Na semana que passou, a CVC, operadora turística, teve 63% das suas ações vendidas a um fundo americano, no valor de R$ 700 milhões! O investimento se deve à emergência da Classe C, proximidade da Copa e das Olimpíadas. Pertencente a família Paulus, a empresa nasceu em 1972 vendendo passeios de ônibus ao Rio de Janeiro em finais de semana. Hoje, é a maior da AL.

Extraído de: http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u676282.shtml

FUNDO AMERICANO PAGA 700 MILHÕES POR CVC

por Mariana Barbosa

O fundo americano de participações (“private equity”) Carlyle anunciou ontem a compra da CVC, maior operadora de turismo do Brasil. O valor oficial da transação não foi divulgado, mas, segundo a Folha apurou com fontes próximas à negociação, o Carlyle pagou cerca de R$ 700 milhões por 63,6% da companhia. A gestão continua com o fundador Guilherme Paulus, que ficará na presidência do Conselho de Administração. O atual presidente-executivo, Valter Patriani, também segue no cargo.

O negócio foi fechado em dezembro e é a primeira aquisição do fundo Carlyle no Brasil. O fundo é um dos maiores do mundo e administra uma carteira de US$ 87,6 bilhões. Segundo Fernando Borges, presidente do Carlyle no Brasil, o potencial de crescimento do setor de turismo no Brasil, com eventos como Copa do Mundo e Olimpíada, combinado com o posicionamento da CVC como operadora voltada para a classe média, foi o principal atrativo.

“A empresa tem um tamanho e uma história muito interessantes. E está em um setor que vai mudar bastante com Copa e Olimpíada, sobretudo em termos de melhora de infraestrutura”, disse Borges.

Com 2 milhões de pacotes vendidos no ano passado, a CVC detém cerca de 60% do mercado de viagens via operadoras e agências. A operação, diz Borges, dará musculatura financeira para a CVC aproveitar esse potencial de crescimento do turismo no país. Segundo Borges, serão feitos investimentos nas áreas de tecnologia, com melhorias no site da empresa. O fundo também pretende estruturar a uma diretoria financeira.

Um representante do fundo foi colocado interinamente como diretor financeiro, e a ideia é contratar um executivo do mercado. “A companhia já tem uma boa gestão. Vamos dar suporte para aprimorá-la. Mas a gestão continua com a família Paulus”, disse Borges.

A CVC não revela seu faturamento. A empresa vem crescendo a uma taxa de 20% ao ano. De acordo com Valter Patriani, o objetivo é “dobrar de tamanho em cinco anos”.

O Carlyle planeja permanecer na companhia ao longo desse período. A intenção é preparar a empresa para a realização de uma oferta pública de ações (IPO) dentro de um ou dois anos. “Como controlador, vamos esperar o momento certo. Não queremos ver a ação da companhia despencar 50% um ano depois do IPO, como acontece em muitos casos”, disse Borges.

Ficaram de fora da negociação os outros negócios de Guilherme Paulus, a empresa de aviação Webjet e a rede de hotéis e resorts GJP. Segundo Borges, uma das razões pela quais o fundo não se interessou pela Webjet é o fato de que estrangeiros não podem deter o controle de empresas aéreas no Brasil. “As operações são totalmente independentes, a CVC não depende da Webjet”, disse.

O negócio não prevê nenhum contrato de exclusividade entre CVC e Webjet. Hoje a CVC compra assentos e freta aviões de todas as grandes companhias aéreas. O maior contrato é com a TAM, mas a empresa faz fretamento também com Gol, Azul e a própria Webjet.

Mais aquisições

O fundo Carlyle planeja mais aquisições no país. “Não tenho um orçamento nem limitação. Tudo depende das oportunidades”, diz Borges. Ele conta que há outras negociações em andamento, mas nada para ser anunciado no curto prazo. “Há muitas oportunidades em setores que estão se beneficiando do crescimento da classe média, como consumo, varejo, educação, serviços financeiros”, disse. “A gente olha caso a caso, não importa o setor.”

As negociações com a CVC começaram em setembro de 2008. Mas a crise financeira deixou as duas partes cautelosas, e as conversas só foram retomadas em julho passado.

Muito boa a matéria da Revista Exame, de 17/12 (link abaixo), sobre a preocupação da Toyota em cobrar esforços dos seus fornecedores e repartir o lucro obtido com os mesmos. É por isso que o Toyotismo do século XXI tem-se destacado tão revolucionário quanto o Fordismo do século XX, com medidas extremamente diferentes.

Clique a seguir, em: O PROBLEMA É DE TODOS. O LUCRO TAMBÉM

Compartilho interessante material que envolve mitos sobre determinados produtos. No Brasil, por exemplo, absorventes internos femininos tem disparadamente suas vendas em baixa, se comparado aos números de outros países ocidentais. Motivo: pesquisas mostram que o “mito” da perda da virgindade é preponderante na decisão de compra da consumidora.

Extraído de: http://revistagalileu.globo.com/Revista/Galileu/0,,EDG86970-8489-216,00-OB.html

o.b. – “Para a mulher sem amarras.”

Como surgiu o absorvente interno que não sai das bolsas de mulheres há 59 anos.

Por Haidi Lambauer

Apesar de os absorventes internos já existirem na Grécia Antiga e a versão moderna, com aplicador, estar completando 80 anos, no Brasil, os primeiros absorventes começaram a ser produzidos somente em 1945. E o o.b., primeiro absorvente interno lançado no País, só chegou às prateleiras em 1974, cercado de polêmica. Havia quem achasse que o produto atentasse contra a virgindade (o que não é verdade). Talvez por isso, até hoje o mercado desse tipo de absorventes é ainda pequeno se comparado ao resto. Numa comparação realizada pela consultoria AC Nielsen em 2005, os absorventes externos abocanhavam 78,3% do mercado, seguido pelos protetores diários de calcinha, com 19%. Os internos, por sua vez, representavam apenas 2,7% do mercado.

1950>>>LANÇAMENTO
Introduzido na Alemanha em 1950, o.b. são as iniciais de ohne binden – sem amarras, em alemão. A criação é creditada a Carl Hahn, médico que se inspirou num anúncio de jornal. No primeiro ano foram vendidos cerca de 10 milhões de unidades.

1974>>>BRASIL
O o.b. chega às prateleiras brasileiras nos tamanhos médio e super. É o primeiro absorvente interno lançado no Brasil.

1980>>>INIMIGO INVISÍVEL
Epidemiologistas diagnosticaram a Síndrome de Shock Tóxico (SST). A doença é causada por bactéria que tem maior incidência em mulheres que ficam com o tampão por mais de 8 horas.

1980>>>FORA DO MERCADO
Por conta da SST, o Rely, da Procter & Gamble, é retirado do mercado. O produto era capaz de reter todo o fluxo sem a necessidade de ser trocado.

1997>>>SEM APLICADOR
De 1997 a 2003, o produto passou a ser oferecido em versão com aplicador. No entanto, como a fabricante identificou que a preferência da mulher brasileira era pela versão manual, a versão foi descontinuada.

2008>>>PELO RALO
Antigamente de algodão, passa a ser feito de fibras de raiom e galaxy. O envoltório, que era de celofane, passou a ser de polipropileno. Até o cordão foi melhorado: deixou de ser de náilon e passou a ser de algodão, que é biodegradável

Os postos de combustíveis terão 9 meses para se adaptarem: agora, deverão manifestar o nome do produto como Etanol nas bombas e nas notas fiscais.

Para combater a sonegação, os diversos tipos de álcool (etílico, anidro) terão cores específicas, do transparente ao laranja (abaixo, maiores explicações):

Extraído de: iG

ANP OBRIGA POSTOS A TROCAREM O NOME DO ÁLCOOL PARA ETANOL

Os postos de combustíveis do País terão de exibir o nome etanol, em vez de álcool, em todas as bombas, painéis e quaisquer peças visuais referentes ao combustível em até 270 dias (nove meses). A obrigatoriedade consta na resolução número 39 da Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP), publicada nesta sexta-feira no Diário Oficial da União, e assinada pelo diretor-geral do órgão, Haroldo Lima.

A medida vale para o etanol hidratado, utilizado no abastecimento dos veículos flex ou nos movidos exclusivamente pelo combustível, diferentemente do etanol anidro, que é misturado em 25% à gasolina e não é vendido em bombas.

O texto publicado nesta sexta-feira altera o parágrafo terceiro do artigo 10 da portaria 116, de 5 de julho de 2000, da ANP, que passa a vigorar com a seguinte redação: “Os revendedores varejistas de combustíveis que comercializarem álcool etílico hidratado combustível ou etanol hidratado combustível deverão exibir na bomba abastecedora de combustível, no painel de preços, e nas demais manifestações visuais, se houver, a denominação ‘Etanol’, devendo, entretanto, ser mantida a nomenclatura de álcool etílico hidratado combustível ou etanol hidratado combustível na documentação fiscal”.

A resolução altera ainda o artigo 13 da resolução número 36, de 6 de dezembro de 2005, da ANP, que determinava sobre a coloração do etanol anidro em tom laranja, para diferenciá-lo do hidratado, incolor e assim evitar a fraude chamada de “álcool molhado”. Na prática, água era adicionada ao anidro, sobre o qual não incide o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS), que era comercializado como hidratado, cuja alíquota mínima é de 12%.

Segundo a nova redação “fica estabelecida a obrigatoriedade dos revendedores varejistas de combustíveis automotivos fixarem nas bombas de Álcool Etílico Hidratado Combustível (AEHC), para perfeita visualização do consumidor, adesivo com logotipo da ANP com os seguintes dizeres em letras vermelhas (fonte Arial tamanho 42) em fundo branco: “Consumidor, este etanol combustível somente poderá ser comercializado se estiver límpido e incolor. Denúncias: 0800-900-267”.

Calma, não é um projeto nem a curto nem a longo prazo. É que nesta quarta-feira, a montadora alemã acertou a compra de 20% da montadora japonesa Suzuki. Aos poucos, a VW deseja assumir a empresa.

Como a Volks não fabrica motos, o mercado já brinca com a ideia de que a Suzuki será a divisão de motos da VW, assim como a Audi é a de luxo e a Porsche a de esportivos.

Extraído de: http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u663848.shtml

VOLKSWAGEN COMPRA PARTE DA SUZUKI

A montadora alemã Volkswagen, líder europeia, anunciou nesta quarta-feira que comprará 19,9% da japonesa Suzuki até janeiro de 2010 e que esta última receberá uma participação na empresa da Alemanha.

“Volkswagen e Suzuki assinaram uma carta de intenções para estabelecer uma aliança a longo prazo”, afirmam as empresas em um comunicado conjunto.

“As empresas preveem um enfoque conjunto a respeito da demanda mundial crescente de veículos mais ecológicos”, acrescenta.

A Volkswagen pretende comprar 19,9% das ações da Suzuki até janeiro e a montadora japonesa investirá metade do dinheiro recebido em participações na empresa alemã.

A Suzuki é especializada em pequenos modelos econômicos, área em que a Volkswagen está pouco presente, e em motos. Também está bem presente no sudeste da Ásia e na Índia, o que pode beneficiar Volks.

A Volkswagen acaba de comprar 49,9% da compatriota Porsche, que pretende adquirir completamente até 2011. A Porsche será a 10ª marca do grupo Volkswagen.

Há pouco, o Grupo Pão de Açúcar anunciou a compra de 50% +1 das ações das Casas Bahia! Agora, Casas Bahia, Ponto Frio e Eletro são todas do grupo de Abílio Diniz!

Em: http://economia.terra.com.br/noticias/noticia.aspx?idNoticia=200912041325_RED_78593862

Pão de Açúcar controlará Casas Bahia, Ponto Frio e Extra Eletro

por Fabiano Klostermann
Direto de São Paulo

A Companhia Brasileira de Distribuição (CBD), controladora do Pão de Açúcar, irá formar uma associação com a Casas Bahia em que terá 50% mais um das ações. Segundo comunicado divulgado nesta sexta-feira pela CBD, o objetivo é unir as operações do Ponto Frio, Extra Eletro (ambos de controle da CBD) e Casas Bahia sob a administração de uma única sociedade para aumentar a eficiência do negócio.

A CBD irá transferir para a Globex (nome da controladora do Ponto Frio), por R$ 120 milhões, todos os estabelecimentos comerciais (lojas Extra Eletro) onde ela atualmente opera negócios com varejo de bens duráveis. Isto não inclui as operações de eletroeletrônico que o CBD possui dentro de seus supermercados e hipermercados.

A Casas Bahia constituirá uma nova sociedade chamada Nova Casas Bahia, com uma dívida líquida de aproximadamente R$ 950 milhões. Não integrarão os ativos transferidos para a Nova Casas Bahia os imóveis de propriedade da Casas Bahia, a participação da Casas Bahia na indústria de móveis Bartira, as participações societárias em sociedades exclusivamente patrimoniais, não operacionais, aeronaves e hangares e uma parcela da carteira de crédito no valor de R$ 1,067 bilhão.

Após a conclusão da transferência dos ativos e passivos, as partes vão transferir a totalidade do capital social da Nova Casas Bahia para o patrimônio da Globex. Uma vez concluída a integração dos negócios de varejo da Globex e Casas Bahia, a CBD será titular de 50% mais um das ações ordinárias, enquanto a Casas Bahia será dona de 47,84% das ordinárias e 2,21% das preferenciais.

A intenção é que a Casas Bahia atinja 49% do capital votante da Globex. A expectativa das companhias é de que a associção seja implementada no prazo de 120 dias. A Casas Bahia tem presença em 11 Estados do País, além do Distrito Federal, e emprega cerca de 60 mil pessoas em mais de 500 lojas, segundo informações do site da companhia.

» Ações do Pão de Açúcar sobem 11%
» União pode trazer prejuízos para o consumidor

Depois de um grande crescimento (investiu em marketing e patrocínio no Corinthians), a Medial Saúde foi vendida à Amil, fazendo o grupo ter 15% d mercado de planos de saúde do país.

E como ficarão os beneficiários dos planos Medial?

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/financas/amil-precisa-digerir-medial-rapidez-se-beneficiar-aquisicao-dizem-analistas-513632.html

Fusão Amil-Medial agrada mercado, mas envolve desafios

Amil vai ampliar sua base de consumidores e tornar a Medial mais eficiente, mas precisará absorver rapidamente os ganhos de sinergia (por Peri Dias)

A compra da operadora de planos de saúde Medial pela Amil, anunciada nesta quinta-feira, pode aumentar a eficiência de ambas as companhias e abrir caminho para uma consolidação maior do setor, segundo analistas de duas corretoras que acompanham a Amil. No curto prazo, porém, a empresa precisa provar que é capaz de digerir os ganhos de sinergia que a aquisição pode trazer num prazo que compense o valor pago pela transação, visto como relativamente alto.

A visão mais positiva sobre a compra vem do analista da corretora do Santander, Daniel Gewerh. Responsável pela cobertura das empresas do setor de saúde, ele afirma que o principal benefício para as companhias é a possibilidade de a Medial melhorar seus processos de precificação dos planos de saúde comercializados, ao adotar os padrões da Amil.

Segundo o analista, a Medial praticava preços abaixo da média de mercado para alguns produtos como forma de conquistar clientes da concorrência, mas amargava prejuízo nessas operações. No longo prazo, a empresa saía muito prejudicada pela estratégia.”Nesse setor, a precificação é fundamental, é o ponto mais importante desse negócio”, afirma.

A aquisição também pode melhorar os índices de sinistralidade da Medial – ou seja, reduzir os gastos da empresa com serviços de saúde – e gerar economia com a diluição dos custos administrativos.

Para a Amil, por sua vez, o negócio amplia a base de clientes e fortalece a capacidade de distribuição no mercado paulista, o mais importante do país. A fatia da empresa em São Paulo vai praticamente dobrar, dos atuais 7,9% para 15,1%.”Essa compra se encaixa perfeitamente na estratégia da Amil. Ela adquiriu a empresa que precisava adquirir”, diz Gewerh.

Consolidação em andamento

O analista do Santander acredita que o negócio também aumenta as chances de a Amil se tornar a grande consolidadora do mercado de saúde, a partir da aquisição, em médio e longo prazo, de outras concorrentes. Alguns dos negócios mais importantes do setor nos últimos cinco anos foram protagonizados pela Medial, ao comprar a Amesp, e pela Amil, ao adquirir a Amico e a Blue Life.

Dá para acreditar? A Petrobras anunciou que seu lucro no terceiro trimestre desse ano foi de “apenas” US$ 7 bilhões, ou seja, 26% menor do que o ano passado.

Motivo? A queda nos preços do combustível no Brasil!

Assim como você, eu não vejo queda alguma…

Extraído do G1:

LUCRO DA PETROBRAS CAI 26%

por Denise Lima

RIO DE JANEIRO (Reuters) – A Petrobras registrou no terceiro trimestre um lucro líquido de 7,3 bilhões de reais, que representa queda de 26 por cento na comparação com igual período de 2008, devido principalmente ao preço menor dos combustíveis no mercado brasileiro e a um pagamento extraordinário de taxas.

Apesar da queda na comparação anual, o resultado ficou ligeiramente acima do que esperava o mercado. Estimativa média de sete analistas ouvidos pela Reuters indicava lucro de 7 bilhões de reais no terceiro trimestre.

O Ebitda da empresa, que mede a capacidade de geração de caixa, foi de 13,99 bilhões de reais no período, contra 15,13 bilhões registrados no terceiro trimestre do ano passado.

Um dos fatores que influenciou negativamente no resultado da empresa no trimestre foi o provisionamento de 1,3 bilhão de reais para ajuste no pagamento de participação especial sobre a produção no campo de Marlim, disse o diretor financeiro da companhia, Almir Barbassa, a jornalistas.

“Dado o ajuste do acordo com Marlim, é um resultado muito bom e reflete o aumento de produção da companhia e a manutenção de custos operacionais”, afirmou Barbassa, acrescentando que a tendência do quarto trimestre é manter os custos operacionais estáveis, já que três plataformas implantadas nesse ano estão em crescimento de produção.

EXPORTAÇÕES

A companhia obteve uma reversão em sua balança comercial. Nos primeiros nove meses de 2008 ela estava negativa em 1,8 bilhão de dólares e nos nove primeiros meses de 2009 o resultado ficou positivo em 1,795 bilhão de dólares.

A mudança ocorreu porque a companhia elevou as exportações de combustíveis como gasolina, já que a demanda no mercado local caiu em alguns momentos do ano.

A Petrobras registrou receita operacional líquida de 47,8 bilhões de reais no terceiro trimestre, 20 por cento menor que o montante há um ano, mas superior aos 44,6 bilhões de reais do faturamento no segundo trimestre.

“A queda do preço do petróleo levou à redução da receita. Desde o terceiro trimestre de 2008 o Brent caiu 49 por cento e provocou a redução no preço médio de venda”, acrescentou Barbassa.

Do lado positivo, segundo Barbassa, além do aumento do preço do petróleo, houve a queda da diferença entre o preço do Brent e o do petróleo do campo de Marlim, que chegou a atingir 12,8 dólares no terceiro trimestre do ano passado e que nesse ano está em apenas 4,28 dólares por barril.

Essa redução se deu devido à maior oferta de óleo leve, de maior valor comercial, no mercado durante a crise. Quando há cortes de produção dos países produtores, para ajustar à demanda, normalmente eles optam por cortar o óleo pesado, que vale menos.

Mas com a queda geral na oferta do pesado, o preço deste, relativamente ao do óleo leve, acabou melhorando.

CÂMBIO E INVESTIMENTOS

A empresa teve impacto cambial positivo no trimestre, devido, entre outros fatores, a empréstimo feito com o BNDES que é atrelado ao dólar. Com a queda da moeda norte-americana, a empresa obteve ganho financeiro.

No relatório sobre o resultado trimestral, a companhia ressaltou ainda o aumento da produção de petróleo e derivados no Brasil, que ficou 5 por cento superior a igual período de 2008.

“Apesar da redução de 18 por cento no preço médio de venda dos derivados, o lucro líquido caiu somente 13 por cento sem considerar o impacto pontual negativo de 2,1 bilhões de reais (1,3 bilhão após Imposto de Renda) pelo pagamento de cobrança adicional de participação especial do campo de Marlim decorrente do acordo com a Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis”, disse o presidente da companhia, José Sergio Gabrielli, em carta aos acionistas.

O investimento total da Petrobras até setembro somou 50,7 bilhões de reais, 49 por cento acima do volume investido em todo o ano passado (34,1 bilhões de reais), refletindo o pesado plano de negócios da companhia.

Por fim, Barbassa afirmou que a Petrobras deverá cumprir nesse ano a meta de produção de petróleo no Brasil de 2,05 milhões de barris, com uma faixa de tolerância de 2,5 por cento, indo de 2 a 2,1 milhões de barris.

“Vamos cumprir, mas vamos ficar na parte inferior da faixa”.

O Costão do Santinho está a venda. Leia bem: não são casas no Costão, mas ele próprio. Deficitária, endividada e até mesmo “azarada”, a empresa que detém o resort mais badalado do Brasil procura um comprador.

Extraído da Revista Exame, com o link publicado em: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0949/negocios/paraiso-venda-489444.html

UM PARAÍSO À VENDA

por Denise Carvalho

Localizado a 35 quilômetros de Florianópolis, em Santa Catarina, o complexo hoteleiro Costão do Santinho está encravado numa reserva de 750 000 metros quadrados de mata nativa, entre uma praia paradisíaca, dunas preservadas e costões rochosos. Sua infraestrutura é comparada à de resorts internacionais. Possui 600 apartamentos, campo de golfe, spa, seis restaurantes, oito quadras esportivas, bares e danceteria. Há quatro anos consecutivos, o resort conquista o título de melhor do Brasil no prêmio concedido pela revista VIAGEM E TURISMO, da Editora Abril (que publica EXAME). Com tantas atrações e honrarias, era de esperar que o negócio estivesse em situação tão privilegiada quanto a localização do hotel. Pois não está. Segundo três fontes independentes ouvidas por EXAME, Fernando Marcondes, fundador do complexo, busca um comprador para o Costão do Santinho Turismo e Lazer, a empresa que administra o resort e é dona das áreas comuns. Há cerca de dois meses, o Costão enviou a potenciais interessados uma carta-convite assinada por Alan D. Briskin, presidente da consultoria Allenby Enterprises, na Flórida, nos Estados Unidos. Na carta, Briskin diz que foi autorizado por Marcondes a iniciar conversas com grupos interessados, explica o tamanho e as características do resort e revela que o proprietário deseja se aposentar. Procurados pela reportagem, os executivos do resort negaram a venda.

As dificuldades do grupo começaram há dois anos, com a prisão de Marcondes pela Polícia Federal. Dono e “alma” da empresa, ele foi detido por suspeita de envolvimento em um esquema de compra e venda de licenças para construção em áreas de preservação ambiental. Segundo pessoas próximas a Marcondes, o caso diminuiu o interesse de investidores na compra de imóveis dos condomínios Costão das Gaivotas e Costão Golf, dois novos empreendimentos em implantação nas redondezas do resort. Apenas 60% dos 124 imóveis do projeto Gaivotas, por exemplo, foram comercializados desde o lançamento, há mais de dois anos. Além do desgaste provocado pelo caso, o Costão do Santinho foi afetado financeiramente por dois episódios recentes. O primeiro foram as fortes chuvas que mataram e desabrigaram centenas de pessoas em parte de Santa Catarina, em novembro de 2008. Em razão da tragédia, estima-se que 20% dos pacotes tenham sido cancelados pelos clientes para o verão de 2009. O segundo fator foi uma queda no movimento em razão da crise. Com a redução no número de hóspedes, a ocupação do Costão do Santinho no verão de 2009 foi de 60% — cerca de 15% menor do que a registrada em 2008. “A crise abateu o setor. Tivemos o pior desempenho dos últimos 15 anos”, diz Tarcísio Schmitt, presidente do Sindicato de Hotéis, Bares, Restaurantes e Similares de Florianópolis.

Esse cenário colocou em questão o modelo de negócios do Costão. Trata-se do sistema de “condo-hotel”, em que os apartamentos são vendidos a investidores. Em certa medida, é como se essas pessoas se tornassem sócias do Costão. Só que, em vez de ter ações, elas são donas de uma fração do empreendimento. Quando os proprietários não estão no hotel, os imóveis são oferecidos aos hóspedes. Marcondes seria o sócio majoritário. Ele é dono de imóveis e das áreas comuns, além de ser responsável pelo equilíbrio financeiro do negócio. Com o aumento da concorrência nos últimos anos, ficou mais difícil atrair turistas. Hoje, o Costão do Santinho disputa clientes com resorts que proliferaram pelo país. Apenas no Nordeste, os quartos de hospedagem se multiplicaram por 10: de 300, em 1999, para mais de 3 200 no ano passado. Com a competição pelos clientes, a média de ocupação nacional também caiu: de 70%, em 2005, para 45%, em 2008. Para um resort começar a ter lucro, estima-se, o mínimo deve ser 50%. “Estamos acima disso”, diz Felipe Marcondes, filho de Fernando Marcondes e executivo do grupo.

O movimento do Costão do Santinho para atrair um comprador ocorre em um dos momentos mais difíceis da história recente da indústria hoteleira mundial. Com a economia global em recessão e a falta de crédito, os compradores ficaram mais criteriosos na avaliação de investimentos e mais seletivos na escolha de projetos. Sobretudo no Brasil, que, depois da valorização do real, se tornou mais caro para os turistas brasileiros e estrangeiros. Em paralelo, a concorrência e a baixa ocupação dos quartos de hotéis disponíveis transformaram as redes hoteleiras do Brasil em um negócio de baixo retorno. Hoje, a taxa média de retorno dos empreendimentos hoteleiros no país varia de 12% a 14% ao ano, enquanto nos Estados Unidos, por exemplo, supera 25%. “Com esse baixo nível de retorno, os investidores tendem a comprar hotéis em Paris ou Madri, capitais desejadas pelos turistas”, diz José Ernesto Marino Neto, presidente da BSH International, consultoria especializada em turismo. O resort Costão do Santinho poderia interessar, no entanto, companhias que têm um modelo de negócios verticalizado. Empresas como a alemã Tui. Com um sistema integrado, que inclui agências de viagens, hotéis e uma frota de cerca de 130 aviões, o grupo seria capaz de trazer turistas de qualquer ponto da Europa — e, assim, dar continuidade ao paraíso.

Compartilho belo artigo sobre o Funcionamento do Mundo Corporativo, enviado pela jornalista Maríla Porcari Gerciano, intitulado: “O Besouro e a Formiga”:

O BESOURO E A FORMIGA

‘Todos os dias, uma formiga chegava cedinho ao escritório e pegava duro no trabalho.

A formiga era produtiva e feliz.

O gerente besouro estranhou a formiga trabalhar sem supervisão.

Se ela era produtiva sem supervisão, seria ainda mais se fosse supervisionada.

E colocou uma barata, que preparava belíssimos relatórios e tinha muita experiência, como supervisora.

A primeira preocupação da barata foi a de padronizar o horário de entrada e saída da formiga.

Logo, a barata precisou de uma secretária para ajudar a preparar os relatórios e contratou também uma aranha para organizar os arquivos e controlar as ligações telefônicas.

O besouro ficou encantado com os relatórios da barata e pediu também gráficos com indicadores e análise das tendências que eram mostradas em reuniões.

A barata, então, contratou uma mosca, e comprou um computador com impressora colorida. Logo, a formiga produtiva e feliz, começou a se lamentar de toda aquela movimentação de papéis e reuniões!

O besouro concluiu que era o momento de criar a função de gestor para a área onde a formiga produtiva e feliz trabalhava.

O cargo foi dado a uma cigarra, que mandou colocar carpete no seu escritório e comprar uma cadeira especial.

A nova gestora cigarra logo precisou de um computador e de uma assistente – a pulga (sua assistente na empresa anterior) para ajudá-la a preparar um plano estratégico de melhorias e um controle do orçamento para a área onde trabalhava a formiga, que já não cantarolava mais e cada dia se tornava mais chateada.

A cigarra, então, convenceu o gerente marimbondo, que era preciso fazer um estudo de clima.

Mas, o besouro, ao rever as cifras, se deu conta de que a unidade na qual a formiga trabalhava já não rendia como antes e contratou a coruja, uma prestigiada consultora, muito famosa, para que fizesse um diagnóstico da situação. A coruja permaneceu três meses nos escritórios e emitiu um volumoso relatório, com vários volumes que concluía : Há muita gente nesta empresa!!

E adivinha quem o besouro mandou demitir?

A formiga, claro, porque ela andava muito desmotivada e aborrecida. ‘

Olha que legal: o PhD em Comportamento do Consumidor e psicólogo israelense Dan Ariely , que leciona no famoso MIT, veio passear na Rua 25 de Março, o comércio popular a céu aberto mais conhecido do Brasil.

Em vídeo da TV Exame (Um Gringo na 25 de Março – referência no link), o professor se impressionou! Veja o vídeo clicando em:

http://portalexame.abril.com.br/exametv/economia/gringo-25-marco-cc65507e7f5eabea7fbb384592e8eab1.shtml

O Grupo Pão de Açúcar entrou pra valer na briga no ramo de Combustíveis. Já incrementando em seus supermercados da bandeira Extra os postos “Extra”, agora inaugurará postos de combustíveis fora dos supermercados. O grupo anuncia expansão, e acaba de vencer o banqueiro André Esteves (dono da Univen, Via Brasil e Aster), adquirindo a Rede Duque de Postos.

Abriga parece que será boa. Seu principal concorrente na área supermercadista, o grupo Carrefour, utiliza da mesma estratégia.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/blogs/primeirolugar/20091029_listar_dia.shtml?permalink=205629

Pão de Açúcar assume rede de postos…

Por Marcelo Onaga 

O Pão de Açúcar, líder do setor varejista brasileiro, vai anunciar no dia 1 de novembro que assume a gestão da Rede Duque de postos de combustível. O grupo comandado por Abílio Diniz já opera alguns postos e decidiu investir pesado no setor. O acordo com a Rede Duque prevê a injeção de capital e direito de compra do controle da operação. Os executivos do Pão de Açúcar devem passar pelo menos um mês à frente da operação para analisar resultados, desempenho e rentabilidade da Duque. Depois disso o grupo varejista deve ficar sozinho na operação.

A Rede Duque tem cerca de 40 postos em São Paulo, todos em regiões nobres, onde o combustível chega a custar 40% a mais do que em bairros mais afastados. Para fechar o negócio, que não teve valores revelados, o Pão de Açúcar precisou superar a proposta do banqueiro André Esteves, do BTG Pactual, que também queria comprar a Rede Duque. 

Essa é a segunda vez que Esteves leva a pior na disputa por um negócio no setor de combustíveis. O banqueiro, que já adquiriu a rede Aster, também tentou comprar a área de distribuição da Esso no país, mas foi superado pela Cosan. O Pão de Açúcar continua de olho em outras redes de distribuição de combustíveis.

125 milhões de reais! Este foi o custo da Unilever para dar sobrevida ao Shampoo Seda. Veja quais foram as principais mudanças, planos de marketing e ações relacionadas para mudar a imagem do tradicional Seda.

Extraído de: http://veja.abril.com.br/281009/so-sobrou-marca-p-132.shtml

SÓ SOBROU A MARCA

A transfomação do xampu Seda mostra tudo o que é preciso para tentar mudar a imagem que o consumidor tem de um produto, por Renata Betti

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No dia 5 de março de 2009, um grupo de executivos da Unilever trancou-se por doze horas numa sala da sede em São Paulo para discutir um problema que, eles já sabiam, seria de difícil solução: um dos carros-chefe da empresa, o xampu Seda, líder de vendas no Brasil, perdia espaço no mercado – coisa que, desde seu lançamento, em 1968, jamais havia acontecido. As pesquisas, encomendadas pelo francês Patrick Cescau, então CEO mundial da multinacional de bens de consumo – que fatura por ano 55 bilhões de dólares, ou três vezes o PIB da Bolívia –, não deixavam dúvidas quanto à razão da queda: a classe C, público-alvo do xampu, não queria mais um produto que, agora, via como de “segunda linha” e “muito popular”. “A nova aspiração da classe C brasileira é usar xampus melhores, de preferência indicados pelos cabeleireiros”, concluía o estudo, dando início a um longo processo em que o velho Seda precisou ser inteiramente reinventado até, neste mês, chegar às lojas. Da embalagem à fórmula, só restou mesmo o nome, sobre o qual também passou a pesar certa desconfiança. Um dos testes mostrou que, às cegas, as pessoas até avaliavam bem o Seda, mas, quando sabiam tratar-se dele, as notas caíam. “Chegamos a cogitar abrir mão da marca”, diz um dos diretores da empresa no Brasil, Erik Galardi, à frente da operação que consumirá 125 milhões de reais – o maior investimento já feito pela Unilever numa marca para o mercado brasileiro, o segundo maior do mundo no segmento de produtos para cabelo, com vendas anuais de 5,4 bilhões de reais, só perdendo para o Japão.

Recriar um produto se torna, muitas vezes, imperativo para que ele sobreviva a mudanças demográficas, econômicas e de hábitos numa sociedade – mas não é um processo fácil. As empresas precisam lançar mão de um extenso repertório de técnicas já consagradas pelo marketing para fisgar o consumidor. “O público é alvo de estratégias milimetricamente concebidas para fazê-lo comprar”, diz Alejandro Pinedo, da consultoria Interbrand. Nos últimos meses, VEJA pôde comprovar isso ao acompanhar as dezenas de etapas e tomadas de decisão envolvidas no relançamento do xampu. A Unilever conduziu doze pesquisas, em que foram ouvidas 500 pessoas, parte delas sendo observada no ato da compra. Nenhuma estratégia foi traçada sem pesar tais informações, um conjunto de dados tão rico e detalhado que, tomado como base, permitiu saber até de que maneira os consumidores manuseavam o xampu no supermercado. Como o antigo frasco tinha concavidades acentuadas, era difícil pegar um na prateleira sem tirar os demais do lugar. Os produtos se desarranjavam e a marca acabava escondida – um desastre para as vendas. Até chegar ao formato atual, mais fino e convexo, criou-se uma dezena de embalagens. Elas foram sendo descartadas depois de submetidas a testes conhecidos como eye tracking, em que uma máquina monitora o movimento dos olhos e detecta os pontos que mais chamam a atenção das pessoas. Assim se decidiu, por exemplo, por um tom de roxo ligeiramente mais vibrante que o anterior. São mudanças aparentemente simples, mas que demandaram uma adaptação em todo o maquinário da fábrica.

Os especialistas definem o desafio da Unilever como o mais complicado de todos em se tratando da mudança de imagem de um produto: fazer que os consumidores percebam como “chique” um item que há décadas é visto como popular. “A experiência mostra que elevar o conceito que as pessoas têm de uma marca é sempre muito difícil”, diz Edson Crescitelli, diretor da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM). Os casos recentes da Philco e da Arno, ambas do ramo de eletroeletrônicos, ajudam a dimensionar as dificuldades. Já consolidadas na classe C, as duas decidiram, coisa de cinco anos atrás, começar também a produzir itens para estratos de renda mais altos. Por mais que investissem em inovação e marketing, no entanto, não conseguiram convencer ninguém. Pior: além de não conquistarem clientes na classe A, perderam os da C, que ficaram confusos com a mudança. No caso da Unilever, a equação é ainda mais complexa: trata-se de alterar a percepção sobre um mesmo produto. Uma das principais estratégias da empresa foi convidar para prestar consultoria técnica e estrelar campanhas publicitárias um grupo de sete cabeleireiros de renome mundial, entre os quais Yuko Yamashita, criadora da escova japonesa. Não foi fácil convencê-los a participar. A cada “sim”, havia festa no escritório. “É uma tentativa de quebrar o preconceito dos cabeleireiros brasileiros em relação ao Seda e levá-los a indicar o produto aos clientes”, diz Adriana Yamamoto, gerente de marketing da linha de xampus. “Nesse mercado, nada é melhor que o boca a boca.”

Apesar de a Unilever já ter feito ajustes em seu principal xampu antes, eles foram sempre superficiais, e às vezes malsucedidos. Em janeiro de 2008, o Seda ressurgiu em embalagens ultracoloridas e com novo logotipo, na pretensão de ganhar espaço entre xampus mais sofisticados. A propaganda foi maciça, mas o resultado, pífio: os gastos chegaram a 30 milhões de reais sem que as vendas, então estabilizadas, voltassem a subir. “Foi um erro primário. As pessoas perceberam no ato que o produto não havia realmente mudado”, reconhece o diretor Erik Galardi. Desta vez, nada ficou de pé. A fórmula, que era composta de ingredientes “de nível inferior”, segundo a própria Unilever, ganhou ingredientes 20% mais caros. Espera-se com isso reduzir as queixas que circulam na internet de que o Seda deixa o cabelo “armado” ou “parecendo palha”. Quanto à fragrância, que desaparecia por ausência de fixador na fórmula, agora ela é duradoura – o que, segundo as pesquisas, se tornou pré-requisito para as brasileiras. Nem a textura ficou como antes. Líquida demais, aos olhos da nova classe C ela passou a ser identificada com produtos de pior qualidade. Ao colocarem uma porção do velho Seda nas mãos, as pessoas desistiam de comprá-lo, como foi observado em supermercados de todo o país. Daí a atual consistência, mais espessa. Tais melhorias elevaram os custos de produção em 20%, enquanto o preço final do xampu encareceu apenas 10%. “Fomos forçados a encolher as margens de lucro para manter o preço acessível”, diz Galardi. O teto para gastos com xampus na classe C é de 5 reais – o Seda subiu de 4,30 para 4,80 reais.

Os grandes planos de uma empresa global como a Unilever são traçados com no mínimo quatro anos de antecedência e vêm da matriz, em Londres. Assim, ficou estabelecida, no início de 2008, a meta de que a operação da multinacional no Brasil, hoje a terceira do grupo, se tornaria a segunda mais rentável da Unilever até 2012 – ultrapassando a dos Estados Unidos e perdendo apenas para a da Inglaterra. Há, no entanto, espaço para mudanças de rumo diante de situações inesperadas, como foi o caso do xampu Seda. Com as vendas caindo mês a mês no Brasil em 2008, foi a própria matriz que tomou a decisão de transformar o produto, deixando as estratégias por conta dos executivos brasileiros. Como em nenhum outro país se consome mais Seda do que aqui (trata-se de aproximadamente 20 milhões de unidades por mês), o negócio se justifica. Pouco a pouco, o mesmo produto substituirá a antiga versão nos 100 países em que a Unilever está presente – só que com nomes diferentes (Sedal, em países de língua espanhola, e Sunsilk, nos demais). Hoje, o segmento de xampus no Brasil é muito diferente daquele do fim da década de 60, quando a maioria dos brasileiros ainda lavava o cabelo com sabão de coco. De menos de cinco fabricantes no país, chegou-se aos atuais 2.000. A Unilever detém 34% do mercado, que faturou 1,7 bilhão de reais em 2008. É um bom quinhão, que a concorrência, no entanto, tornou mais difícil manter.

Que “sinuca de bico” encontra-se a Volkswagen. Um “misterioso problema” nos veículos 1.0 modelos Gol, Voyage e Fox podem, vejam só, levar os clientes a TROCAR O MOTOR! Além desse recall inédito (seriam milhares de veículos), dever-se-á trocar os documentos, já que a troca de motor exige novo licenciamento!

Abaixo, extraído de: Último Segundo

Três modelos da Volks apresentam problema no motor

SÃO PAULO – Um problema misterioso no motor 1.0 flexível EA-111, da Volkswagen, está tirando o sono de proprietários dos modelos Gol, Voyage e Fox. A fabricante admite a existência de um defeito no propulsor, mas informa que ainda não conseguiu identificar do que se trata. 

A montadora tem conhecimento de 300 casos, todos de carros equipados com motor 1.0. “Mas por não se tratar de um defeito que compromete a segurança, não faremos recall”, diz Alvarez, que afirma ter tomado conhecimento do defeito há dois meses e meio.

A falha é notada por barulho no motor. Nas autorizadas, se constata redução no nível de óleo, e em decorrência disso, outros problemas em diversos componentes.

Segundo a técnica do Procon-SP Márcia Christina Oliveira, o cliente pode exigir a troca de todo o motor, caso consiga provar que a substituição parcial vai desvalorizar seu veículo. “Mas a troca do carro eu acho improvável”, afirma ela. Por sua vez, Josué Rios, advogado especializado em direito do consumidor, diz que se o caso não for solucionado definitivamente após 30 dias, a fabricante tem de trocar o veículo por um novo.

Caso seja necessário trocar o motor do carro, é preciso também regularizar a documentação do veículo. E isso implica em custos. Para carros que já estiverem licenciados, a taxa é de R$ 122,05 e para os não licenciados, R$ 165,17.

O Departamento Estadual de Trânsito (Detran) informa que a mudança na documentação é necessária porque, na maioria dos casos, o número do chassi está gravado no motor. As informações são do “Jornal da Tarde”.

Grandes empresas têm reduzido suas embalagens, e às vezes, o preço não corresponde à proporcional redução. Chocolates Nestlè, Unilever e outras têm se utilizado desse expediente. Outras, reduzem os custos da embalagem. Até onde os clientes se importam com isso?

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0950/marketing/produto-encolheu-492827.html

O PRODUTO ENCOLHEU, por Melina Costa

Empresas reduzem as embalagens e mudam as fórmulas de produtos para cortar custos. A questão agora é convencer o consumidor de que isso também é vantajoso para ele.

Um olhar atento às gôndolas dos supermercados brasileiros revela a tendência: as embalagens dos produtos de consumo têm passado por um sucessivo processo de encolhimento. Primeiro elas diminuíram para atender à necessidade das novas famílias brasileiras, com menos filhos. Depois, encolheram para se encaixar nos orçamentos mais apertados dos consumidores emergentes da classe C. Agora, vivemos uma espécie de terceira onda de redução. Motivadas pelo apelo ecológico e pela necessidade de corte de custos, as empresas voltaram a diminuir as medidas de suas embalagens, que chegam a ocupar apenas um quarto do volume que ocupavam antes. Em alguns casos, a redução acontece com uma solução de design, sem que as quantidades sejam alteradas. Em outros, o produto é reformulado de tal maneira que, mesmo em versão compacta, tem o mesmo desempenho do original. Na vanguarda desse processo estão algumas das maiores empresas de bens de consumo do mundo, como Unilever e Procter&Gamble. Ambas já colocaram sua estrutura de inovação a serviço da redução e, recentemente, lançaram os produtos “liliputianos” no Brasil. Até o início de 2010, cinco grandes fabricantes de bens de consumo devem colocar nos supermercados brasileiros versões mais compactas de seus produtos. “Os fabricantes que já haviam reduzido suas embalagens ao limite mínimo passaram a alterar a formulação dos produtos para que ocupem menos espaço”, diz Luciana Pellegrino, diretora da Associação Brasileira de Embalagens.

Por trás dessa tendência há uma crescente preocupação com a eliminação do desperdício de matérias-primas. À frente desse movimento, estão colossos como o maior varejista do planeta, a rede Wal-Mart, que desde 2005 adotou o discurso verde como peça de resistência de sua estratégia de marketing. Há dois meses, a operação brasileira do Wal-Mart convocou alguns de seus fornecedores a diminuir em 5% o uso de material em caixas e pacotes até 2013. “Como contrapartida, damos mais visibilidade a esses produtos”, diz Daniela de Fiori, vice-presidente de sustentabilidade da rede no Brasil. A demanda de varejistas como o Wal-Mart está de certa forma casada a políticas ambientais de vários de seus fornecedores globais. É o caso da Coca-Cola. A empresa acaba de lançar no país uma versão compacta de sua garrafa de vidro com capacidade de 290 mililitros. Apenas com mudanças no desenho da embalagem, a Coca-Cola conseguiu reduzir 25% da quantidade de vidro utilizado sem alterar o volume de bebida oferecido ao consumidor.

Há o apelo ecológico. E há também, por trás da redução das embalagens, uma disputa cada vez mais acirrada por espaço no varejo. As prateleiras continuaram as mesmas, enquanto o número de produtos oferecidos pela indústria não parou de aumentar nos últimos anos. Apenas na categoria xampus, o número de marcas e variações disponíveis no mercado brasileiro passou de 3 000, em 2006, para quase 5 000 hoje, segundo dados da consultoria LatinPanel. Em um cenário assim, cada centímetro é precioso. A Procter&Gamble enfrenta um problema de espaço especialmente complicado. A empresa é uma das principais fabricantes de fraldas descartáveis, produto volumoso e cuja preferência do consumidor recai justamente por pacotões econômicos, com mais de 20 unidades. No final do ano passado, a P&G lançou uma versão 20% mais compacta de sua marca Pampers Noturna, graças ao desenvolvimento de um gel superabsorvente que eliminou parte do recheio das fraldas. “Com isso, conseguimos colocar mais produtos no mesmo espaço”, diz Paulo Koelle, diretor de marketing da multinacional.

O entusiasmo das empresas com as versões compactas dos produtos se explica pela combinação de vantagens que a redução proporciona. Garrafas, caixas e pacotes menores significam menos gastos com insumos para produzi-los e mais economia com transporte e estocagem. No ano passado, a Unilever lançou uma versão concentrada do amaciante de roupas Comfort, que permitiu a redução de sua garrafa de 2 litros para 500 mililitros. Segundo os cálculos da empresa, o novo produto permitirá uma economia anual de 1 600 toneladas de plástico e a utilização de apenas um terço dos caminhões anteriormente usados para o transporte. O grande esforço da Unilever, após o lançamento, tem sido convencer o consumidor de que o novo potinho é melhor do que o velho garrafão. A empresa já investiu 15 milhões de reais em marketing para explicar que o Comfort Concentrado rende o mesmo que o amaciante tradicional e, até o final ano, investirá outros 17 milhões de reais para explicar as economias geradas pela embalagem diminuta e mostrar que o produto custa menos que o tradicional. “Estamos introduzindo um conceito novo e sabemos que levaremos tempo para educar o consumidor”, diz Priya Patel, diretora de marketing da Unilever. No que depender das grandes empresas de consumo, o futuro será cada vez mais das embalagens pequenas.

A Índia está na moda no Brasil, devido a novela da Rede Globo. Mas o que a novela não mostrou é a “clonagem de marcas” que assusta naquele país. Marlboro vira Marlbore, entre outras piratarias. E ninguém faz nada para acabar com esse crime, pois a cultura da cópia está embutida na cultura local:

Extraído de: http://ultimosegundo.ig.com.br/economia/2009/07/17/artigo+marcas+ganham+clones+na+india+7354925.html

MARCAS GANHAM “SÓSIAS” NA ÍNDIA

As lojas são em número cada vez maior na Índia, graças a uma economia que ainda cresce e uma população jovem ávida por novos produtos de marca. Mas algumas marcas ocidentais – quando conseguem ultrapassar os obstáculos regulatórios para entrar no mercado indiano – podem ter uma sensação de déjà vu.

A Timberland, fabricante de botas de escalada e outros equipamentos para esportes ao ar livre, identificada pela árvore, que é a sua logomarca, e os sapatos duráveis, vai se deparar com a Woodland, que vende calçados e roupas similares e que também usa uma árvore como logomarca.
A Pinkberry, rede de sorvete de iogurte de Los Angeles, vai dar de encontro com a Cocoberry, que vende sorvetes de iogurte, também tem o mesmo logo e uma coleção similar de coberturas de frutas frescas e doces.

E o The Financial Times, jornal britânico impresso em papel rosa desde 1893, está envolvido numa batalha legal com a Bennet, Coleman & Co. Proprietária do maior jornal de língua inglesa da Índia, a Bennet publica, desde 1984, um suplemento de jornal em papel rosa chamado de The Financial Times. A Pearson, que publica o FT original, planeja publicar seu jornal na Índia, mas a Bennett Coleman está contestando esse direito nos tribunais.

Do mesmo modo que Bennett, a Woodland – sósia da Timberland – não é uma simples empresa familiar. Possui 230 lojas em todo o país e tem planos de abrir outras 50.

Os Estados Unidos há muito tempo vêm discutindo problemas de direitos de propriedade intelectual com a China, onde são falsificadas desde bolsas de famosos estilistas até iPhones e automóveis. Mas, como as grandes marcas consideram a Índia uma das poucas oportunidades de crescimento num mercado global anêmico, empresas e governos estrangeiros estão protestando contra a falta de proteção da propriedade intelectual no país.

A Índia poderá ser o melhor mercado do mundo para o crescimento das vendas no varejo este ano, segundo a consultora A.T. Kearney num relatório divulgado em junho. “A classe média educada, e cada vez maior, na Índia, quer lojas melhores e mais marcas e estilos globais.”

Wal-Mart, Carrefour e Tesco estão abrindo grandes lojas atacadistas, que vão vender para restaurantes e proprietários de pequenas lojas.

Dezenas de marcas estrangeiras que não entraram ainda no mercado indiano estão em busca de parceiros para formar joint ventures domésticas – uma exigência para se abrir uma loja no país.

Quando indagado sobre sua fonte de inspiração para a Woodland, Harkirat Singh, diretor gerente e integrante da terceira geração a administrar a companhia de calçados, diz que não é “só porque soa similar” que a Woodland está copiando a Timberland. Ele reconheceu que existe uma “semelhança”, mas acrescentou que “nossa linha é diferente da linha deles”.

Singh afirma que a entrada da Timberland no mercado indiano pode ajudar, e não prejudicar os seus negócios. As marcas estrangeiras “trazem mais percepção do que é um calçado de qualidade”, diz. “Os consumidores indianos compram nosso produto porque é bom e barato.” A porta-voz da Timberland, Robin Giampa, disse que “a imitação pela Woodland, de diversos modelos, reconhecidos e de valor, da nossa marca, é uma preocupação”. A empresa está processando legalmente a Woodland por “pirataria”.

Se a Timberland vai ganhar a ação, é uma dúvida. “Nossos tribunais já reconheceram que você não pode ter um enfoque isolado da lei de marcas e patentes”, disse Gayatri Roy, advogada do escritório Luthra & Luthram em Nova Délhi, sugerindo que os juízes decidem com frequência que marcas que são muito conhecidas no mundo não podem ser copiadas por ninguém na Índia, mesmo que as empresas detentoras dessas marcas não operem na Índia. Os tribunais indianos já decidiram nesse sentido, em favor de empresas como Whirlpool, Dunhill e Volvo, entre outras.

Com relação à Timberland e Woodland, porém, pode ser difícil para a Timberland provar que sua marca tem de ser protegida, disse a advogada. A Woodland começou suas operações em 1992, de modo que já criou a sua própria identidade, disse ela.

Indagado se o sorvete de iogurte Pinkberry foi a inspiração para o seu, o diretor executivo da Cocoberry, G.S.Bhalla, disse que queria criar uma marca “associada com natureza, saúde e responsabilidade social”. Acrescentou que “os nossos produtos, receitas, design da loja e filosofia são exclusivas e muito diferentes de qualquer outra marca no mundo”.

Algumas imitações são tão vagas que não lembram o original e nem podem ser consideradas uma ameaça – é o caso das lojas de conveniência “6Ten”, que, com seu símbolo azul e amarelo e as pilhas de grãos à venda, não devem competir com a 7-Eleven.

Em alguns casos, a imitação não é da marca, mas do que ela representa. Por toda a Índia, inúmeros condutores de motocicletas e patinetes trazem a logomarca vermelha e branca familiar dos cigarros Marlboro nos seus capacetes. Mas, examinando de perto, os logos trazem a palavra “Malborne” ou “Melbourne”. Os capacetes, produzidos por várias fábricas, são “basicamente cópias dos capacetes usados por Michael Schumacher quando corria pela Ferrari”, explicou Rahim Premji, sócio da loja de bicicletas Allibhai Premji Tyrewalla. Schumacher era, então, patrocinado pela Marlboro.

Mas as fabricantes de capacetes foram obrigadas a substituir o nome Marlboro depois que as autoridades indianas proibiram a propaganda de cigarros. E, claro, a Marlboro não entrou com processo contra a propaganda gratuita.