em aproveitar a infraestrutura montada no local. Fordlândia é o retrato da civilização engolida pelas árvores e pelo descaso. Hoje, os cerca de 10 000 habitantes de Fordlândia e Belterra se dedicam sobretudo à plantação de soja e à criação de gado. Paralelamente, tentam promover o turismo. Uma das atrações seria a Casa Número 1, construída para receber Henry Ford – que nunca pisou lá. O apito da fábrica até hoje soa quatro vezes por dia, como se anunciasse turnos de trabalho. Mais do que uma aventura inconsequente, para o autor, Fordlândia é uma parábola sobre a arrogância. Talvez a mesma que ajudou a compor o atual colapso de Detroit.

– A Nova Obsessão Verde

Compartilho com os amigos um interessante artigo da Revista Exame, onde se discute a preocupação das empresas em serem ecologicamente corretas, reduzindo os custos ambientais e destes, primeiramente as emissões de carbono, e agora, O USO DE ÁGUA.

Nele, se faz um estudo da quantidade de água utilizada entre a produção e o consumidor final. Um exemplo: para uma lata de Coca-Cola de 300 ml, utiliza-se até 60 litros de água (o cálculo considera desde a produção agrícola do adoçante usado na bebida – cana ou beterraba – até o consumo direto da fábrica).

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0947/gestao/nova-obsessao-verde-482549.html

A NOVA OBSESSÃO VERDE

Depois de calcular as emissões de carbono, agora as empresas correm para rastrear o uso de água em seus produtos desde a matéria-prima até o consumidor final – POR SERENA CALEJON
Nos últimos anos, a onda verde transformou uma expressão quase incompreensível em algo corriqueiro dentro de muitas empresas – a contagem de emissões de carbono. É comum hoje encontrar exemplos de cálculos meticulosos de gases de efeito estufa jogados na atmosfera até mesmo em atividades cotidianas, como viagens aéreas de executivos. Na busca para reduzir o próprio impacto ambiental, porém, já não basta diminuir (ou mesmo neutralizar) essas emissões. A nova obsessão das empresas é rastrear o consumo de água envolvido na produção de um bem. Como era de esperar em se tratando desse mercado, a tendência vem acompanhada de um conceito um tanto obscuro: água virtual. A nova bandeira dessa corrida sustentável foi levantada para valer em abril pela Raisio, fabricante de cereais finlandesa, com faturamento de 500 milhões de euros em 2008. A Raisio não apenas mediu o uso de água para a produção da linha Elovena – dos campos de aveia ao supermercado – como também se tornou a primeira companhia no mundo a estampar em sua embalagem o número de sua “pegada” (jargão que no mundinho verde significa o impacto ambiental de uma empresa). Segundo a Raisio, para fabricar 100 gramas de aveia em flocos são consumidos, ao longo de toda a cadeia de produção, 101 litros de água. “Boa parte dos consumidores ainda não entende o conceito”, disse a EXAME Pasi Lähdetie, vice-presidente de comércio de grãos da Raisio. “No futuro, porém, será algo tão compreendido como o carbono.”

O movimento feito pela Raisio começa a ser trilhado também por outras grandes companhias em todo o mundo. A americana Levi Strauss calculou que a fabricação de cada jeans do tradicional modelo 501 consome quase 2 000 litros de água. A Coca-Cola estimou que a fabricação de uma lata de 300 mililitros do refrigerante exija até 60 litros de água (quase 200 vezes o volume de uma latinha). A rede de cafeterias Starbucks anunciou que concluirá neste ano o primeiro rastreamento de consumo de água por toda a empresa – das lojas e escritórios até seus fornecedores de café. Todas seguem o conceito criado em 2002 pelo holandês Arjen Hoekstra, professor de gerenciamento de água da Universidade de Twente, na Holanda. Do ponto de vista ambiental, trata-se de um tema tão premente quanto o aquecimento global – tanto para empresas quanto para governos. Segundo o mais recente relatório do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (Unep, na sigla em inglês), em pouco mais de 15 anos dois terços da população mundial deverão enfrentar escassez de água. “Não estamos usando esse recurso de maneira sustentável”, afirma Hoekstra. “E rastrear a cadeia é o primeiro passo para tornar esse consumo mais racional.”

A primeira dificuldade da empreitada é que, ao contrário das emissões de carbono, não há modelos prontos disponíveis para ser seguidos. Em dezembro, uma rede mundial de ONGs, cientistas e cerca de dez empresas criou a Water Footprint Network para discutir pela primeira vez uma metodologia única para a avaliação da água virtual. As companhias que já começaram a estimar a quantidade do recurso utilizado nas cadeias de produção, portanto, criaram os próprios métodos dentro de casa a partir do ponto zero. No caso da Raisio, o processo levou cerca de três meses e exigiu uma equipe de seis funcionários de áreas distintas (entre fábrica e relacionamento com fornecedores), além de um consultor externo, que já havia ajudado a empresa na determinação da pegada de carbono. Trata-se de uma tarefa complexa, sobretudo porque o levantamento considera informações que estão fora da empresa. Parte do trabalho incluiu visitas a produtores atrás de informações, como o tipo de fertilizante usado na preparação do solo. Por enquanto, a única medida prática tomada pela companhia finlandesa foi colocar a informação na embalagem dos produtos. “O próximo passo é reduzir nosso consumo”, afirma Lähdetie.

Eis aí uma etapa tão ou mais complexa que o cálculo do rastro ambiental. Os estudos da Levi Strauss, por exemplo, mostraram que apenas 6% do consumo de água estava associado aos processos industriais da empresa. A maior parte do recurso é consumida pela agricultura do algodão (49%) e pelo pós-consumo (45%) nas lavagens das roupas. “Percebemos que, para levar adiante o compromisso com a sustentabilidade, era preciso agir no ponto extremo da cadeia, sobretudo com agricultores, e não apenas no processo industrial, onde estávamos focados até então”, afirma Colleen Kohlsaat, gerente de sustentabilidade da Levi Strauss. “O desafio é que temos uma capacidade menor de influenciar esses extremos do que temos de agir em nossas próprias operações.” Na prática, a constatação levou a empresa a investir em parcerias com ONGs como a Better Cotton Initiative, que atua na educação de agricultores do setor algodoeiro, para adotar técnicas com menos impacto ambiental. A Coca-Cola tomou a mesma decisão ao incentivar métodos literalmente mais enxutos de produção de beterraba e cana-de-açúcar, usados como matéria-prima na composição dos refrigerantes.

Diferentemente do que ocorre com as emissões de carbono, que podem ser compensadas com a compra e a venda de créditos, num mercado já estruturado, o sistema de compensação da pegada de água ainda é nebuloso. Por isso, muitas empresas estão criando as próprias regras. Uma delas é a Pepsico. A companhia iniciou um projeto em lavouras de arroz da Índia, no qual substitui a tradicional irrigação por alagamento por uma técnica capaz de reduzir 30% do uso de água (o arroz é usado na fabricação de alguns salgadinhos). Segundo a empresa, se estendesse a área dedicada ao novo sistema de plantio dos atuais 400 hectares para 2 000 hectares, a economia gerada seria capaz de compensar toda a água usada pelas três fábricas da Pepsico na Índia. “Uma mudança pequena pode ter um impacto enorme”, diz Dan Bena, diretor de desenvolvimento sustentável da Pepsico. Os especialistas, no entanto, são mais céticos. “No caso da água, não há como compensar os danos”, afirma o professor Hoekstra. “A não ser que você reponha água na mesma qualidade, quantidade e exatamente no mesmo local, não existe como neutralizar seu impacto.”

Em alguns pontos do planeta, a falta de água já é um problema concreto para muitas empresas. Há dois anos, a fabricante de cerveja sul-africana SABMiller identificou que 30 de suas fábricas estavam em regiões que corriam risco iminente de falta de água. Uma das operações mais arriscadas era a da Tanzânia, onde o uso excessivo das reservas subterrâneas por indústrias locais estava reduzindo a quantidade e piorando a qualidade das fontes de água potável. A saída foi iniciar um programa de reutilização do recurso na unidade. Em novembro, a cervejaria anunciou a meta de cortar 25% de seu consumo de água em todas as suas 139 fábricas até 2015. A medida representará uma economia de 20 bilhões de litros de água por ano – e pode determinar a própria perpetuação de seu negócio.

– Características de um Bom Executivo

Compartilho interessante material da Revista Exame (vídeo abaixo), a respeito das habilidades dos executivos no mundo da Administração de Empresas. No texto, reforça-se que é fundamental que eles possuam apurada CAPACIDADE DE TOMAR DECISÕES e BOA COMUNICAÇÃO.

É claro que tais características são lógicas e necessárias, mas a forma abordada nessa entrevista é muito boa e didática.

Veja o vídeo em: http://portalexame.abril.com.br/negocios/nao-pode-faltar-alto-executivo-477505.html

Material impresso a seguir:

O que não pode faltar a um alto executivo

Recrutadores priorizam capacidade de decisão e habilidade para se comunicar de forma convincente, explica sócio-diretor da Korn/Ferry

Capacidade de tomar decisões e habilidade para se comunicar de forma eficiente e carismática são os dois traços essenciais para um executivo que aspira chegar aos postos mais importantes da empresa.

A afirmação é do sócio-diretor da Korn/Ferry, Rodrigo Araújo, responsável por projetos de recrutamento e avaliação de diretores, vice-presidentes e presidentes dos clientes da consultoria.

Para Rodrigo, são essas as características que os recrutadores tentam identificar em candidatos a cargos de liderança.

Na entrevista acima, ele explica o que não pode faltar a um executivo de alto escalão (clique no link destacado em azul).

– As Melhores Empresas para Trabalhar, segundo a Revista Época

A Revista Época desta semana, ed 25/08/2009, pg 80-88, traz uma matéria com as melhores empresas para se trabalhar. Pela ordem:

1- Caterpillar,

2- Chemtech,

3- Kimberly-Clark,

4- Plascar,

5- Laboratório Sabin,

6- Accor,

7- Pormade,

8- Kaizen,

9- Microsoft,

10- Cisco.

No site da revista, há um mecanismo de busca mostrando cada empresa por setor. Para acessar e pesquisar sua empresa, clique em: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI89001-15259,00-ELAS+SAO+MAIS+FORTES.html

– Os Créditos do Tamiflu no Bolso do Austríaco

E como em todas as áreas e desgraças sempre há algum gênio inventivo ganhando dinheiro, veja que interessante: O austríaco que inventou o Tamiflu, único medicamento contra a gripe suína, se enriquece graças a exclusividade da suas pesquisas e a crença do laboratório Roche.

Extraído de: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/618/pandemia-lucrativa-inventor-do-tamiflu-unica-droga-eficaz-contra-a-146061-1.htm

PANDEMIA LUCRATIVA

” Considero uma bênção ter sido o cientista responsável por inventar o Tamiflu “

O doutor Norbert Bischofberger fica irritado quando alguém argumenta que ele está cada vez mais rico graças à gripe suína, também conhecida como Influenza A. Mas a verdade é exatamente essa. Como inventor do Tamiflu, única droga eficaz contra o vírus H1N1, o austríaco tem direito a uma saudável fatia dos lucros obtidos com o medicamento.

Rendimento que tem disparado em consequência de os governos, preocupados com a pandemia, estocarem mais e mais doses do remédio. Bischofberger liderou o time que, nos anos 1990, desenvolveu o medicamento no laboratório americano Gilead e pavimentou seu caminho para a vice-presidência da companhia, cargo que ocupa até hoje.

Além da porcentagem direta das vendas do Tamiflu, portanto, Bischofberger também ganha sempre que o Gilead recebe mais e mais royalties sobre o comércio do medicamento, atualmente distribuído pela suíça Roche. Sem contar sua fatia no Tamiflu, Bischofberger acumula um salário anual de US$ 650 mil no laboratório.

Além disso, ele tem mais de US$ 53 milhões em opções de compra de ações do Gilead, papéis que também se valorizam à medida que as vendas do Tamiflu crescem. Segundo a Roche, apenas nos seis primeiros meses deste ano, as vendas de Tamiflu chegaram a US$ 938 milhões. Governos de países de todo o mundo foram responsáveis por US$ 612 milhões desse total, de acordo com o laboratório. Segundo Bischofberger, porém, o dinheiro não foi sua motivação para desenvolver o medicamento. Para ele, foi uma bênção ter sido o cientista responsável pela criação da droga, pois ela pode fazer a diferença na vida de várias pessoas.

O austríaco vai mais longe, e diz que o trabalho, e não o dinheiro, é o que mais importa para ele. Segundo Bischofberger, independentemente do quanto ganha, acorda diariamente às quatro e meia da manhã e, às sete, já está no escritório. Ainda que diga não se importar com dinheiro, o austríaco sabe o que fazer com ele. Recentemente, ele adquiriu o Hotel Sonne, no norte da Áustria, por 12 milhões de francos suíços (cerca de US$ 11,03 milhões), para transformálo em um spa de luxo.

Indiretamente, Bischofberger aposta que continuará lucrando alto com o Tamiflu, já que não espera melhora no quadro da pandemia mundial de Influenza A. O cientista relativiza informações que indicam que o vírus H1N1 começa a se tornar resistente ao medicamento. Para Bischofberger, esses dados podem ser resultado de avaliações feitas em pacientes menos sensíveis ao Tamiflu, e não porque o remédio não é mais eficaz.

Além disso, não há atualmente no mercado nenhuma droga tão eficiente quanto essa para o combate à gripe suína. Ainda que vários outros medicamentos estejam sendo desenvolvidos, assim como vacinas contra a doença, é pouco provável que possam afetar a demanda cada vez maior pela droga no curto e médio prazos.

A preocupação de governos, como o brasileiro, ainda deve sustentar as vendas do remédio por um bom tempo. Pensando nisso, a própria Roche já começou a elevar sua capacidade de produção. Em 2010, o laboratório espera ter condições de fabricar anualmente até 400 milhões de doses do Tamiflu. Tudo isso contribuirá, também, para elevar os rendimentos do dr. Bischofberger. Ele, porém, também se mostra preocupado e, a exemplo dos governos de todo o mundo, começou a estocar em casa o medicamento que inventou.

Conhecendo o inimigo de perto, ele afirma que uma bactéria ou vírus como o H1N1 representa uma ameaça muito maior à humanidade do que uma guerra nuclear. Mas, enquanto a hecatombe biológica não acontece, sua conta corrente vai muito bem, obrigado.

– Empreendedores com até 25 anos são parcela significativa dos franqueados no Brasil

Os jovens são cada vez mais uma parcela representativa em números de franquias no Brasil. Cerca de 16% dos franqueados tem menos de 25 anos. Olha que matéria interessante:

Extraído de: http://txt.jt.com.br/editorias/2009/08/24/eco-1.94.2.20090824.1.1.xml

Mais de 12 mil jovens são donos de franquias no Brasil

Empreendedores com até 25 anos já representam 16,1% de todos os franqueados do País. E existem 2.390 candidatos na fila para abrir seu próprio negócio

Fernando Taquari, fernando.taquari@grupoestado.com.br

Mais de 12 mil jovens com até 25 anos de idade são, atualmente, proprietários de uma franquia no Brasil. O número de empreendedores com esse perfil cresceu 17% em relação ao ano passado e representa 16,1% de todos os franqueados do País. E se depender do entusiasmo deles, esse grupo deve aumentar ainda mais, já que saltou, neste ano, para 50,5% o índice de jovens que manifestaram o interesse em ter uma franquia.

As informações são da consultoria Rizzo Franchising, que entrevistou 465 franqueados de 186 estabelecimentos e 2.390 candidatos que aguardam a realização do sonho de ter o próprio negócio.

A ânsia pelo sucesso rápido e a segurança no investimento são os principais fatores, na opinião de Marcus Rizzo – autor do levantamento – que levam os jovens a abrir uma franquia antes mesmo de formarem uma carreira e ganharem experiência profissional. “Não se trata de um desalento com o mercado de trabalho ou um desejo de ser o próprio patrão. Até porque, muitos praticamente nunca tiveram isso”, afirma Rizzo. Hoje, segundo ele, o leque de alternativas e o acesso às informações são muito maiores do que antes, quando o referencial era estudar e trabalhar em uma empresa.

Abrir uma franquia pode ser a solução ideal para quem almeja um negócio próprio, mas tem medo de começar o empreendimento do zero. Para Ricardo Camargo, diretor executivo da Associação Brasileira de Franchising, a grande vantagem no caso, é começar a empresa e trabalhar com uma marca que já está consolidada no mercado.“O futuro proprietário não precisa inovar. Ele já recebe o modelo pronto. Por isso basta manter a identidade ”, justifica Camargo.

A propaganda surge depois como uma das ferramentas mais importantes para impulsionar as vendas. Contudo, o investimento em publicidade fica reservado a uma taxa paga ao franqueador, pois ele é responsável pela estratégia de marketing da empresa.

Disposição

A pesquisa revelou ainda que 43% dos jovens candidatos a uma franquia possuem até R$ 80 mil para investir. Outros 42% têm disponibilidade de capital entre R$ 81 mil e R$ 120 mil. Apenas 4% contam com mais de R$ 200 mil. Os recursos, geralmente, são frutos de economias, patrocínio familiar, além de empréstimos junto às instituições financeiras, como Caixa Econômica Federal e Banco do Brasil. Os jovens também estão na mira dos franqueadores que procuram pessoas com determinação e disposição, algumas das características delas nessa fase da vida.

Esse, por exemplo, é o caso da Minds Idiomas, escola de inglês. Após dois ano no mercado, a companhia conta com 18 franqueados, com uma característica em comum. Todos têm menos de 25 anos de idade. “Os jovens se adaptam com facilidade, são participativos, têm força de vontade e gostam de encarar o novo”, diz Leiza Oliveria, 33, fundadora da rede.

Uma franquia da Minds custa para o empresário um investimento inicial de pelo menos R$ 90 mil, somados os gastos com capital de giro. Uma unidade de porte médio, com cerca de 300 alunos, de acordo com Leiza, começa a ter um faturamento médio mensal de R$ 20 mil a R$ 30 mil em um prazo estimado entre 12 e 18 meses.

Ao comprar uma unidade, o empresário recebe toda a orientação de planejamento para escolher o melhor ponto comercial e os funcionários. O investidor também recebe treinamento.

O franqueado Robson Costa, de 24 anos, está nessa fase. Ele adquiriu uma unidade da Minds em São Bernardo do Campo. A inauguração está prevista para setembro. Já foram contratados 15 funcionários. “Depois de trabalhar como supervisor e gerente na própria escola, percebi que tinha condições de dar um salto mais alto e resolvi investir em uma franquia”, afirma Costa, que juntou dinheiro e contou com a ajuda do pai para abrir o negócio.

– Havaianas venderão Tênis e Sapatilhas

E que tal? As Havaianas, sinônimo de chinelo brasileiro no exterior, lançaram sapatilhas e tênis lá fora. Após testados no mercado externo, os produtos devem chegar às prateleiras tupiniquins no ano que vem.

Extraído de: Coluna 10 segundos, Jornal Destak, 21/08/2009.

HAVAIANAS VÃO VENDER TÊNIS E SAPATILHAS

Sinônimo de sandálias de borracha, as Havaianas, uma das marcas mais populares do país, vão estrear no segmento de calçados casuais, com o lançamento de modelos de tênis e sapatilhas.

Numa fase inicial serão oferecidas 5 versões diferentes nas cores básicas, vermelha e cítrica. A novidade chegará primeiro às lojas dos EUA e Europa, onde será vendida já no fim deste ano para aproveitar o Hemisfério Norte. Em seguida, no início do próximo ano, os modelos estarão nas redes de varejo do Brasil. Voltado para o público feminino, os calçados serão feitos com sola de borracha, igual ao das solas das sandálias. Na parte superior, será usada lona.

Além de chinelos e sandálias, a marca já vende toalhas de praia e bolsas.

– A Sobretaxa do Calçado Chinês

Que os produtos chineses estão invadindo o país e prejudicando muitos setores da economia, é sabido. Mas tem medidas que são pouco inteligentes.

Veja só: um tênis Nike Vomero 4, fabricado na China, custa R$ 500,00 em média. Nos EUA, sairia, em reais, a 283,00.

Claro, estamos falando de produtos premium, e esse valor absurdo se dá em decorrência dos impostos. Se produzido aqui, esse calçado custaria ainda mais!

Mas para privilegiar a indústria nacional, o governo promete sobretaxar calçados vindo da China em até 25%. A que preço vai esse tênis aqui citado?

Não seria muito mais racional, sensato e correto, desonerar a indústria nacional, do que sobretaxar os importados?

A sede de impostos é inesgotável…

Extraído de: http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u613366.shtml

Sobretaxa contra calçado chinês deve encarecer tênis

Os tênis de alta performance, que hoje chegam ao consumidor por R$ 500 em média, correm o risco de ficar ainda mais caros. Na próxima semana, o Decom (Departamento de Defesa Comercial), do Ministério do Desenvolvimento, deve decidir se o Brasil aplicará ou não sobretaxa de US$ 25,99 por par sobre todos calçados provenientes da China. Com isso, dizem os fabricantes de tênis, o preço dos produtos mais sofisticados chegará a R$ 750.

“Voltaremos à década de 90”, afirma Marcelo Ferreira, presidente da Adidas do Brasil. “O consumidor vai ter o acesso aos produtos cerceado, os mais favorecidos irão a Miami, e o contrabando voltará a explodir.”

Já os calçadistas brasileiros, representados pela Abicalçados (Associação Brasileira das Indústrias de Calçados), que pediu a medida antidumping, têm outra visão. Para eles, além de a competição com a China ser injusta, os fabricantes de tênis são capazes de produzir no Brasil todos os modelos, inclusive os de alto desempenho.

“Antes da crise, o governo chinês dava 9% de subsídio às exportações da indústria leve, como os fabricantes de calçados”, diz Milton Cardoso, presidente da Abicalçados. “Em dezembro, o percentual foi a 12%, e, em junho, a 15%. Não temos medo da concorrência, mas desde que ela venha de países com economia de mercado e sem dumping.”

Nem todos os fabricantes têm a mesma posição de Cardoso, que também é presidente da Vulcabras/Azaleia, dona das marcas Reebok e Olympikus. A Alpargatas, das marcas Mizuno, Topper e Rainha, e outras indústrias já vieram a público discordar do pedido de sobretaxação. Especificamente, eles querem que os tênis que custem acima de US$ 10 sejam excluídos da medida.

Na mesma linha estão os filiados à Abramesp (Associação Brasileira do Mercado Esportivo), que reúne Nike, Adidas, Asics e Puma. Para eles, que dizem fabricar até 60% dos tênis vendidos no Brasil, o modelo de negócio de suas empresas concentra a produção de determinadas linhas em alguns países.

“Além de não termos tecnologia no Brasil, falta escala”, diz Ferreira, que preside a Abramesp. “Como vou produzir aqui mil pares de alguns modelos, que é quanto o mercado nacional consome?”

Cardoso diz que os fabricantes já tiveram essa tecnologia, deixada de lado com a decisão de concentrar a produção na China. Afirma também que o consumidor não vai sofrer com o aumento de preços, porque as grandes marcas não vão querer perder o mercado brasileiro, o quinto maior consumidor mundial, e passarão a produzir aqui, com preços menores.

“Essas marcas, que dominam 60% ou 70% do mercado mundial, dizem que não vão produzir aqui e todos aceitam. Eles querem ficar num país que não tem salário de mercado e subsidia exportações para que aufiram margem de lucro absurda”, diz Cardoso. “Isso destrói os empregos brasileiros e entope nosso mercado com produtos que não são vendidos em outros países por conta da crise.”

Se Cardoso diz defender os empregos na indústria, os varejistas afirmam temer pelas vagas em sua área. Segundo Adriano Obeid, sócio da Authentic Feet, que tem 90 lojas, os tênis de alto desempenho representam entre 30% e 40% das vendas. São eles, porém, que atraem consumidores que sonham com a chuteira de Kaká ou Ronaldinho. “O marketing das marcas é mundial e feito em cima desses produtos”, diz Obeid. “Imagina ter uma Copa sem que ninguém consiga comprar os tênis top de linha?”

Sebastião Bonfim, dono do grupo SBF (lojas Centauro, ByTennis e Nike Sportswear), diz estar revendo planos de investimento para abrir 40 lojas em 2010. “Tenho linha de crédito de R$ 280 milhões aprovada pelo BNDES e poderia gerar 1.400 empregos”, diz. “Só que, se houver essa sobretaxa, vamos criar vagas em Miami.”

– Na Justiça, Nestlè pode efetivar a compra da Garoto

Há muito tempo a Nestlè tenta comprar a Garoto. Entretanto, o Cade (órgão que regula os monopólios comerciais no Brasil) não permitiu. Mas parece que agora o negócio sai, via judicial.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/ae/economia/nestle-fica-perto-vitoria-compra-garoto-499283.shtml

Nestlé fica perto de vitória sobre compra da Garoto

A Nestlé caminha para obter uma vitória, na segunda instância da Justiça, na disputa que trava com o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) para ficar com a fabricante de chocolates Garoto. Ontem, a quinta turma do Tribunal Regional Federal (TRF) de Brasília poderia ter chegado a uma decisão favorável à multinacional se um novo pedido de vistas não tivesse ocorrido, interrompendo mais uma vez o processo, que já dura cinco anos. Essa é uma das mais longas brigas judiciais envolvendo decisões do Cade. Independentemente de qual venha a ser a decisão da 5ª turma do TRF, a novela em que se transformou a compra da Garoto pela Nestlé ainda não deverá chegar ao final, já que os dois lados podem recorrer, seja ao próprio TRF ou ao Superior Tribunal de Justiça (STJ). A Nestlé comprou a Garoto em 2002. Dois anos depois, o Cade determinou que a operação fosse desfeita, por entender que comprometia a concorrência no mercado brasileiro de chocolates. Após recorrer e perder no próprio Cade, a empresa foi à Justiça, obtendo vitória na primeira instância. O Cade recorreu ao TRF. Em janeiro deste ano, dois juízes da 5ª turma votaram a favor da Nestlé e mandaram o Cade realizar um novo julgamento da operação. O terceiro e último voto dado ontem pelo juiz federal Avio Mozar Novaes, que havia pedido vistas no início do ano, também foi favorável à multinacional suíça, mas difere dos outros dois votos por entender que o negócio deve ser considerado automaticamente aprovado, pois o Cade ultrapassou o prazo de 60 dias para análise, como manda a lei antitruste. Diante do novo argumento, o desembargador Fagundes de Deus, que já havia votado, pediu para rever o processo, sinalizando que pode seguir o colega Novaes nessa questão. Por isso, são fortes as indicações de que o Cade perderá nessa segunda instância. Se isso se confirmar, o Cade deve recorrer também dessa decisão. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

– PepsiCo compra a Amacoco

A PepsiCo, dona da Pepsi, acertou definitivamente a compra da Kero-Coco (Amacoco group). Seu negócio não será dinamizar as vendas internas, mas sim a introdução de água-de-coco em diversos países, principalmente nos EUA.

– O Infeliz Bilionário Geek

Um termo que está na moda é o “Geek”. Os geeks poderiam ser intitulados como aqueles estudantes inveterados, que esquecem de outros aspectos da vida e se dedicam aos computadores. Inteligentíssimos, poderiam ser classificados como “Nerds da Informática”.

Um desses geeks é Mark Zuckerberg, o criador do site de relacionamentos mais popular do mundo, o Facebook (o Brasil é um dos poucos países onde o Facebook não é líder, perdendo para o Orkut). Com pouco mais de 20 anos, o trabalho árduo o tornou bilionário; mas sem tempo disponível para outras atividades.

Compartilho a interessante matéria da Revista Isto É Dinheiro, intitulada “O Bilionário infeliz… Feliz Milionário” (referência abaixo), sobre o dia-a-dia desse empreendedor:

Extraído de: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/618/um-bilionario-infelize-um-feliz-milionariomark-zuckerberg-e-rico-bem-sucedido-146081-1.htm

UM BILIONÁRIO INFELIZ… E UM FELIZ MILIONÁRIO

São Paulo, terça-feira, dia 4 de agosto, às 17h. Cerca de cem empresários brasileiros aguardam com ansiedade o encontro inédito com o fundador do Facebook, maior rede social do mundo.

Quase 40 minutos depois, sete seguranças entram no espaço e se posicionam estrategicamente pelos quatro cantos do salão. Timidamente, um jovem de 25 anos, cabelo desarrumado, de 1,70 metro de altura aparece em seguida.

Mark Zuckerberg poderia passar despercebido no meio da multidão se sua foto não tivesse rodado as páginas dos principais jornais no Brasil nos últimos tempos.

Dono de uma fortuna estimada em US$ 1,5 bilhão pela revista Forbes e de uma empresa avaliada em US$ 6,5 bilhões, Zuckerberg é um típico geek – o nerd que gosta de tecnologia. Quase nunca se separa do seu jeans, tênis e moletom.

Avesso a badalações, tem uma rotina burocrática. “Minha vida não mudou em nada desde os tempos da faculdade. Acordo de manhã, vou para o trabalho, fico até tarde e volto para casa. Nada de muito diferente”, disse ele. Embora tenha uma fortuna no banco, sua casa não oferece nem um mínimo de conforto. Vive em apartamento alugado, cuja mobília se resume a um colchão no chão, duas cadeiras e uma mesa. “Nunca fui apegado ao dinheiro”, afirmou.

Costuma ser o primeiro a chegar e o último a deixar a empresa, localizada no Palo Alto, no Estado californiano dos EUA. Enquanto jovens da sua idade só invadem a madrugada numa mesa de bar ou na companhia de uma mulher, Zuckerberg vara a noite na Hackathon, uma maratona para hackers que acontece uma vez por mês no Facebook. Sua vida pessoal é tratada com total discrição. Ninguém sabe se tem uma namorada. “O que importa para os geeks são coisas relativas à tecnologia. Eles se divertem em seu universo”, diz Luciana Ruffo, do Núcleo de Pesquisa da Psicologia da Informação, da PUC-SP. Pela primeira vez no Brasil, o CEO da rede social veio lançar uma competição para desenvolvedores de aplicativos.

O número de usuários no País dobrou nos últimos três anos, totalizando 1,3 milhão de pessoas. Como todo turista, chegou a São Paulo no domingo e foi direto a uma churrascaria. Ciceroneado pelo brasileiro Rodrigo Schmidt, engenheiro do Facebook, até experimentou uma caipirinha. Mas o que fez sua cabeça mesmo foi a pizza de picanha que comeu no sábado. Depois, parou por aí. Nada de baladas ou mulatas do samba, que seduzem até os mais discretos estrangeiros.

Voltado inteiramente para o trabalho, voou para os EUA na quinta-feira. “Em avião separado da equipe”, frisou Schmidt. “É para garantir que pelo menos uma parte de nós chegará bem.” A vida ordinária que leva diaria-mente pouco tem a ver com sua postura no mundo virtual. Na internet, Zuckerberg mostra suas garras. Sua desenvoltura e genialidade no universo digital o fizeram criar, com menos de 20 anos de idade, dois sistemas que aguçaram o interesse de gigantes como Microsoft e Google.

Antes de entrar na faculdade, desenvolveu o tocador de mídia Synapse. Apesar de não ter feito tanto sucesso, recebeu diversos convites para trabalhar nas empresas do Vale do Silício, Nos EUA. Dois anos depois, lançou o Facebook, rede que foi traduzida para mais de 50 idiomas e tem hoje 250 milhões de usuários. Enquanto Zuckerberg insiste em dizer que a rede foi criada para as pessoas se conectarem com a família e amigos, uma versão mais apimentada da história pode, em breve, ganhar as telas do cinema.

Segundo a versão cinematográfica, com dificuldade para se socializar, o estudante desengonçado de Harvard teria criado o sistema para “azarar” as garotas – coisa que não conseguia fazer ao vivo. “A internet funciona para os geeks como uma máscara social. Na pior das situações, basta desligar o computador quando se sentir desconfortável”, diz a psicóloga Luciana.

O filme será uma adaptação do livro Bilionários por Acidente: a criação do Facebook, um conto de sexo, dinheiro, ganância e traição, de Ben Mezrich, autor do best-seller Quebrando a Banca. A obra descreve um lado sombrio do fundador do Facebook. Na história, Zuckerberg invadiu o sistema de Harvard para capturar fotos de todas as estudantes do campus e criar um ranking baseado nos atributos físicos das alunas.

Embora a brincadeira quase tenha rendido sua expulsão da faculdade, o conceito serviu de base para o Facebook. Sua ousadia fez com se transformasse em um mito nos EUA. A partir daí, conta o livro, o protagonista entrou num circuito obscuro dos socialites americanos, com direito a orgias e jantares exóticos – como o de um iate em que o prato principal era um coala. Calma, nem tudo é verdade, já que a história foi parcialmente inventada, como o próprio autor revela. Mas ele não seria o primeiro geek a viver uma vida dupla na internet.

Alexandre Gomes, de 27 anos, começou a jogar pôquer na internet. No começo era apenas diversão. Mas o jogo fez dele um vencedor com fama internacional

US$ 2,8 milhões foi quanto o jogador ganhou em torneios desde que se profissionalizou

No fim de 2007, com pouco mais de 25 anos, Alexandre Gomes se despediu de seus sócios em um escritório de advocacia em Curitiba. A partir daquele momento, mergulhou no mundo do jogo, mais precisamente no do pôquer. O resultado de uma história como essa poderia, muito bem, ser trágico. Mas não no caso de Gomes.

Hoje, pouco mais de um ano e meio após abandonar o Direito, ele acumula rendimentos de mais de US$ 2,8 milhões, todos obtidos como jogador profissional em mesas de pôquer pelo mundo. Embora nunca imaginasse que o jogo poderia se transformar em seu ganha-pão, a verdade é que, hoje, Gomes vive apenas do que, até bem pouco tempo atrás, era apenas uma diversão. E claro, que continua divertido, independentemente da seriedade com que ele encara a nova profissão. “Acabei de voltar de três meses de torneios em Las Vegas.

Antes disso, participei de torneios nos melhores hotéis e cassinos de Monte Carlo e Veneza”, diz ele, com semblante sério. “Em breve embarco para Londres, para outra competição”, diz, mantendo a “cara de pôquer”. Como não se trata de um jogo, mas de uma entrevista, a proteção cai e ele abre um largo sorriso quando lembrado que sua rotina é, certamente, mais divertida do que a dos ex-colegas de Direito. Sua paixão pelas cartas começou na adolescência. Na época, suas habilidades também ficaram evidentes.

Com 15 anos, ele disputava – e vencia – vários campeonatos de truco no Paraná. Nesse período teve seu primeiro contato com o pôquer. “Até aprendi a jogar naquela época, mas era o pôquer tradicional, e ele não me atraiu tanto”, confessa Gomes Alguns anos mais tarde, aos 23, acompanhou um amigo a um campeonato de pôquer no estilo “Texas Hold’em”.

Nesse tipo de pôquer, parte das cartas utilizadas no jogo é comum a todos os jogadores e existe um limite para o total de apostas, igual ao valor da inscrição. Isso evita que jogadores ricos “engulam” os menores com seus recursos maiores e atrai os menores, que veem oportunidade de arriscar sabendo, de antemão, qual o máximo que podem perder. Depois desse dia, Gomes passou a jogar cada vez mais com amigos “apenas por diversão”.

Começou também a praticar seu jogo em páginas de internet estrangeiras, quando adotou o apelido “Allingomes”. Por diversão, Gomes começou a se aprofundar cada vez mais no jogo, estudando teorias e técnicas, para melhorar seus resultados online. Ao perceber sua rápida evolução, deu um novo salto e se inscreveu num torneio real, fora da internet, no Exterior. Gradativamente, a diversão começou a tomar forma de profissão.

E, como em qualquer trabalho, Gomes começou por baixo, nos torneios mais baratos, galgando posições até aquelas com taxa de inscrição mais elevada. Foi aí que caiu na mira da PôquerStars, um dos principais portais de pôquer online do mundo, que passou a patrocinar o jogador. Hoje, ele divide seu tempo entre mesas de pôquer em alguns dos mais belos e paradisíacos lugares do mundo e atividades para divulgar o pôquer como esporte no Brasil a pedido de sua patrocinadora. Para Gomes, o jogo de cartas se tornou muito mais do que uma diversão.

“O pôquer, para mim, certamente é uma carreira”, diz o ex-advogado. Realista, ele afirma que só consegue encarar o jogo como uma profissão por acreditar que habilidade é mais importante do que a sorte. “A sorte me impede de saber qual torneio, exatamente, vou ganhar ou não, mas a habilidade me dá segurança para saber que, no período de um ano, conseguirei resultados suficientes para meu sustento”, afirma. Mas ele alerta: “Se o jogador encarar o pôquer apenas como um jogo, não vai dar certo como profissional. É preciso seriedade e dedicação”, afirma. Tudo, é claro, para não estragar a diversão.

– Todos Querem a Classe C

Cada vez mais as empresas buscam concentrar seus esforços em consumidores da Classe C. Segundo o Blog “Por dentro das empresas”, de Cristiane Correa, a Casas Bahia resolveu vender remédio em suas lojas!

Em parceria com a rede farmacêutica “Drogaria Onofre“, os clientes poderão utilizar o cartão do varejista nos quiosques instalados dentro das próprias lojas.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/blogs/cristianecorrea/listar1.shtml

Todos querem a Classe C

Por Cristiane Correa

Sem fazer alarde, a Onofre, uma das maiores redes de drogarias do país, com 34 lojas no Sul e Sudeste, está tentando se aproximar dos consumidores da classe C — até agora, a empresa esteve focada basicamente nas classes A e B.Para fazer a aproximação, a Onofre escolheu uma das empresas que mais sabe sobre consumo popular no país: Casas Bahia. A estratégia escolhida foi montar quiosques da Onofre em cerca de 90 lojas da rede varejista. Nesses espaços, o consumidor pode fazer encomendas de medicamentos e produtos de beleza — para recebê-las em casa depois de alguns dias. O pagamento pode ser feito com o próprio cartão das Casas Bahia.

– Reflexos da Crise Mundial sobre os Combustíveis

Veja que números interessantes e coerentes: com a Crise Econômica Mundial, no Brasil, as vendas de Álcool aumentaram quase 20%, enquanto as de Diesel tiveram retração.

Motivo: com a economia em recessão, produz-se menos. Assim, menos produtos a serem transportados e menos Diesel sendo consumido pelos caminhões. Em contrapartida, a fim de reduzir os gastos, consumidores utilizam cada vez mais o álcool em seus veículos bicombustíveis e deixam praticamente a gasolina para emergências ou necessidade de viagens que precisem dar autonomia aos carros.

Veja outros índices, extraído de: http://www.abril.com.br/noticias/economia/anp-consumo-diesel-cai-4-8-alcool-sobe-17-7-487920.shtml

ANP: consumo de diesel cai 4,8% e de álcool sobe 17,7%

Por Kelly Lima

Rio – O mercado de combustíveis no Brasil manteve-se estável no primeiro semestre de 2009, ante o mesmo período no ano passado, com alta de 0,3% no volume total comercializado, atingindo a 51,333 bilhões de litros, segundo a Agência Nacional do Petróleo (ANP). Os destaques do primeiro semestre foram as vendas de diesel, que apresentaram queda de 4,8% no período. Já o etanol total negociado no País teve um acréscimo de 17,7% no primeiro semestre de 2009 ante o mesmo período no ano passado.

“O consumo de álcool hidratado e de álcool anidro somados passou o de gasolina em março de 2008 e desde então esta diferença entre ambos só vem aumentando”, destacou o superintendente da ANP, Edson Silva, em apresentação hoje à tarde na sede da ANP, no Rio.

O volume de vendas de álcool hidratado cresceu 26,5%, enquanto o de anidro (que é adicionado à gasolina A) acompanhou a estabilidade da gasolina, com alta de 0,1% no período. “Na prática, a gasolina hoje tornou-se um combustível alternativo no mercado de veículos leves, que é dominado pelo etanol”, disse Silva.

Segundo os dados da ANP, o gás natural veicular (GNV) apresentou queda no consumo no primeiro semestre deste ano, ante os primeiros seis meses de 2008, passando de 6,7 milhões de metros cúbicos por dia para 5,78 milhões de metros cúbicos por dia (-13,8%). Também tiveram queda o consumo de GLP (gás de botijão), de 2,6% no período, o óleo combustível (-8,6%) e o QAV (querosene de aviação), que registrou retração de 0,8%.

– Como Não perder Talentos Imperdíveis

Amigos, compartilho interessante material intitulado “Como não Perder Talentos Imperdíveis dentro das Organizações”.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0946/gestao/fazer-seus-talentos-479422.html

O QUE FAZER COM SEUS TALENTOS

Sim, as empresas vão continuar precisando muito deles daqui para a frente. Mas a forma de manter os imperdíveis e motivá-los terá de ir além dos bônus – POR ANA LUIZA HERZOG

Já se tornou consenso – pelo menos no discurso corporativo – que empresas competentes são formadas por pessoas competentes. São os talentos, conceito que ganhou notoriedade na década de 90, que inovam, criam, desenvolvem os melhores produtos e serviços e levam aos melhores resultados. É da cabeça deles, também, que saem as ideias e as estratégias capazes de fazer a diferença em momentos de estresse na economia e de retomada do crescimento. Essa é a teoria – uma bela e verdadeira teoria. Mas, na prática, os líderes empresariais se perguntam hoje como manter e motivar as melhores pessoas num mundo onde a farra dos bônus, o rali dos salários e as opções de ações já não têm mais lugar.

É nessas horas que companhias de todos os setores começam também a se questionar quem, de fato, pode ser chamado de talento. Analise o caso da paranaense Bematech, fabricante de equipamentos de automação comercial que nasceu num laboratório universitário, cresceu, ultrapassou as fronteiras do mercado brasileiro e chegou à bolsa de valores num prazo de pouco mais de uma década. Até o estouro da crise mundial, no ano passado, a Bematech mantinha uma relação de 35 nomes de profissionais considerados imperdíveis. Eram funcionários a partir do nível de coordenadoria, que geravam resultados acima da média para o negócio e deveriam ser mantidos a qualquer custo. No início de 2009, a lista de notáveis da Bematech perdeu nove integrantes – embora nenhum desses profissionais tivesse deixado a empresa.

Diante dos efeitos gerados pela crise – necessidade de preservar o caixa, queda na cotação das ações, entre outros -, a companhia subiu a régua que usava para definir quem são seus melhores funcionários. Afinal, desenvolvê-los e recompensá-los continua a ser vital, mas envolve dinheiro. E, quanto maior é a lista dos eventuais talentos, maior é o investimento a ser feito. “A mudança no cenário econômico nos obrigou a ser mais criteriosos na hora de conceder benefícios especiais”, afirma Luiz Carlos Valle Ramos, vice-presidente de desenvolvimento organizacional da Bematech. O número de funcionários que recebiam opções de ações da empresa também foi reduzido. Em 2007, quando a Bematech abriu seu capital, 150 funcionários -12 diretores, 30 gerentes e mais de 100 analistas, assistentes e coordenadores – ganharam uma cota de opções de ações. Neste ano, apenas 40 profissionais receberam o benefício.

Aumentar as exigências na hora de definir quem são os profissionais imprescindíveis é uma tarefa que gera desconforto. Zonas de conforto desaparecem. A competição naturalmente aumenta. E é preciso buscar meios de motivação que não passem necessariamente por mais dinheiro – agora. Uma pesquisa da consultoria de recursos humanos Towers Perrin com 180 empresas brasileiras revelou que a crise fez com que 60% delas começassem a estudar a possibilidade de modificar seus programas de incentivos de longo prazo. Isso significa, por exemplo, reduzir o número de profissionais elegíveis, como fez a Bematech, ou engavetar planos mais agressivos de distribuição de bônus, a exemplo do que decidiu fazer a empresa de logística ALL. No ano passado, seus executivos desenvolveram um projeto para ampliar o programa de remuneração variável – que já premiava alguns funcionários com até 16 salários extras por ano. Em novembro do ano passado, porém, o plano foi temporariamente arquivado. “O momento não exige que façamos esse movimento agora”, diz Melissa Werneck, superintendente de gente, qualidade e marketing da ALL. “Hoje, somos assediados até por profissionais que estão empregados e que antes da crise não tinham o menor interesse em olhar para a grama do vizinho.”

Após uma fase de vigoroso crescimento mundial e de uma acirrada disputa por profissionais, a turbulência alterou o equilíbrio de forças entre empregadores e empregados – e pela primeira vez em muitos anos o pêndulo está do lado das empresas. “Até recentemente, atemorizadas pela escassez de bons profissionais, muitas companhias tratavam como talentos profissionais que não mereciam esse título”, diz Marcelo Ferrari, diretor da consultoria de recursos humanos Mercer. Quando a oferta e a procura de recursos se equilibram, as exigências aumentam. E isso envolve os mais altos cargos de uma corporação. Hoje, metas a alcançar e os consequentes bônus são definidos na hora da assinatura do contrato de trabalho. Até pouco tempo atrás, era comum garantir o bônus no primeiro ano de atuação de altos executivos recém-contratados como uma maneira de atraí-los. “De setembro pra cá, foi-se embora qualquer espaço que havia para subjetividade ou benevolência quando o assunto é resultado”, diz Marcelo Gômara, sócio responsável pela área trabalhista do escritório de advocacia TozziniFreire. Com a crise, as matrizes das multinacionais, por exemplo, não só começaram a questionar os reajustes anuais de salários concedidos aos executivos brasileiros como estão introduzindo uma nova moda: a do pagamento de bônus em até três parcelas anuais. “Os executivos estão se adaptando a isso sem reclamar, até porque não há tantas opções”, afirma Ana Paula F. Vizintini, advogada e sócia do Trench, Rossi e Watanabe, especialista na negociação de contratos de trabalho de altos executivos.

Uma escolha mais seletiva dos talentos leva à necessidade de critérios para definir quem é quem. No caso da Bematech, os instrumentos de medição de desempenho passaram a ser usados de forma cirúrgica. Na avaliação 360 graus, por exemplo, em que o desempenho é avaliado por chefe, pares e subordinados, o peso do julgamento dos colegas de mesmo nível passou a valer menos. “Sabemos que os pares tendem a ser mais complacentes”, afirma Ramos. Para motivar os 26 funcionários que resistiram à peneira sem sacrificar seu caixa, a empresa optou por incentivos como a expatriação. O paulista Wladimir Alvarez, de 34 anos, faz parte de um grupo de quatro executivos que em janeiro deste ano foram convidados a trabalhar fora do Brasil. Formado em ciência da computação, Alvarez entrou na Bematech há quatro anos como gerente regional de vendas com a tarefa de desenvolver mercados na América Latina. No ano passado, as vendas na área somaram o equivalente a 12 milhões de reais. (O faturamento total da companhia foi de 380 milhões de reais.) Desde o início do ano, ele está morando em Nova York com a mulher e a filha de 2 anos. Na sede da Logic Controls, empresa americana que a Bematech adquiriu em 2008, Alvarez se tornou diretor de vendas internacionais. A seu lado estão outros três brasileiros que também permaneceram no grupo de elite e foram premiados com a expatriação. “Hoje me sinto como se estivesse jogando com o Kaká e o Robinho, e não quero perder a chance de continuar no time”, diz ele.

Segundo especialistas em gestão de pessoas, este é um bom momento para que as companhias desengavetem planos de distribuição de stock options – como a crise parece já ter atingido seu ponto mais baixo, daqui para a frente as ações das empresas abertas tenderiam a se valorizar. Foi o que fez a incorporadora Rossi, de São Paulo. Em maio, a companhia distribuiu, pela primeira vez, opções de ações para cerca de 70 executivos. “Esperamos que essas opções possam ser exercidas com vantagem daqui a cinco anos”, diz Renata Rossi, diretora administrativa da incorporadora. Se ela estiver certa, será tanto uma boa notícia para os funcionários, que poderão ter ganhos no futuro, quanto para a própria empresa, que conseguiu encontrar uma forma de manter seus profissionais mais valiosos num período difícil e contar com eles na hora da retomada.

– De Fotóptica à Fotótica

Uma das mais tradicionais empresas do ramo de ótica, a Fotóptica, planeja uma reestruturação muito grande. Adquirida por um grupo holandês, sua logo perderá o “p” e suas lojas terão outra disposição.

Inovar: esse é o novo objetivo da empresa!

Extraído de: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/616/fototica-e-so-oticaa-empresa-ganha-novo-visual-risca-o-144880-1.htm

FOTÓTICA É SÓ ÓTICA

O dia 1 de julho foi especial para os funcionários da e da fábrica de Óculos, as duas redes adquiridas pelo grupo holandês hall investments, em 2007. Mais de 200 pessoas, entre gerentes e coordenadores de lojas, se reuniram na cidade paulista de Águas de São Pedro para se despedir das antigas marcas e dar boas-vindas a uma rede unificada e pronta para cres­cer.

A partir de agosto, as fachadas das 105 lojas das duas empresas tra­rão o nome Fototica, sem o p que sempre foi característico da marca. O plano de gestão estratégica integrada foi apresentado a profissionais recém-chegados e aos antigos de casa, que não esconderam a comoção em dizer adeus às empresas mais tradicionais do segmento no País. “foi uma espé­cie de ano novo para todos que esta­vam ali, principalmente para os profissionais com mais de 20 anos de empre­sa”, conta Marcello Macedo, CeO da nova companhia.

O critério para a escolha da identidade corporativa foi a força da marca no mercado nacional. Nesse quesito, a fototica, presente no mercado paulista desde 1920, ganhou disparada, mas vai passar por um pro­cesso de rejuvenescimento. Amudan­ça vai além da perda da letra “p” em seu nome. Os serviços de revelação de fotografia, oferecidos há décadas, serão abandonados gradualmente até o final deste ano.

O foco agora é a venda de óculos para consumidores da classe média. “assumimos duas empresas sem foco, nas quais clientes podiam adquirir celular, revelar fotos e comprar lentes. agora seguiremos com o que nos dá mais lucro a longo prazo”, afirma Macedo. Segundo ele, toda essa diversidade de serviços denotava a ausência de estratégia clara para as empresas. “No setor de revelações, as redes competiam até com hipermercados e sites. Não havia como levar isso adiante por muito tempo”, diz o executivo.

O estudo de reestruturação, feito com a ajuda das empresas Synovate, TNS e Brander, mostrou o caminho que a companhia deveria seguir. O processo de mudanças consumiu investimentos de R$ 30 milhões em ações de marketing e na realização de pesquisas de mercado para desvendar o que os brasileiros esperam de uma empresa de ótica. Também foi defini­do um novo layout de lojas, que deve ser implantado a partir de agosto. Por enquanto, há uma loja piloto no Shopping Villa-lobos, em São Paulo.

O novo conceito engloba um espaço especial para crianças, consumidores de lentes de contato e uma ambienta­ção mais minimalista, sem tantos pro­dutos e cartazes de informação. Em cada uma das lojas consultores espe­cializados ajudarão os clientes a esco­lher óculos de acordo com o tipo físi­co, idade e estilo. essa estratégia, que já existia em alguns endereços, foi reforçada com o treinamento de 70% dos mil funcionários da compa­nhia.

Outras inovações são a central de atendimento ao consumidor via telefone e a implantação de um CRM para fidelizar os clientes. as ações do programa de relacionamento serão feitas por meio do novo cartão Fototica Mania. “Não adianta ter marcas fortes sem saber usá-las. Estamos profissionalizando a maneira de gerir os negócios e queremos lucrar mais com isso”, afirma Macedo.

A expectativa é de que os esforços rendam bons frutos ainda neste ano. companhia projeta um aumento de 20% de sua receita em relação a 2008, quando o faturamento fechou em R$ 160 milhões. O mesmo plano de expansão é seguido pela Pearle, hol­ding que cuida das empresas de ótica do grupo holandês em outros países da América Latina.

No mundo, a empresa possui três mil lojas e cerca de 8,6 mil funcionários, muitos trazidos de redes adquiridas nos últimos três anos, como foi o caso da Fototica. Por aqui, a marca pretende ganhar espaço com a abertura de lojas próprias e franquias e com a compra de concorrentes fortes no mercado nacional. Aintenção é ter 500 lojas até 2012, espalhadas pelas principais capi­tais brasileiras. “até dezembro deve­mos comprar mais uma rede de óti­cas no País”, anuncia Macedo.

– As Novas Áreas da Administração de Empresas em 2020.

Muito interessante uma matéria recente da Revista Época sobre as profissões do futuro. Na área da Administração, por exemplo, o texto sugere que em 2020 haverá novas áreas de atuação, adaptadas à realidade do período, além de novas características dos profissionais.

Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/1,,EMI74056-15223,00.html

PROFISSIONAIS DO FUTURO NÃO VÃO PODER PARAR DE ESTUDAR

Você já ouviu falar de um gerente de ecorrelações? É o sujeito encarregado de desenvolver programas ambientais da empresa em parceria com ONGs, governos e comunidades locais. O cargo praticamente não existe hoje. Mas deverá ser comum em 2020, dada a preocupação com o meio ambiente, segundo um estudo do Programa Profuturo, da Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo. O estudo aponta várias profissões que mal existem agora e deverão estar em voga em 2020 (leia sobre dez delas no quadro abaixo). As previsões se baseiam em algumas mudanças na economia e na sociedade brasileiras: uma população mais velha (que demanda serviços específicos), a evolução da tecnologia e das comunicações, a necessidade do aperfeiçoamento contínuo de profissionais, o imperativo da inovação num mundo mais competitivo. Essas mesmas pressões vão afetar as carreiras tradicionais – talvez até o modo como encaramos a profissão. Eis as principais tendências.

Mais vida, mais trabalho
Com a queda nas taxas de natalidade, haverá menos jovens para ingressar no mercado de trabalho. Por isso, as empresas vão precisar das pessoas por mais tempo – pelo simples fato de que não terão como substituí-las. E as pessoas também vão precisar das empresas. Com o aumento da longevidade, a conta da aposentadoria fica mais complicada: teremos mais anos pela frente, e a maioria de nós terá de trabalhar até mais tarde, para poupar mais. Isso não quer dizer que os mais velhos ficarão em cargos de comando eternamente. Num mundo governado pelas inovações, a pressão pela mudança na chefia é muito forte. Pode se fortalecer a tendência de os profissionais desenvolverem, a partir da meia-idade, a segunda ou a terceira carreira.
O profissional transversal
Há muito tempo, um profissional estudava durante quatro ou cinco anos e aquele conhecimento lhe bastava pelos 35 anos seguintes. Esse tempo acabou, e a pressão pela atualização – ou revolução completa – dos conhecimentos só tende a aumentar. No futuro, as carreiras mais promissoras não serão formatadas apenas num curso superior específico. “Serão profissões transversais, que cruzam diversos campos do saber”, diz James Wright, diretor do Profuturo. Elas vão exigir, além da formação acadêmica tradicional, um esforço extra para entender de outras áreas. “Só com educação continuada o profissional vai se manter no mercado”, diz a pesquisadora Renata Spers, também do Profuturo. “Além de altamente especializados, os trabalhadores de 2020 terão de ser generalistas.”
 
Horas extras, muitas horas extras…
A receita não é nova. Para subir na carreira, o profissional terá de trabalhar cada vez mais duro – incluindo horas extras e cursos noturnos. Numa economia que cresce mais que a força de trabalho, é necessário aumentar a eficiência. E aumentar a eficiência significa, em geral, trabalhar mais. O avanço tecnológico é uma faca de dois gumes: ele aumenta a produtividade, mas também aumenta a possibilidade de estar conectados com o trabalho o tempo todo.
…com qualidade de vida
Daqui a uma década, a geração nascida entre 1980 e 1990 chegará aos cargos de chefia. É uma geração que preza a qualidade de vida e o desenvolvimento pessoal. O que significará essa troca de bastão? É possível que as empresas se tornem menos hierarquizadas – bem de acordo com uma economia mais avançada, em que decisões precisam ser tomadas não apenas no centro do poder, mas em cada ponta – e que isso traga oportunidades de crescimento sem ascensão profissional. Em outras palavras, é provável que muita gente desista da carreira tradicional e opte por atividades menos exigentes, remuneradas mais modestamente. O trabalho remoto – facilitado pela tecnologia – pode evoluir, mas não muito. “O trabalho remoto serve para algumas profissões, mas a maioria das pessoas precisa da interação com os colegas para ter novas ideias e coordenar os esforços”, diz Wright, do Profuturo.
Terceirizados, com projetos
A nova geração é mais propensa a trabalhar com projetos, pulando de uma empresa para outra com ainda mais versatilidade que a geração atual. Grandes empresas já sentem os efeitos dessa mudança de comportamento em seus estagiários e trainees. Elas desenvolvem programas atraentes com planejamento de vários anos de carreira, e vários deles dizem que não querem ficar muito tempo numa empresa só, pois aprenderiam menos. O que se configura para o futuro são empresas com executivos extremamente valorizados e equipes variáveis, muitas vezes terceirizadas. Essa mobilidade dribla uma dificuldade atroz no mercado brasileiro: a rigidez da legislação trabalhista. Ao abrir mão da carteira assinada – que traz altos custos para o empregador –, o profissional receberá mais dinheiro por seu trabalho. Esses prestadores de serviço devem seguir uma tendência percebida no setor agrícola: a formação de cooperativas. “Dessa forma, o terceirizado deixa de ser mão de obra e se torna empresário”, diz Luiz Carlos Barboza, diretor técnico do Sebrae. O setor de serviços é um dos mais promissores para 2020. Outro aspecto apontado por Barboza é a implementação da Lei do Microeemprendedor Individual, que começará a vigorar em julho. Ela vai facilitar o crédito e simplificar os impostos. Segundo o Ministério do Trabalho, 10,3 milhões de pessoas sairão da informalidade, criarão negócios e gerarão empregos.
O avanço feminino
No Brasil, elas ingressaram em massa no mercado de trabalho na década de 1980. Mas até hoje não ascenderam em grande número aos postos mais graduados das empresas. Há vários motivos para essa disparidade, desde um suposto machismo no mundo do trabalho até as escolhas pessoais de um grande número de mulheres que prefere a vida doméstica ou um trabalho menos estressante. Certamente não é falta de competência, como mostra um estudo da consultoria americana Catalyst, especializada em pesquisa sobre mulheres no trabalho. A pesquisa constatou que as grandes empresas americanas com muitas mulheres em cargos de comando pagaram a seus acionistas dividendos maiores que as demais. Não será um bom motivo para contratar mais mulheres?
 
10 PROFISSÕES DO FUTURO
 
1- gerente de ecorrelações – adm para se relacionar com ambientalistas;
2- gerente de educação – visando o aumneto do nível de escolaridade dos empregados;
3- técnico em simplicidade – o desburocratizador;
4- coordenador de saúde – rh + medicina ocupacional;
5- conselheiro de aposentadoria – adm de estratégias futuras;
6- gerente de diversidade – voltado ao fim da discriminação no ambiente de trabalho;
7- historiador corporativo – buscando o resgate da filosofia organizacional;
8- diretor de inovação – misto de executivo e cientista;
9- infobiólogos – nova área de atuação;
10- gerente de e-commerce – já possuimos tais profissionais. 

– A Popularização do Iogurte e a Transformação da Marca Danone

Morreu Daniel Carasso, fundador da Danone. Mas sua história (103 anos) é um verdadeiro case de sucesso, desde a transformação do conceito da bebida iogurte até as ações mundiais da empresa.

Compartilho abaixo, extraído de: ttp://ultimosegundo.ig.com.br/new_york_times/2009/05/22/daniel+carraso+pioneiro+do+iogurte+morre+aos+103+anos+6286901.html

Daniel Carasso, que ajudou a transformar o iogurte, de uma obscura comida étnica, em um artigo de consumo internacional por meio da marca Danone, na Europa, e Dannon, nos EUA, morreu neste domingo, em sua casa em Paris. Ele tinha 103 anos.

A morte foi anunciada pelo Grupo Danone, da qual Carasso era presidente honorário.

A Danone deve quase tudo a Carasso, incluindo o nome. Quando seu pai, Isaac, criou o iogurte em Barcelona, em 1919, ele o nomeou por causa de seu filho, cujo apelido em Catalão é Danon, ou Danny.

Dessa pequena operação inicial, Daniel Carasso desenvolveu um negócio global, começando na França em 1929, expandindo para os EUA durante a Segunda Guerra Mundial e eventualmente atingindo mercados tão amplos como o México, o Brasil e Marrocos. “Meu sonho era tornar a Danone uma marca mundial”, disse ele em uma coletiva de imprensa em abril, ao celebrar o 90º aniversário da Danone.
Carasso nasceu em Thassalonika, na Grécia, onde a família sefaradi tinha quatro séculos de vida, logo depois que os judeus foram expulsos da Espanha. Em 1916, seu pai levou a família de volta à Espanha, onde ficou perturbado pela alta incidência de distúrbios distúrbios intestinais, especialmente entre crianças.
Isaac Carasso começou a estudar o trabalho de Elie Metchnikoff, o microbiólogo russo que acreditava que o corpo humano poderia estendido ao introduzir lactobacilos, encontrados no iogurte e no leite coalhado, no sistema digestivo. Usando culturas desenvolvidas pelo Instituto Pasteur em Paris, Isaac começou a produzir Danone.
Naquela época, o iogurte era exótico. Embora uma comida tradicional na Grécia, no Oriente Médio e no sul da Europa e grandes partes da Ásia. Em todos os outros locais, ele era conhecido apenas por uma pequena parte da população de pessoas da moda saudável. Primeiro, o Danone foi comercializado como uma comida saudável e vendido sob prescrição, em farmácias. Gradualmente, ele encontrou vantagem por ser um produto do leite que não estraga no calor.

Em 1923, Daniel Carasso se inscreveu na escola de administração em Marselha e, o melhor para entender o iogurte, participou de um curso de treinamento em bacteriologia, no Instituto Pasteur.

Em 1929, ele estabeleceu a bandeira da Danone na França, bem no momento em que a economia mundial estava em queda. “Eu mal percebi que havia uma crise financeira nascendo ao meu redor”, disse ele na coletiva de abril. “Eu estava muito concentrado em tentar encontrar lojas laticínios para vender meu produto”.

Seus esforços foram recompensados, pois os franceses aderiram a essa comida moderna, mas em 1941, a chegada dos nazistas o forçou a fugir para os EUA. Lá ele formou uma parceria com dois amigos da família, Joe Metzger, negociante espanhol nascido na Suíça, e seu filho Juan, cujo talento para comercializar tornaria a Danone um nome familiar nos EUA.

Carasso e Metzgers compraram a Oxy-Gala, uma pequena companhia grega de iorgurte, no Bronx, e em outubro de 1942 começaram a produzir iogurte sem sabor em garrafas de vidro de quase meio litro, sob o nome americanizado de Dannon.

Os consumidores pagavam 11 centavos e uma garantia de três centavos. Juan ficou desapontado com os ganhos. “Conseguimos apenas US$ 20 por dia, mas mesmo assim ainda éramos a maior das duas companhias no mercado”, disse Juan Metzger, que morreu em 1998, à revista People, em 1980 (Joe Metzger morreu em 1965).

A pequena empresa operou com baixos custos até 1947, quando, entregando-se ao gosto dos americanos por doce, geléia de morango foi adicionada ao iogurte. As vendas dispararam, novos sabores foram adicionados a linha de produtos, e o iogurte Danone deu um salto dos produtos especiais para uma refeição ligeira e sobremesa. Em 1959, a companhia comprou a Beatrice Foods.

Carasso retornou à Europa após a guerra, para recomeçar a Danone na Espanha e na França. Então ele embarcou em uma campanha agressiva para estender os negócios estabelecendo fábricas da Danone em outros países e surgindo com outras empresas de alimentos. Ele adquiriu a companhia de queijo fresco Gervais, em 1967, e, em 1973, uniu-se com a fabricante de garrafas BSN, que tinha interesse em expandir seu lado alimentício de seus negócios.

A nova companhia, BSN-Gervais Danone, comprou a Danone da Beatrice Foods, em 1981, e mudou seu nome para Grupo Danone, dois anos depois. Um dos maiores conglomerados alimentícios da França, com uma revenda de quase US$ 19 bilhões em 2008, está em primeiro lugar no ranking de vendas de produtos do leite frescos e a segunda em vendas de água engarrafada e comidas de bebê. Carasso deixou uma filha, Marina Nahmias, quatro netos e seis bisnetos.