A operadora de telefonia Vivo é uma das patrocinadoras oficias da Seleção Brasileira. Em treinos, entrevistas, banners e em diversos locais, a empresa pode expor sua marca. Só não pode entrar em campo.
Entretanto, sua concorrente Oi assinou uma cota de patrocínio global com a FIFA para a Copa do Mundo. Assim, poderá expor sua marca dentro de campo. É o chamado marketing de emboscada.
Não se conseguiu bancar a seleção, busca-se o evento como um todo! Haja dinheiro…
Sou extremamente moderado quanto a bebidas alcoólicas. Bebo muito pouco, mas quando o faço, procuro ser um pouco exigente.
Assim, compartilho essa matéria interessante sobre a chegada de cervejas com alto teor alcoólico, outras nobres e até, vejam só, envelhecidas! É a nova aposta do setor para incrementar as vendas.
Extraído de: http://www.istoe.com.br/reportagens/56892_NEM+PARECE+CERVEJA
NEM PARECE CERVEJA
por Verônica Mambrini
Amargas ou hiperalcoólicas, as extremas chegam para desafi ar o paladar tradicional
Beba com moderação é um aviso sério para os apreciadores das cervejas extremas. Para começar, pelo teor de álcool delas. Enquanto uma cerveja pilsen comum tem por volta de 5% de gradação alcoólica, as extremas, como são conhecidas, começam em 10% e chegam a 40%. “Elas podem ser muito alcoólicas, lupuladas ou maltadas. Alguma característica nelas é extrema”, diz Eduardo Passarelli, dono do bar Melograno, em São Paulo, que está trazendo para o Brasil a Samuel Adams Utopias, uma das mais caras e fortes do mundo, com gradação alcoólica de 25%. Importada dos Estados Unidos, cada dose sai por R$ 75. “O que lembra uma cerveja comum é o sabor do malte”, diz Passarelli. A novidade tem sido bem recebida aqui. “O brasileiro começa a apreciar cervejas mais elaboradas”, diz Cassio Piccolo, dono do Frangó, em São Paulo, pioneiro no segmento de cervejas diferenciadas. As extremas surgiram há cerca de dez anos entre as microcervejarias artesanais nos Estados Unidos, inspiradas na variedade de ingredientes e sabores das cervejas belgas, que usam açúcares, frutas e especiarias para aumentar a densidade e complexidade da bebida.
São feitas em pequena escala e têm pouco gás, porque ele não resiste bem a essa proporção de álcool. Como a ideia é criar produtos surpreendentes e fora do comum, as cervejarias que as produzem costumam trazer novidades inusitadas. A cada ano, os produtores artesanais criam e aperfeiçoam receitas, elaborando cervejas mais fortes e complexas, muitas com até dez vezes mais lúpulo do que as versões industriais. A detentora atual do recorde de mais forte é a recém-lançada Sink The Bismarck, da cervejaria escocesa BrewDog, com estonteantes 41% de gradação alcoólica, semelhante a destilados como vodca e cachaça. A segunda mais forte é a alemã Schorschbock 40, lançada também este ano, com 40% de álcool por volume. Como é impossível obter essa proporção de álcool apenas por fermentação, a rigor essas bebidas não podem ser consideradas cervejas, segundo a mestre cervejeira Cilene Saorin. “São bebidas licorosas à base de cerveja, para final de refeição, como um licor ou um conhaque”, diz.
Consumidores, atenção: um novo golpe tem crescido no setor de combustíveis. Se não bastasse o cuidado com a adulteração da qualidade do etanol e da gasolina, agora há a crescente adulteração de bombas. Abaixo, apenas um relato de muitos que estão aparecendo!
Extraído do Estadão.com (clique acima para citação)
POLÍCIA LACRA BOMBAS DE DOIS POSTOS IRREGULARES EM SP
A Polícia Civil e o Instituto de Pesos e Medidas (Ipem) lacrou nesta segunda-feira, 15, as bombas de dois postos de combustíveis com irregularidades na capital paulista.
Um dos locais vistoriados fica na Avenida Santa Catarina, no Jabaquara, zona sul da cidade. O estabelecimento vendia produtos vencidos – como óleo de motor. O responsável pelo posto foi ouvido e liberado em seguida.
O segundo posto lacrado está localizado na Rua Conselheiro Moreira de Barros, em Santana, na zona norte. As bombas de combustíveis estavam adulteradas e, segundo a Secretaria de Segurança Pública (SSP), a cada 20 litros de combustível liberados, a bomba segurava 140 mililitros. O gerente do estabelecimento foi preso em flagrante.
Oito equipes da Polícia Civil e oito do Instituto de Pesos e Medidas do Estado de São Paulo (Ipem) realizaram na manhã desta segunda uma operação para medir o volume de combustível que sai das bombas no momento do abastecimento.
A operação foi realizada em 20 postos de diversas regiões da capital paulista e contou com apoio da Divisão de Investigações sobre Infrações contra o Consumidor do Departamento de polícia de Proteção à cidadania.
Mais uma organização brasileira tem trabalhado nos moldes das grandes empresas americanas: a AmBev criará a sua Universidade Corporativa, a fim de moldar a condunta dos seus executivos.
Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/blogs/por-dentro-das-empresas/2010/03/18/ambev-tera-sede-para-sua-universidade/
AMBEV TERÁ SEDE PARA SUA UNIVERSIDADE
por Cristiane Correa
Ainda este ano, a AmBev vai inaugurar uma sede para sua Universidade. O local escolhido foi a cidade de Jacareí, no interior paulista. O projeto prevê a construção de um edifício com três auditórios e seis salas de treinamento e foi inspirado no lendário centro de treinamento da GE, Crotonville (veja aqui matéria que fiz sobre Crotronville, onde são treinados 9000 executivos da GE todos os anos).
Neste ano a AmBev vai investir 20 milhões de reais no treinamento de seus funcionários — 25% mais que o valor desembolsado ano passado.
A B2W é a empresa formada pela fusão entre Americanas.com e Submarino, os dois maiores vendedores da Internet (inclua Shoptime, o terceiro maior vendedor, integrante da empresa). Apesar da liderança nos negócios on-line, a empresa quer agora conquistar consumidores que têm por hábito a compra em lojas físicas, além de um novo ramo a ser explorado: o mercado de ingressos de cinema.
Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/negocios/b2w-quer-aumentar-participacao-varejo-2010-539883.html
B2W QUER AUMENTAR A PARTICIPAÇÃO NO VAREJO
A B2W, empresa resultante da fusão entre Americanas.com e Submarino, vai priorizar a otimização de suas operações este ano, com o objetivo de aumentar sua participação no varejo total.
No demonstrativo de resultados do quarto trimestre e do ano de 2009, divulgado nesta sexta-feira, a companhia afirma que vai operar a partir de dois centros de distribuição distintos em 2010, com estoques integrados entre si e atendendo suas três marcas –Americanas.com, Submarino e Shoptime.
Com isso, a B2W planeja “minimizar os riscos da operação, além de possibilitar a otimização dos estoques e contribuir para melhoria do capital de giro”.
No quarto trimestre de 2009, a empresa teve um lucro líquido de 14,1 milhões de reais, crescimento de 386 por cento sobre o mesmo período em 2008 (2,9 milhões de reais). Já no acumulado do ano passado, os ganhos da companhia recuaram 23 por cento, para 47,6 milhões de reais.
O Ebitda (sigla em inglês para lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) somou 174 milhões de reais no trimestre encerrado em dezembro, volume 49 por cento maior na comparação anual. A margem Ebitda sobre a receita líquida ficou em 15,2 por cento.
Em 2009, o Ebitda foi de 488,7 milhões, alta de 20 por cento, com margem de 12,9 por cento.
No último trimestre do ano passado, a B2W. apurou uma receita líquida 31 por cento maior, de 1,145 bilhão de reais. Em todo o ano, a receita cresceu 22 por cento, para 3,793 bilhões.
“Para 2010, a expectativa é que o patamar de crescimento de venda da B2W seja superior ao apresentado em 2009”, afirma a empresa.
Além da otimização das operações, a B2W informou que vai iniciar este ano a expansão da venda de ingressos online para a rede Cinemark no país, após realizar um projeto piloto na Cidade do México.
“Iniciamos também a prospecção de novos países na América Latina para replicar o modelo de negócio e continuar a expansão internacional do serviço de venda de ingressos online”, acrescenta a companhia.
Inquietante.
O Conar suspendeu a propaganda da Cerveja Devassa, atendendo a Secretaria de Defesa da Mulher, pois esta achou que a socialite Paris Hilton demonstrou uma imagem vulgarizada da mulher, ou seja, tornou-a uma “mulher-objeto”.
E Juliana Paes com a Antárctica, não é a mesma coisa? E outras tantas belas loiras anônimas de outras marcas? E de outros produtos?
Nossa, quanta hipocrisia… No Dia Internacional da Mulher, há dois pesos e duas medidas. Ou a lei serve para todos ou não!
Para os nossos alunos, compartilho texto a ser trabalhado hoje, a respeito do taylorismo e os dias atuais. Abaixo:
TAYLOR SUPERSTAR
por Clemente Nóbrega (Revista Exame, 24/09/97, ed 645)
A Viking Press lançou em maio passado, nos Estados Unidos, um livro que está sendo cotado para o Prêmio Pulitzer, a maior distinção literária americana: The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, de Robert Kanigel, 656 páginas. Trata-se de uma biografia de Frederick Taylor, o primeiro expert americano em racionalização e eficiência no trabalho. O que haveria de tão especial com um ideário de administração do início do século?
É que tendo sido o primeiro “manifesto revolucionário” sobre o redesenho de processos de trabalho visando aumentos radicais de produtividade é, de longe, o mais bem-sucedido de todos até hoje.
As pressões geradas pelo aumento da competição no mundo globalizado do final do século XX fizeram com que a busca frenética de aumentos em eficiência passasse a ser a prioridade número um de todo executivo. No entanto, ao contrário do que dão a entender propostas modernas, supostamente revolucionárias, o tema não é novo: surgiu em 1911 com a promessa de, já naquela época, alterar para valer as concepções predominantes no mundo do trabalho.
Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrangência tais, que ninguém poderia ter previsto. Taylor publicou sua idéias em 1911 num livro intitulado The Principles of Scientific Management. Ele era um homem comum. De família rica, mas não um intelectual especialmente brilhante. Sua influência na vida do século XX é, porém, comparável à de Henry Ford ou Thomas Edson. Peter Drucker, o guru supremo do mundo da administração, coloca-o ao lado de Freud e Darwin em importância, atribuindo às suas idéias um peso decisivo para a derrocada da proposta marxista. O taylorismo, ganhando vida própria, se revelou de certa forma uma idéia mais inteligente que o homem que a formulou.
Jeremy Rifkin, autor de O Fim dos Empregos, diz em Time Wars: “Taylor fez da eficiência o modus operandi da indústria americana e a virtude central da cultura desse país… Ele teve provavelmente mais influência que qualquer outro indivíduo sobre a vida pública e privada de homens e mulheres no século XX”.
A idéia taylorista acabou extrapolando o mundo da empresa e penetrando em todos os aspectos da vida do século XX. Como um ácido que dissolve tudo, nada foi capaz de detê-la. A originalidade do livro de Kanigel está na ênfase que dá a essa dimensão pouco notada das idéias de Taylor: elas partiram do “chão de fábrica”, mas alçaram vôo e acabaram condicionando obsessivamente a cultura do século.
Os japoneses devoraram os escritos de Taylor na fase de reconstrução, no pós-guerra. Russos e alemães adotaram suas idéias. Tudo o que tenha a ver com maximização de recursos no tempo, em qualquer domínio, tem algo a aprender com Taylor – da Federal Express (entregas overnight) aos robôs das linhas de montagem informatizadas de hoje. No momento econômico neoliberal-globalizado que estamos vivendo, Frederick Taylor continua atual.
Gerência científica?
Sim, Taylor propôs a criação de uma “ciência da administração”.
Observando o que ocorria no “chão de fábrica” do início do século – aquele ambiente chapliniano de Tempos Modernos – ele teve o insight decisivo: é possível aplicar conhecimento ao trabalho. É possível otimizar a produção descobrindo e prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas – “the one best way” – para atingir o máximo em eficiência. Pode parecer banal, mas revelou-se explosivamente inovador.
Naquela época não havia nenhum pensamento por trás do ato de trabalhar. Trabalho era ação pura; trabalhava-se apenas. Não havia metodologia, só força bruta. Os gerentes limitavam-se a estabelecer cotas de produção, não se preocupavam com processos. Era só “o que”, não “como”.
O taylorismo é o germe de todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermédio de pessoas. Administrar.
Pessoas? Taylor era ambivalente com relação ao papel das pessoas, e parte do fascínio e da natureza polêmica de suas idéias vem daí. Ele via a função do gerente como claramente separada da função do trabalhador. Trabalhador faz, gerente pensa e planeja. O manager descobre e especifica “the one best way”; o trabalhador executa, e só.
O executor do trabalho, sendo totalmente passivo no processo, tinha de se submeter ao sistema. Nas palavras do próprio Taylor, o importante era o sistema, não o homem. Ele bem que poderia ter escrito um livro com o título: As Pessoas em Segundo Lugar, Talvez em Terceiro ou Produtividade Através do Sistema, Não das Pessoas.
Taylor é o pai de todos os processos de automação.
Reconheço que isso é meio chocante para nós, acostumados ao discurso “participativo/não hierárquico/sem camadas” dominante em administração hoje, mas não cheguemos a conclusões apressadas. A idéia taylorista revelou outras nuances que acabaram se complementando em um corpo muito sólido. Sua importância decorre de um fato simples: ela dá certo.
Da concepção de operação do McDonald’s para entregar a seus clientes centenas de milhões de Big Macs a cada ano ao advogado que contabiliza aos centavos o tempo que dedica a cada cliente; da universidade ao estádio de futebol; do hospital ao partido político; das igrejas às organizações não governamentais, o taylorismo é algo profundamente entranhado em nossa maneira não só de administrar, mas de viver.
Ao mesmo tempo em que rejeitava qualquer possibilidade de contribuição inteligente por parte do trabalhador, Taylor enfatizava que ele – trabalhador – seria o grande beneficiário do seu sistema “científico”. Sendo mais produtivo graças a esse mesmo sistema, ganharia mais e se engajaria no processo de produzir não só com as mãos, mas também com o coração.
Para Taylor, seria possível construir o melhor dos mundos: capital e trabalho de mãos dadas. Era o oposto do antagonismo marxista; a utopia taylorista é essa. Sua idéia era um experimento com a natureza humana. Tratava-se, na verdade, de uma visão, um estado de espírito aplicável a todos os aspectos da vida.
Sua convicção era a de que todos podiam ganhar e que a colaboração (antítese do antagonismo da luta de classes) surgiria naturalmente, uma vez que estivessem em vigor os métodos de sua administração “científica”. Para Taylor, o trabalhador não precisava pensar, mas teria de participar, senão nada funcionaria.
Assim, no centro da idéia taylorista há uma enfática proposta de participação do trabalhador. Mas participação no resultado, não na formulação dos processos ou das decisões que levariam a esses melhores resultados. O trabalhador para Taylor não precisaria (nem deveria) ser inteligente; só precisaria obedecer. Pensar era para o “gerente científico”.
O paradoxo é o mesmo que hoje atormenta os executivos: funcionários que só obedeçam passivamente não são mais o bastante para a empresa moderna que, de fato, precisa de outro tipo de gente. Apesar disso, não há nenhuma alternativa que torne viável, para além do blablablá habitual, a famosa participação de todos nas decisões, sem distinção hierárquica. Os mais capazes continuam a ser aqueles mais bem pagos, justamente por assumir a responsabilidade de identificar o “one best way”. Um bom “gerente científico” hoje, como sempre, vale ouro.
A “empresa inteligente”, com todo o charme que esse rótulo possa ter, continua sendo em grande medida um ícone retórico, bom para inspirar livros e seminários, mas sem correspondência no mundo real, não por rejeição à idéia em si, mas por absoluta falta de mecanismos práticos para articulá-la e implementá-la.
Assim, com toda carga de rejeição que o paradigma taylorista inspira, o fato é que não conseguimos substituí-lo de verdade por algo melhor. Pelo menos, não por enquanto. Encaremos: o taylorismo, em sua essência, ainda dá resultado. Intuímos que é preciso superá-lo, mas nos faltam ferramentas.
Peter Drucker, numa entrevista à revista Wired (agosto de 1996), falou sobre a idéia, hoje popular, de se encarar a organização como uma banda de jazz, na qual todos escrevem a partitura enquanto tocam. “Soa bonito, mas ninguém realmente descobriu uma maneira de fazer isso”, diz Drucker. Esse é o problema.
Reparem nessa enxurrada de modismos em administração. Da década de 80 para cá são incontáveis as propostas “revolucionárias” que apareceram com a promessa de promover viradas radicais nas performances das empresas. Da qualidade total à reengenharia de processos. Da empresa voltada para o cliente aos times multifuncionais. Tudo isso se originou como reação à devastação perpetrada pelos produtos japoneses nos mercados ocidentais, a partir da segunda metade da década de 70. Mas o sucesso japonês tinha muito mais a ver com Taylor do que com “cliente em primeiro lugar”, se é que o leitor me entende. No seu primeiro momento foi algo muitíssimo mais vinculado a sistemas otimizados de produção (alta qualidade com baixo custo) do que com qualquer outra coisa. Taylor puro.
Pessoas em primeiro lugar? Não, pessoas comprando o meu produto em primeiro lugar. E meu produto é campeão porque é bom e barato, graças ao meu sistema de produção.
As empresas continuam perseguindo um modelo idealizado de gestão participativa que unanimemente todos reconhecemos como essencial: apenas não sabemos como implantá-lo. Supostos exemplos revolucionários acabam se revelando belas ferramentas de autopromoção e marketing pessoal para seus autores, quando examinados sob a lupa fria da lógica do resultado consistente ao longo do tempo. Gestão participativa funciona por espasmos: às vezes dá certo por períodos. Na maior parte do tempo, não dá. Vá à sua estante e pegue o livro Vencendo a Crise (In Search Of Excellence) de Tom Peters e Robert Watermann. Examine a famosa lista das empresas consideradas excelentes em 1980. Parece que nem todas continuaram tão excelentes assim. Muitas passaram por torturantes infernos astrais mercadológicos, e as que conseguiram sair o fizeram graças a um receituário clássico: a busca da eficiência no sentido mais puramente taylorista. Ou será que alguém imagina que as centenas de milhares de demissões nas “ex-e xcelentes” aconteceram por decisão de algum mecanismo de gestão participativa?
Enquanto isso, enquanto não resolvemos nossas culpas, e com as decisões do dia-a-dia a nos pressionar desumanamente, acabamos por esquecer as Qualidades Totais e Reengenharias e voltamos a dar ênfase a um processo muito mais antigo, e também essencialmente taylorista: o planejamento estratégico voltou à moda. Sim, aquele antigo processo em que se usa a inteligência para coletar, processar e interpretar a informação e, em seguida, definir os caminhos da empresa.
Essa inteligência não está no “chão de fábrica”, apesar de poder passar por lá. Seu exercício continua sendo basicamente um processo elitista de responsabilidade de poucos, e esses poucos geralmente transitam por ambientes bem mais acarpetados que o chão da fábrica. Não porque queiramos, mas porque nada se revelou melhor. Executivo é pragmático. Tem de gerar resultado.
Vale a pena enfatizar o paradoxo: reconhecemos a necessidade de um salto para outra dimensão. Gostamos de idéias participativas, elas são modernas e democráticas, mas na prática continuamos com Taylor. A inteligência continua separada da execução. Essa é a nossa esquizofrenia, batizada por Kanigel de enigma da eficiência.
E já que não conseguimos superar nossas culpas com as demissões em massa que a reengenharia prescreve, estamos lendo hoje livros sobre… humm… liderança, o “novo” mantra competitivo das empresas realmente “feitas para durar”.
Liderança, leitor, é aquela capacidade que alguns managers têm de fazer com que seus subordinados se sintam felizes implementando as decisões que eles, managers, tomam sozinhos.
Taylor deve estar dando boas risadas no túmulo. O manager seria o “cientista” que disseca processos de trabalho para otimizá-los. Com todo o simplismo que isso implica (a ingênua visão científica do início do século não se sustentaria por muito tempo), a obsessão de Taylor levou-o a colocar o sistema em prática. Cronômetro e prancheta. Registro e análise de tempos e movimentos. Otimização de processos (quase escrevo “reengenharia de processos”, mas parece que essa denominação é protegida por copyright).
Taylor montou seu sistema mediante o aprendizado na prática. Foi trabalhar como operário para aprender e entender. Elaborou-o por décadas, antes de publicá-lo.
Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo poderoso de estradas de ferro solicitou licença ao governo federal americano para aumentar os preços das passagens, mas teve o pedido negado. A resposta que ouviram foi: “Vocês podem economizar mais que o que vão ganhar com o aumento solicitado, se usarem os métodos de um gênio da Filadélfia chamado Frederick Taylor”.
O New York Times abriu manchete em 10 de novembro de 1910: “Estradas de Ferro podem economizar $ 1,000,000 por dia. Scientific management faz isso. Aumento de preços é desnecessário”.
A América entrava em euforia com a descoberta da eficiência. De repente, Taylor e seus métodos estavam em toda parte mas, apesar dos resultados, a polêmica andava sempre junto. O tayloris-mo sempre foi associado a algo desu-mano, que não levava em conta as necessidades individuais do trabalhador, vendo-o apenas como peça de um sistema em que ele não podia interferir. Empresários o adotavam, mas intelectuais e ideólogos à direita e à esquerda o repudiavam por razões diferentes, identificando demônios opostos na mesma visão. Tampouco no movimento sindical Taylor encontrou apoio. Seja como for, o fato permanece: o taylorismo é uma idéia central de nossa época, um dos pilares do poderio americano no século XX.
O pragmatismo das relações econômicas legitimou-o na prática e deixou as discussões mais intelectualizadas em segundo plano. A produtividade aumentou, a qualidade de vida do trabalhador médio – que passou realmente a participar do resultado do que produzia – hoje não tem comparação com os padrões que vigoravam no início do século.
A “alienação” do trabalhador diminuiu, contradizendo o dictum marxista, que acabou caindo no vazio. Drucker atribui tudo isso explicitamente à influência de Taylor, a quem considera o mais importante e mais injustiçado intelectual americano deste século.
O taylorismo sempre teve um componente paradoxal. Ninguém proporia, hoje, a aplicação literal de seus princípios como solução para os impasses do mundo complexo e plural do fim do século XX. Todos sabemos que temos de superá-lo, só não sabemos o que colocar em seu lugar.
A bem sucedida propaganda de Paris Hilton à Devassa, cerveja do grupo Schincariol, tem provocado polêmica pela “sensualidade”, segundo o Conar.
Informações do Portal Exame: http://portalexame.abril.com.br/blogs/primeiro-lugar/2010/02/24/devassa-na-mira-do-conar/
DEVASSA NA MIRA DO CONAR
por Marcelo Onaga
O Conar, Conselho Nacional de Autoregulamentação Publicitária, abriu dois processos éticos para analisar a campanha de lançamento da cerveja Devassa Bem Loura, da Schincariol. O motivo seria uma possível violação às restrições impostas pelo Conar no Código Brasileiro de Autorregulamentação Publicitária de 2008. O código estabelece que “eventuais apelos à sensualidade não constituirão o principal conteúdo da mensagem; modelos publicitários jamais serão tratados como objeto sexual.”
Um dos processos, que analisa a campanha como um todo, foi aberto depois de denúncia de consumidor que se sentiu atingido pelo que considerou desrespeito moral ao expor mulheres de maneira excessivamente sensual.
O outro foi aberto diretamente pelo Conar diz respeito à campanha na internet. Na avaliação inicial do conselho, a ação incentivava o consumo da cerveja, o que também é proibido pelo código.
Ambos processos estão em fase de análise e, por enquanto, não há nenhum pedido de liminar para retirar a campanha do ar.
A Schincariol informa que não foi notificada.
A Revista Exame desta semana traz uma curiosa matéria sobre a revolução na administração da cervejaria americana Budweiser. Após a compra da empresa pela Inbev, a Anheuser-Busch, ícone dos americanos, sofreu um choque cultural de gestão: demissões, fim de patrocínios e subsídios, corte de presentes e brindes, aquisição e venda de outras marcas, além de perda de 12% do mercado.
Tudo isso fez com que a antipatia e protesto pelos americanos contra os brasileiros que administram a empresa aumentasse. Por fim, tais ações fazem com que a AnInbev (nome do Conglomerado) tenha lucro! As ações dispararam, em contrapartida das vendas.
Veja como tem funcionado:
GESTÃO AMERICANA, FEITA POR BRASILEIROS
Pouco mais de um ano após comprar a cervejaria Anheuser-Busch, um ícone dos Estados Unidos, os brasileiros da InBev deixam claro qual o caminho escolhido para ganhar dinheiro: uma crença em metas, austeridade e meritocracia que choca os próprios americanos
Por Tiago Lethbriddge, de St. Louis
Embora tenha sido berço do blues, do escritor T.S. Eliot e da casquinha de sorvete, a cidade americana de St. Louis cultivou com prazer a fama de capital nacional da cerveja. Foi aqui, às margens do Mississippi, que nasceu um dos maiores ícones americanos, a Budweiser, produzida desde 1876 pela Anheuser-Busch. Nesses anos, empresa e cidade desenvolveram uma simbiose rara. O clã Busch, que comandou a cervejaria por seis gerações, funcionava como uma espécie de patriarcado local, doando dezenas de milhões de dólares à caridade e financiando eventos artísticos. Jovens sonhavam em trabalhar na “cervejaria”, como a Anheuser-Busch é chamada na cidade. Os salários eram acima da média e a companhia mimava os funcionários com caixas de cerveja grátis, ingressos para jogos de beisebol no Busch Stadium e entradas para os parques temáticos Busch Gardens (o nome da família, como se vê, está por todo lado). St. Louis devolvia com fidelidade: quase sete em cada dez garrafas de cerveja consumidas na cidade saíam da fábrica da Anheuser-Busch, número muito superior à média americana, de 50%. Beber Budweiser era questão de orgulho municipal, dada a enorme rivalidade entre St. Louis e Milwaukee, onde nasceu a Miller. Essa história, porém, terminou em 18 de novembro de 2008, quando a empresa mais querida de St. Louis foi comprada pelo grupo belgo-brasileiro InBev. Desde então, a cidade vem tendo de se habituar a uma nova realidade – St. Louis não é mais a capital de coisa alguma. Para piorar as coisas, a aristocrática e generosa família Busch foi substituída por um pequeno grupo de executivos brasileiros que vestem calças jeans surradas, não dão a mínima para tradições centenárias e estão virando a maior cervejaria dos Estados Unidos do avesso. Os próprios funcionários trataram de resumir a dolorosa transformação: o endereço da sede da empresa, em 1 Busch Place, tem um novo apelido entre eles – 1 Brito Place.
O BRITO EM QUESTÃO É O CARIOCA Carlos Brito, presidente mundial da ABInBev. Ele comanda aquela que é a maior cervejaria do mundo, nascida após a aquisição da Anheuser-Busch pela InBev. Apesar de ter sede na Bélgica, a ABInBev é, em seu DNA, uma empresa brasileira. Nove dos 13 executivos de sua cúpula fizeram carreira na AmBev, braço brasileiro da cervejaria – o carioca Luiz Fernando Edmond, ex-presidente da AmBev, foi despachado para St. Louis para comandar pessoalmente a incorporação da Anheuser- Busch. Hoje, esses brasileiros têm aquela que é a mais difícil missão de sua carreira: fazer a maior aquisição da história do setor dar certo. A compra da Anheuser-Busch era um sonho antigo dos controladores da AmBev, os investidores Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, que atualmente dividem o comando da ABInBev com um grupo de famílias belgas. Mas o negócio acabou sendo concluído na pior hora possível, em meio ao pânico do fim de 2008. Para fechar a compra, a InBev teve de pagar caro e se endividar perigosamente – foram 45 bilhões de dólares em empréstimos para concluir a aquisição de 52 bilhões de dólares. Além disso, a maior recessão do pós-guerra fez o mercado americano de cerveja encolher.
Os resultados, no entanto, mostram que Brito, Edmond e seus comandados estavam à altura da tarefa. No dia 4 de março, a empresa divulga os resultados de seu primeiro ano inteiro à frente da AB. Segundo analistas ouvidos por EXAME, a empresa deve anunciar que Brito e Edmond cortaram mais de 1 bilhão de dólares em custos na AB no ano passado – mais que o prometido no dia da aquisição. Ao mesmo tempo, a empresa pagou parte da dívida ao levantar cerca de 9 bilhões de dólares com a venda dos parques Busch Gardens e de cervejarias na Europa e na Ásia. De novo, é mais do que o prometido. Esse desempenho pode ser explicado pelo tamanho da recompensa que espera os brasileiros caso consigam fazer a compra da Anheuser- Busch dar certo. Os acionistas da AB InBev ofereceram um senhor incentivo para que os executivos diminuam o endividamento da empresa a níveis considerados normais: um pacote de 28,4 milhões de opções de ações para os 40 executivos da cúpula. Eles têm até 2013 para atingir as metas. Em caso de fracasso, não ganham um dólar sequer. Já em caso de sucesso, a coisa muda bastante de figura. Segundo os cálculos da empresa de análise Stifel Nicolaus, os 40 funcionários racharão entre eles cerca de 1 bilhão de dólares caso o valor de mercado da ABInBev se mantenha no mesmo patamar atual. Como esse prêmio será pago em ações, porém, o valor pode se multiplicar. Caso a ação dobre de valor nos próximos anos (algo tido como plausível por analistas), o pacote ultrapassa os 2 bilhões de dólares. Só Brito, nesse cenário otimista, levaria opções avaliadas em mais de 200 milhões de dólares. Se o invejoso leitor já começou a torcer contra, eis uma má notícia: “Mantido o ritmo atual, eles podem atingir as metas no fim do ano que vem, dois anos antes do limite”, diz Trevor Stirling, analista da Sanford Bernstein.
Para os executivos brasileiros, cortar cabeças e custos após aquisições já é uma tradição, iniciada quando a Brahma comprou a Antarctica, em 1999. Em seguida vieram a Quilmes, na Argentina, a Labatt, no Canadá, e a Interbrew, na Bélgica. Em cada um desses casos, a receita foi a mesma: uma mistura de obsessão pela eficiência com remuneração atrelada ao desempenho. Esses são os pilares do modelo nascido na Brahma, que foi se espalhando como gene dominante após cada fusão ou aquisição, sempre melhorando resultados no caminho. Nunca, porém, isso aconteceu na escala e, sobretudo, na velocidade com que os brasileiros da ABInBev estão transformando a maior cervejaria dos Estados Unidos. Até novembro de 2008, a Anheuser-Busch era uma espécie de anti-AmBev. A empresa tinha seis aviões e dois helicópteros para transportar seus funcionários (a frota era conhecida como Air Bud). Enquanto Brito faz o trajeto de sua casa, em Connecticut, até o escritório, em Nova York, de trem, o chefão August Busch III costumava ir para o trabalho de helicóptero. Os executivos tinham escritórios luxuosos. Até mesmo os funcionários dos parques Busch Gardens ganhavam duas caixas de cerveja por mês. Enquanto a turma se esbaldava com sua Bud grátis, a Anheuser-Busch ficava cada vez menos eficiente. Sua margem operacional, por exemplo, era menos da metade da obtida pela AmBev. “Eu não preciso de cerveja grátis”, disse Brito em 2008, num resumo involuntário do abismo que separava as duas empresas. “Posso comprar minha própria cerveja.”
ENTRE AS PRINCIPAIS RAZÕES para o fracasso de aquisições, o chamado “choque de culturas” é um dos suspeitos de sempre. Esse choque causa paralisia, e as consequências são lentidão nos resultados e decepção para os acionistas da empresa compradora. Quando a união entre InBev e AB foi anunciada, os analistas logo vaticinaram – vem choque de culturas por aí. Mas não foi o que aconteceu. Houve, digamos, um massacre cultural. Brito e Edmond adotaram a maquiavélica máxima segundo a qual é melhor fazer o mal de uma só vez. Semanas após a conclusão do negócio, 1 400 funcionários foram demitidos e 480 dos 1 200 BlackBerry da empresa foram tomados de volta. Num belo dia, os executivos chegaram a 1 Busch Place e perceberam que os luxuosos escritórios da cúpula estavam sendo demolidos a marretadas. “Parecia que tinham jogado uma bomba no 9o andar”, diz um alto executivo da Anheuser-Busch. “Era mogno para todo lado.” Foram instalados mesões comunitários para a diretoria, as secretárias passaram a ser divididas e os móveis foram leiloados. A Air Bud foi colocada à venda, e os funcionários passaram a voar na classe econômica. Para deixar claro que os tempos eram outros, listas com os executivos que mais gastavam em viagens ou com gorjetas começaram a circular pela empresa, numa espécie de eleição de “funcionário do mês” ao contrário. No futuro, a estrutura de remuneração mudará. Os salários serão fixados num nível abaixo da média do mercado, e a parte variável será maior que a média. Benefícios como seguro de vida para aposentados já estão sendo cortados. Já os 230 cavalos clydesdale, símbolos da Anheuser-Busch e mantidos pela cervejaria, ainda não foram afetados pelas mudanças.
A chegada dos novos donos foi recebida com sensações contraditórias entre os executivos da AB. Ao mesmo tempo que eles lutaram contra a oferta hostil da InBev, não havia muita esperança de que as coisas fossem melhorar sob o comando dos Busch – como eles tinham um bom punhado de ações da empresa, a aquisição poderia ser um bom negócio. “Nós podíamos ter comprado a AmBev dez anos atrás”, diz um ex-diretor da empresa. “Mas ficamos parados, e o resultado foi esse.” O desgosto era tão grande que até mesmo o banco Goldman Sachs, contratado pela AB para assessorar a defesa à oferta da InBev, apelidou os Busch de Crazy (o “Louco” August Busch III, que não sabia o que queria) e Lazy (o “Preguiçoso”, seu filho August Busch IV, que pouco fez para evitar a venda). Ao mesmo tempo que o desapreço pelos Busch crescia, Brito impressionava em sua atuação no teatro de máscaras característico de tentativas de aquisição hostil. Numa entrevista ao jornal St. Louis Post Dispatch, Brito avisou que os executivos da AB não deveriam ter medo. “Nós os amamos, respeitamos e gostamos do que eles fizeram com a empresa e com a marca”, disse Brito. Finalmente, alguns traços da cultura AmBev fascinavam a cúpula da Anheuser-Busch. Funcionários acostumados a caprichar no visual foram informados de que a calça jeans seria o uniforme dali em diante. Um novo chefe cheio de amor para dar; ir ao trabalho de calça jeans. Não parecia mal. A alegria durou algumas semanas. Logo, 14 dos 17 executivos da cúpula da Anheuser-Busch perderam o emprego.
St. Louis Blues, uma das músicas mais famosas da história americana, conta a história de uma deprimida senhora que perdeu seu amante para uma dondoca com anéis de diamante. A música foi escrita há 96 anos, mas capta bem o espírito que baixou na cidade na era pós-venda da Anheuser-Busch. Dentro da empresa, claro, o clima é de tensão após um ano de mudanças tão dramáticas. “Ninguém sabe quem será o próximo demitido”, disse a EXAME um funcionário com três décadas de AB. Reina entre eles a certeza de que a sede da empresa acabará sendo transferida para Nova York, tirando ainda mais empregos de St. Louis. Mas, a rigor, as mudanças na Anheuser-Busch mexeram com a cidade inteira. As páginas de comentários do blog especializado em cerveja Lager Heads, do St. Louis Post Dispatch, tornaram-se o melhor termômetro para medir a popularidade dos novos donos da Anheuser-Busch. Lá, funcionários, ex-funcionários e cidadãos comuns se dedicam a jogar pedras nos executivos brasileiros. Brito, também conhecido entre eles como “Carlos Burrito”, é o alvo principal. Entre os comentaristas estão NOTOBRITO, In- Bevhater e BoycottBud. Para eles, os novos donos da Anheuser-Busch são “brazilian banditos” (assim mesmo, em espanhol) e “administradores do Terceiro Mundo”. “Os novos donos não têm o menor respeito pelas tradições da Anheuser-Busch, e sua ganância é um tapa na cara do trabalhador americano”, afirmou a EXAME, por e-mail, um funcionário que deixou a cervejaria em abril. “Descanse em paz, AB.” Não rende um blues?
Sob o comando de Edmond, é bem verdade, a empresa deixou de se preocupar em ser uma boa cidadã corporativa e passou a usar seu poder para ganhar cada centavo possível. Uma de suas primeiras atitudes foi espremer os fornecedores. Os pagamentos passaram a ser feitos em 120 dias, e não mais em um mês. Pequenas empresas locais que forneciam há seis décadas para a AB foram cortadas, e as que foram mantidas são obrigadas a esperar quatro meses para receber. Essas mudanças geraram um burburinho na cidade, até que a gigante local Emerson, que fatura 21 bilhões de dólares por ano, declarou guerra aos novos donos da cervejaria. Em abril, a empresa de equipamentos, que fornece para a Anheuser-Busch, decidiu boicotar os produtos da cervejaria em seus eventos corporativos. “Após a aquisição da AB pela InBev, vimos coisas ruins acontecerem na cidade de St. Louis e em nosso relacionamento com a InBev”, informou a empresa num comunicado interno. “Queremos que todas as divisões obedeçam e parem de comprar produtos da ABInBev. Sugerimos Coors, Miller, Modelo (Corona etc.) e Heineken.” A ira generalizada causou um fenômeno raro: a participação de mercado da Anheuser-Busch em St. Louis caiu no ano passado. Já as vendas da cervejaria local Schlafly cresceram 38% no período. “A cidade era muito leal à AB, e isso mudou com a venda para a InBev”, diz Dan Kopman, fundador da Schlafly. Somente em 2009, ele recebeu quase 1 000 currículos de ex-funcionários da Anheuser-Busch.
A PERDA DE MERCADO EM ST. LOUIS já estava nos cálculos da cúpula da ABInBev. Mas os problemas de Brito são bem maiores que isso. No ano passado, o volume de vendas da Anheuser- Busch nos Estados Unidos caiu 2,2%. Em janeiro, segundo dados preliminares, a queda foi de 12,2%. Esse é, claro, um dos efeitos da recessão – e não ajudou em nada o fato de Anheuser-Busch e MillerCoors, que juntas controlam 80% do mercado, terem aumentado os preços em 5% em 2009. Mas, segundo os analistas, o desempenho recente da Anheuser-Busch é vítima de dois problemas de fundo. O primeiro é a decadência da marca Budweiser, um fenômeno que já dura duas décadas. Em 1989, a Budweiser era dona de 25% do mercado americano. Hoje, a participação não passa de 9,3%. Nos últimos cinco anos, a queda da Budweiser anulou o crescimento de todas as outras marcas da Anheuser-Busch. O segundo fenômeno é a mudança nos hábitos do consumidor. Os americanos estão bebendo cada vez mais cervejas artesanais, como a Schlafly, criando um problema para as grandes. “A Anheuser-Busch não tem boas marcas artesanais, e é aí que está o crescimento hoje em dia”, diz Mark Swartzberg, da gestora de recursos Stifel Nicolaus, de St. Louis. Espera- se que esse fenômeno se intensifique nos próximos anos, quando a economia voltar a crescer e o consumidor ficar menos apertado. Esse, aliás, é um problema que a ABInBev conhece bem: na Europa Ocidental, há anos os consumidores têm trocado a cerveja tradicional por marcas mais caras ou mesmo por outros tipos de bebida, como vinho e destilados. Na Bélgica, berço da Interbrew, o consumo de cerveja caiu 20% entre 2000 e 2008.
A queda nas vendas no último ano mostra que cortar 1 bilhão de dólares em custos não é uma empreitada sem riscos. Um dos principais alvos do ataque de Brito e Edmond foi o celebrado departamento de marketing da Anheuser- Busch – responsável por campanhas simples e antológicas, como a dos sapos que berravam Bud-wei-seeeer. A InBev demitiu toda a cúpula do departamento. Entre as vítimas estavam Robert Lachky e Tony Ponturo, dois dos marqueteiros mais influentes dos Estados Unidos. Ao mesmo tempo, a nova administração cortou comissões pagas a agências, reduziu o número de anúncios produzidos por ano e diminuiu a ênfase dada a eventos esportivos. “Os executivos de marketing da Anheuser- Busch eram os melhores do mundo, são pessoas que conhecem o consumidor americano melhor que ninguém”, diz Ann Gilpin, da Morningstar, empresa de análise de companhias abertas. “Fazer mudanças dessa maneira é extremamente arriscado.” Por dez anos seguidos, a Anheuser-Busch ganhou os prêmios de melhor anúncio do Super Bowl, a final do campeonato de futebol americano e o evento publicitário mais importante do ano. Em 2009 e 2010, parou de ganhar.
DIANTE DA QUEDA NAS VENDAS, os executivos da ABInBev terão de tirar da cartola maneiras de atingir suas metas de desempenho. Uma das saídas cogitadas é a compra da cervejaria mexicana Modelo, que ajudaria a impulsionar a geração de caixa da ABInBev (hoje, a ABInBev já tem 50% das ações da cervejaria mexicana). Daqui para a frente, ninguém duvida que cortar custos será uma tarefa mais difícil que no ano passado. Em St. Louis, esperava-se para março o anúncio de mais demissões – devido a um acordo feito logo antes da aquisição, os funcionários que pertencem ao sindicato estão com o emprego garantido até 2013. O ataque à enorme e poderosa rede de distribuidores independentes da Anheuser-Busch é uma possível fonte de economia. A empresa pode tentar aumentar a quantidade de cerveja que vende diretamente ao varejo. Já na Europa, a ABInBev anunciou em janeiro que demitiria 10% de seus funcionários, e a decisão foi seguida por uma onda de protestos que incluiu a paralisação de fábricas. Os manifestantes chegaram a fazer funcionários da cervejaria reféns. “ABInBev assassina social”, diziam as faixas estendidas pelos grevistas, inconformados com o fato de a companhia anunciar resultados fantásticos a cada trimestre e, mesmo assim, insistir em novas demissões.
A magnitude dos protestos na Europa é um indício dos riscos de imagem que a ABInBev corre no mercado americano. É curioso que o modelo de gestão adotado por Jorge Paulo Lemann no banco Garantia, na Brahma, na Lojas Americanas e no fundo de investimento GP tenha nascido nos Estados Unidos. Lemann nunca escondeu que se inspirou na cultura meritocrática do banco de investimento Goldman Sachs, notória por sua intolerância à mediocridade. Mas, no mundo pós-Lehman Brothers, o Goldman se tornou o maior saco de pancadas do capitalismo americano – e a cultura baseada na recompensa ao cumprimento de metas de desempenho está em xeque. Em fevereiro, após o ano mais rentável da história do Goldman, o presidente do banco, Lloyd Blankfein, foi forçado a aceitar um bônus menor que o dos rivais para evitar uma crise de relações públicas. Imagine, agora, o que pode acontecer com os executivos da ABInBev caso atinjam suas metas e ganhem centenas de milhões de dólares em bônus após um drástico programa de corte de custos num dos maiores ícones americanos? Eis, aí, a ironia. A cultura de gestão dos brasileiros da ABInBev nasceu em Wall Street, deu a volta ao mundo e veio parar nos Estados Unidos – mas chegou num momento em que o sucesso está totalmente fora de moda.
Com o auê do anúncio dos celulares do Google no mercado (Android), a Microsoft não poderia deixar a briga se resumir entre Apple X Google: lançará o Windows Mobile Phone. Na verdade, mais um computador de mão.
Veja como ele funciona e algumas características do novo aparelho, em vídeo, extraído do Estadão:
http://blogs.estadao.com.br/link/como-funciona-o-windows-phone-7/
Há 6 meses, publicamos um post sobre a lei que proibiria a venda de remédios expostos nas prateleiras, com acesso de auto-serviço ao consumidor. O questionamento iria acontecer, não haveria dúvida. A lei funcionaria?
Enfim, a lei entrou em vigor. Algumas redes se disseram despreparadas e outras nem sabiam. O certo é que muitas farmácias estão ignorando a medida, e algumas prisões ocorrendo. Uma liminar que garantia uma série de drogarias, foi cassada.
Para entender, reproduzo o material:
O Ministério da Saúde está implantando uma nova medida contra a automedicação: a proibição de remédios expostos ao alcance dos clientes. Na prática, qualquer medicamento só poderá ser vendido após solicitado pelos clientes ao balconistas, que fornecerão o pedido. Acabarão as prateleiras de self-service. A medida entra em vigor daqui a 180 dias.
Extraído de: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI89129-15223,00-REMEDIOS+FICARAO+FORA+DO+ALCANCE+DOS+CLIENTES.html
REMÉDIOS FICARÃO FORA DO ALCANCE DOS CLIENTES
Para conter a automedicação, Anvisa baixou uma resolução que, entre outras coisas, tira os remédios das gôndolas das farmácias. Mesmo que dê certo, resta combater a pirataria
por Francine Lima
Os brasileiros estão acostumados a correr para a farmácia ao primeiro sinal de enjoo ou dor de cabeça – e a levar para casa um estoque de comprimidos e xaropes que acreditam ser “tiro e queda”. Muitos nem sequer leem a bula, tomando doses inócuas ou exageradas. Para o Ministério da Saúde, esse costume é endossado pela forma como os medicamentos ficam à disposição nas farmácias. Por isso, o velho hábito vai ter de mudar. Na semana passada, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) baixou uma resolução que obriga as farmácias e drogarias a colocar todo e qualquer medicamento atrás do balcão.
Daqui a seis meses, quando a resolução entrar em vigor, quem tiver uma simples dorzinha de cabeça vai ter de explicar ao farmacêutico por que deseja comprar aquele remédio e responder a algumas perguntas sobre sua saúde antes de concluir a compra. A Anvisa também estabelece uma lista de produtos que podem ser vendidos em farmácias e drogarias. Com isso, ficam fora itens como chinelos, inseticidas, alimentos congelados, pilhas e lâmpadas. Os alimentos para necessidades especiais, suplementos nutricionais e cosméticos podem continuar sendo vendidos normalmente nas gôndolas.
“A farmácia é um comércio especial, porque é dedicado à saúde”, diz Dirceu Raposo de Mello, diretor-presidente da Anvisa. Ele afirma que o objetivo da reorganização dos balcões de farmácia é promover o uso racional de medicamentos, uma vez que comprar remédios sem a devida orientação põe em risco a saúde, em vez de preservá-la. Na visão de Raposo, o atual modelo das drogarias é muito parecido com o dos supermercados. “O que vemos hoje é um incentivo ao consumo”, afirma.
Raposo pretende implementar por aqui o modelo que conheceu em visitas à Suíça, a Portugal e à Dinamarca. Para a Anvisa, não só o farmacêutico deverá ter um papel mais ativo, como o consumidor deverá entender a obrigação de fazer uma compra mais cautelosa. Isso inclui consultar a bula mesmo dos medicamentos sem prescrição. As farmácias teriam um “bulário” disponível para consulta, como o que a Anvisa mantém na internet. Caberia a quem usa um medicamento relatar ao farmacêutico eventuais sintomas adversos. E se certificar da origem dos produtos, sobretudo no caso de compra por telefone ou pela internet. As vendas pela internet também vão mudar. A resolução publicada na semana passada proíbe a venda de medicamentos por meio de sites de empresas de fora do país. Só será permitido vender remédios em sites com domínio “.com.br” e que pertençam a drogarias com lojas no mundo real.
Tanta mudança desagradou a quem vende remédio. “A adequação do conceito de drogaria é uma questão ideológica da Anvisa”, afirma Sergio Menna Barreto, presidente executivo da Associação Brasileira de Redes de Farmácias e Drogarias (Abrafarma). Segundo Menna Barreto, a legislação federal dá aos Estados o poder de decidir que tipo de produto uma drogaria pode vender, o que tornaria a resolução da Anvisa inconstitucional. “A Anvisa não tem poder de fazer lei.”
Enquanto aguarda uma possível batalha judicial, a Anvisa prepara um ataque em outra trincheira: a dos remédios piratas. No início do ano que vem passará a funcionar um sistema de rastreamento destinado a coibir fraudes, roubos e falsificações no ramo farmacêutico. Como ele vai funcionar ainda não foi definido. O que se sabe é que cada embalagem de remédio será identificada com um código único, como os gravados nos chassis dos carros, e que esse código será registrado pelos laboratórios num banco de dados central junto com dados usados atualmente, como número do lote e data de validade. Uma campanha de conscientização que está sendo preparada pelo governo e por órgãos de combate à pirataria deverá encorajar o consumidor a consultar esse banco de dados cada vez que comprar um medicamento, seja por meio de um leitor ótico na drogaria ou em casa, pela internet. O banco de dados mostrará o caminho que o remédio deveria seguir desde o laboratório, incluindo a marca, a localização da fábrica, o nome da empresa distribuidora, a cidade e a rede de farmácias em que aquela caixa deveria estar sendo vendida. Se, por exemplo, um produto destinado ao Ceará for comprado no Rio de Janeiro, o consumidor deverá informar o incidente ao laboratório ou até à polícia.
O combate à falsificação e ao contrabando também será feito por um convênio entre a Polícia Federal, a Anvisa e a indústria farmacêutica. O objetivo é aumentar a fiscalização para reduzir a entrada de produtos ilegais pela fronteira com o Paraguai, vendidos em drogarias de diversas regiões do país. Segundo as investigações dos últimos anos, o contrabando de medicamentos pela fronteira paraguaia reflete um problema mundial, pois boa parte da matéria-prima vem da China. É cotidiana a passagem de “mulas” e sacoleiros com comprimidos e ampolas dentro da roupa por Foz do Iguaçu e Guaíra, na região do Lago de Itaipu. Em 2008, a Receita Federal apreendeu 1 milhão de comprimidos falsificados em Foz do Iguaçu, a maioria imitações de remédios contra disfunção erétil, principalmente Viagra e Cialis. “O prejuízo estimado à indústria farmacêutica por causa desses crimes é de pelo menos R$ 5 bilhões”, afirma André Franco Montoro Filho, do Instituto Brasileiro de Ética Concorrencial (Etco). Segundo ele, o valor equivale a 27% do que a indústria fatura no Brasil.
A alternativa que os laboratórios têm, por enquanto, é alterar suas embalagens de tempos em tempos, usando recursos gráficos caros, para dificultar a falsificação. A “raspadinha”, aquele retângulo branco na caixa do remédio que, se friccionado com um objeto metálico, revela a logomarca do fabricante, é um recurso caro, obrigatório nas embalagens de todos os medicamentos no Brasil já faz alguns anos. Foi criada justamente com essa finalidade. Funciona muito bem, já que ninguém até hoje conseguiu falsificá-la com qualidade. Mas boa parte dos consumidores não sabe que ela existe ou não faz questão de usá-la para verificar a autenticidade do produto.
Embora as ações do convênio antipirataria envolvam fiscalização nas fronteiras, capacitação das polícias e um intercâmbio de inteligência entre o setor público e o privado, a atenção do consumidor parece ser decisiva. Segundo o coronel Paulo Roberto de Souza, presidente do Sindicato das Empresas de Transporte de Carga de São Paulo, quem compra cargas roubadas são os mesmos participantes da cadeia legal do comércio. “O receptador é um comerciante do ramo legalmente estabelecido. Ele compra o roubado porque paga por ele no máximo 40% do valor que paga por um produto legal. É a ganância pelo lucro que move essa cadeia”, afirma. A checagem de cada produto num sistema digital de rastreamento pode não ser o jeito mais confortável de estabelecer uma relação de confiança entre o consumidor e a drogaria. Mas pode ser um incentivo poderoso à formação de cidadãos mais interessados em saber o que realmente está sendo feito de sua saúde.
Compartilho interessante material sobre a mudança de comportamento dos Líderes Organizacionais. Quando ocupam cargos de maior autoridade, as pessoas mudam seus comportamentos? Deveriam ou não mudar? É por exigência do ofício, ou ainda, por força da natureza humana?
Autênticos ou não, teatrais ou sinceros, boas considerações nesta matéria abaixo:
Extraído de: Época Negócios, dezembro/2009, pg 94
O LÍDER DEVE USAR MÁSCARAS?
por Edson Porto
Dois gurus ajudam a deslindar o dilema das máscaras corporativas para as novas gerações de executivos.
A liderança é um tema carregado de ambiguidades. O que é espontaneidade e o que é atuação na vida de um líder? Um líder pode continuar autêntico ao assumir uma máscara? Isso talvez pareça papo new age, mas o mundo corporativo testemunhou – especialmente nos Estados Unidos, no auge da atual crise – cenas dramáticas de líderes que se “desmancharam” em público. As expressões de sofrimento, angústia e até revolta não podiam ser mais genuínas. Porém, também não podiam ser mais danosas às empresas e suas equipes.
O tema está ganhando relevância não só em decorrência da crise mas também pela chegada de sangue novo, em particular a geração Y, a posições de comando. Tudo indica que ela não está bem equipada para lidar com a ambiguidade inerente aos altos cargos. Se ser líder significa encapuzar-se com “máscaras de comando”, segundo a especialista em gestão Tammy Erickson, o maior problema da nova geração não é com a “máscara” em si (tão presente no mundo virtual), mas com aquelas que envolvem “comando”.
Para os jovens que se encontram diante desse dilema, é recomendável a leitura de dois especialistas consagrados no tema. O primeiro é Warren Bennis. Pioneiro nos anos 60 do estudo da liderança corporativa, dele está sendo lançada a coletânea The Essential Bennis (“O Bennis essencial”, em tradução livre). Aos 84 anos, continua sendo uma das mentes mais afiadas da gestão corporativa. O segundo é o professor Bill George, autor de True North (ou algo como “Norte verdadeiro”).
Bennis diz que o líder tem, sim, de ser um pouco dramático. “Encarnar um papel é essencial para o líder também.” Uma máscara de “firmeza” exterior, por exemplo, é quase um pré-requisito, pois todo líder, frente a um desafio, vai sentir “as pernas tremerem”, mas ainda assim terá de gerar confiança e energia entre seus subordinados. Ele cita Winston Churchill, o premiê britânico durante a Segunda Guerra, como um exemplo clássico.
A despeito de o Reino Unido ter apenas sofrido derrotas durante os dois primeiros anos do conflito, a postura desafiadora de Churchill se mostrou fundamental para motivar e unir os britânicos. Ele também defende que se usem máscaras para encobrir questões pessoais e evitar que elas contaminem o ambiente de trabalho. “Assim como os grandes atores, os grandes líderes criam e vendem uma visão alternativa do mundo, na qual todos nós somos partes essenciais”, afirma o autor.
Isso soa manipulador? Bem, aqui entra o argumento de Bill George. Para ele, o que distingue uma liderança manipuladora de outra autêntica não são as máscaras, que para ele também são normalmente necessárias, mas a motivação, a ação e o objetivo que dão ou não sustentação ao líder.
George elenca uma série de pontos que definem a autenticidade de um líder, independentemente das suas máscaras. Segundo ele, é preciso ter integridade, coragem na hora de tomar decisões difíceis, compaixão pelos subordinados e paixão pelo negócio. Além disso, o líder também precisa permitir acessibilidade e ser capaz de assumir responsabilidades, por acertos e erros. Se conseguir fazer isso, as máscaras se limitam a ser apenas uma questão de forma.
Uma pendenga judicial de quase 38 anos chega ao fim! Pepsi e Coca brigavam por “sequestros de vasilhames” no RS, na década de 70, em período no qual a Pepsi Cola ultrapassava a Coca-Cola no sul do país!
Extraído de: http://veja.abril.com.br/170210/guerra-canudinhos-p-066.shtml
A GUERRA DOS CANUDINHOS
por Vinícius Segalla
A Justiça brasileira absolve a Pepsi em uma de suas mais longas batalhas judiciais contra a Coca no mundo.
rivalidade entre a Coca e a Pepsi é tão antiga que se confunde com a história das duas companhias. As brigas, já centenárias, com frequência extrapolam o âmbito comercial e chegam aos tribunais americanos e aos de outros países onde elas atuam. No fim do ano passado, a Justiça Federal no Rio Grande do Sul encerrou um dos mais longos capítulos dessa disputa. O caso remonta a 1972, quando a polícia apreendeu garrafas de Coca em uma fábrica da Pepsi. Os vasilhames eram, então, um trunfo valioso. Feitos de vidro, eles eram comprados uma vez pelos consumidores, que, depois, os devolviam e pagavam apenas pelo líquido. Sem as embalagens, as empresas tinham dificuldade de ofertar seu produto e podiam perder mercado. Em 1974, a polícia voltou a encontrar garrafas da Coca em estabelecimentos da Pepsi. A Coca acusou a concorrente de escondê-las. Mais: alegou que a Pepsi havia quebrado parte dos seus recipientes. A Coca alegou que o sumiço e a destruição de embalagens configuravam concorrência desleal e denunciou sua adversária ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). A Pepsi foi condenada e multada em um julgamento que entrou para a história. Foi a primeira vez que o Cade, criado doze anos antes, puniu uma companhia.
O episódio, que ficou conhecido como Guerra das Garrafas, ganhou, agora, um novo desfecho. A Justiça Federal considerou que não havia provas contra a Pepsi, inocentou-a definitivamente e sentenciou a União a devolver à empresa o valor da multa que ela havia pago quase quarenta anos antes. Para a Pepsi, a compensação financeira não foi relevante. A empresa estima que receberá cerca de 5 milhões de reais. Ainda assim, a decisão motivou uma grande comemoração na semana passada. “Foi, sobretudo, uma vitória moral”, diz o advogado Helio Faraco de Azevedo. As duas empresas continuam brigando em qualquer arena disponível no território nacional. Em 2006, a Coca denunciou a Pepsi ao Conselho de Autorregulamentação Publicitária (Conar) por causa de uma propaganda da Pepsi Twist. No filme, dois limõezinhos verdes caçoavam de outro vermelho, que fazia alusão à Coca. A peça foi alterada. Um ano depois, a Pepsi recorreu ao Cade para evitar que sua adversária efetivasse a compra da marca de chás Matte Leão. Ponderou que a Coca passaria a ter 70% desse mercado e assumiria uma condição próxima ao monopólio. O Cade autorizou o negócio, mas exigiu que a Coca deixasse a gestão da Nestea, produto que explorava com a Nestlé.
Casos como esses também estão na rotina das arqui-inimigas em outros países. Em 2002, elas travaram uma versão indiana da Guerra das Garrafas. As duas tinham um acordo de recolhimento mútuo de vasilhames. Uma vez por semana, as embalagens eram trocadas. A Pepsi denunciou às autoridades indianas que a Coca estava dando sumiço às suas garrafas. A Coca não só devolveu a acusação como afirmou que a Pepsi quebrava seus recipientes. Depois disso, elas retiraram as queixas. Ainda na Índia, a Pepsi acusou a Coca de copiar seus jingles e de tentar lhe roubar a condição de patrocinadora do campeonato local de críquete. Em 1998, nos Estados Unidos, a Pepsi alegou que a Coca tentava monopolizar o mercado local de máquinas de refrigerantes. Em 2009, a Pepsi queixou-se de uma propaganda da Coca que dizia que o Powerade ION4 era a bebida mais completa para atletas, porque possuía cálcio e magnésio – o que configuraria propaganda enganosa. Os tribunais deram ganho de caso à Coca porque, em 2004, a Pepsi disse a mesma coisa de seu Gatorade Endurance. É comum que empresas entrem em guerra. Disputas por patentes encetaram batalhas entre a Microsoft e a Linux, a Apple e a Nokia e entre a Bayer americana e a Bayer alemã. Nenhuma delas, porém, briga tanto como Coca e Pepsi.
Compartilho interessante material da Revista Exame, a respeito do crescimento gigantesco da Cacau Show (franquia de lojas que vendem chocolates) e a história de seu crescimento. Muito interessante para quem gosta de Empreendedorismo! Detalhe-> obsessões são: preço baixo e produto na prateleira!
Extraído de: http://portalexame.abril.com.br//revista/exame/edicoes/0960/negocios/zara-chocolate-527625.html
A ZARA DO CHOCOLATE
Ao seguir passos semelhantes aos da gigante espanhola do varejo de moda, a Cacau Show se tornou a maior franquia de alimentos do país
Por João Werner Grando
O discurso do paulistano Alexandre Costa, dono da rede de lojas de chocolate Cacau Show, sempre soou um tanto megalomaníaco. Aos 17 anos de idade, apenas com a experiência de quem via os pais venderem de porta em porta cremes da Avon e potes da Tupperware, decidiu seguir o exemplo. Em 1988, às vésperas da Páscoa, ele peregrinou pelas ruas da zona norte de São Paulo, onde morava, para oferecer chocolates aos moradores. Bom de lábia, conseguiu 2 000 encomendas. Para dar conta dos pedidos, contratou uma senhora que o ajudou a preparar os ovos em apenas três dias. Desde então, a disposição de Costa para estabelecer metas aparentemente impossíveis não parece ter arrefecido. Em 2001, após a abertura de sua primeira loja com a marca Cacau Show, propôs-se a criar a maior franquia de alimentos do Brasil. Chegou lá em 2009, com 750 lojas que faturaram 272 milhões de reais. (A comparação considera número de lojas. Em vendas, a maior rede é o McDonalds, com 575 unidades e faturamento de 3,3 bilhões de reais.) Agora, aos 39 anos, Alexandre Costa trabalha para abrir sua milésima loja em 2010. Para isso, terá de inaugurar 250 pontos de venda até dezembro – e bater seu recorde de 234 novas lojas num único ano, em 2008.
Para se tornar o maior empresário brasileiro do setor de chocolates, com o dobro do tamanho de sua maior concorrente direta – a octogenária Kopenhagen faturou 160 milhões de reais em 2009, com 256 lojas -, Costa traçou sua estratégia de crescimento praticamente sozinho. Nunca contratou conselheiros nem consultores. Jamais teve sócios investidores – um amigo de infância, com 2,5% de participação na empresa, é seu único parceiro. Desistiu de se tornar um empreendedor apoiado pela Endeavor, ONG voltada para o estímulo a pequenas e médias empresas com potencial de expansão, quando soube que teria de ceder 2% do capital da Cacau Show em troca do apoio. Costa, que abandonou o curso de administração na Faap no terceiro ano para se dedicar a seu negócio, considera-se um autodidata. Conversa informalmente em média uma vez a cada dois meses com três mentores – Lírio Parisotto, fundador da Videolar, Artur Grynbaum, presidente do Boticário, e Pedro Passos, um dos controladores da Natura. Também busca referências em empresas estrangeiras. A mais recente delas é a gigante espanhola do varejo de moda Zara. Quero ser a Zara do chocolate, diz ele.
O que despertou sua atenção para a Zara em primeiro lugar foram as coincidências na origem das duas companhias. Criada em 1975 pelo empresário Amancio Ortega, a varejista espanhola só deixou de ser uma fabriqueta de roupões em La Coruña ao produzir cópias mais baratas de modelos sofisticados e vendê-las em lojas parecidas com as de redes famosas. Em três décadas, Ortega espalhou 1 500 lojas por 72 países da Europa, Ásia e Américas. Do mesmo modo, a Cacau Show cresceu ao inaugurar um nicho de mercado até então inexplorado. Com lojas e embalagens semelhantes às de marcas de primeira linha, Costa aliou um certo ar de sofisticação a um preço mais baixo – em média um quarto do que cobra a Kopenhagen. A Cacau Show preencheu o vácuo entre a Kopenhagen e as marcas artesanais, que até são mais baratas, mas não têm apresentação atraente, diz o consultor de franquias Marcelo Cherto.
No caso da Cacau Show, garantir o preço baixo é resultado da vigilância obsessiva de seu dono. Para lembrar a todos da importância de cortar custos, nas reuniões anuais de orçamento Costa mantém sobre a mesa um facão com cabo de madeira e lâmina enferrujada, presente de um cortador de cacau de Ilhéus. O próprio time de executivos é um exemplo de seu esforço para manter a empresa com uma estrutura enxuta. Abaixo dele há apenas dois diretores, um de operações e outro comercial. Costa também cuida pessoalmente de cada negociação, desde a compra de máquinas até o acerto com agências de publicidade. Ele não deixa escapar nada, diz Parisotto, dono da Videolar. No ano passado, recusouse a contratar uma construtora para gerenciar as obras de expansão da fábrica de Itapevi, em São Paulo, com 36 000 metros quadrados de área e capacidade de produção de 10 000 toneladas de chocolate por ano. Decidiu ele mesmo supervisionar a construção. Economizamos 20% em uma obra orçada em 20 milhões de reais, afirma.
PARA MANTER AS LOJAS abastecidas, a Cacau Show segue outro mandamento da Zara: a rapidez na entrega de produtos. A empresa espanhola garante a chegada de suas peças na Europa em 24 horas e em até 48 horas no restante do mundo. Desde 2005, a Cacau Show consegue atender a maioria dos franqueados em dois dias, enquanto os concorrentes levam até duas semanas. Para tanto, opera um sistema em que os franqueados têm dia e hora a cada semana para fazer pedidos, despachados por meio de uma frota terceirizada de até 40 caminhões. O rigor não permite concessões – nem à própria mãe, Vilma. Dona de uma franquia da rede, ela costumava perder a data dos pedidos. Em 2008, Costa pediu que se desfizesse da loja. Minha mãe queria privilégios. Recomendei que passasse o negócio adiante e desde então ela se aposentou, diz.
Inspirado na rede espanhola, Costa pretende renovar as prateleiras com maior frequência neste ano. Sua meta é lançar até dez novidades a cada 15 dias, mesmo tempo com que a Zara troca suas coleções. Até o ano passado, os lançamentos na Cacau Show se limitavam a datas comemorativas, com menos de dez coleções por ano – o mesmo modelo adotado pela concorrência. Para atingir essa meta, ele pretende se valer de artifícios que vão de simples mudanças de embalagens a lançamentos de novos sabores de produtos. Aumentar a renovação nas prateleiras faz com que o cliente volte à loja mais vezes, afirma Costa.
A mudança é uma tentativa de manter a concorrência a distância. Em 2009, o grupo CRM, que controla a Kopenhagen, montou a Brasil Cacau, uma franquia para concorrer no mercado de Costa. Hoje a rede possui 50 lojas. Queremos chegar a 500 até o final de 2011, afirma Renata Vichi, vice-presidente do grupo CRM. Para se destacar diante das concorrentes, a Cacau Show também vem ampliando os investimentos em marketing. Em 2006, fez o primeiro anúncio em televisão. Desde então, o orçamento da área (não revelado pela empresa) dobrou a cada ano. Em 2010, parte da publicidade vai ser espontânea. A escola de samba paulista Rosas de Ouro adotou como tema de seu desfile de 2010 o livro lançado por Costa em 2008, O Cacau é Show, sobre a história do cacau. O empresário afirma que enviou no ano passado um exemplar da obra, resultado de uma viagem da Amazônia à Bahia, para diversas escolas de samba de São Paulo. À empresa de Costa caberá investir 25 000 reais no desfile, com a compra de 50 fantasias. Agora, ele avalia duas possibilidades para expandir a Cacau Show. A primeira é comprar uma chocolateira na Bélgica. Poderíamos criar franquias na Europa ou vender chocolate belga no Brasil, diz ele. A outra opção é comprar uma fábrica de sorvetes no Brasil. Em parceria com a paulista Sottozero, a Cacau Show já vende sorvetes desde o ano passado. Antes de decidir, vou considerar as vendas deste verão, diz ele. Costa garante que terá fôlego para seguir sozinho, sem investidores. Pode parecer um passo grande demais. Ou, para alguns, até uma certa dose de arrogância. Mas quem saiu da zona norte de São Paulo com seus ovos de Páscoa caseiros para construir a maior rede de lojas de chocolates do mundo acha que ainda pode fazer mais. Sozinho.
A Crise Mundial afetou muitas organizações. Mas no setor de telefonia móvel, ela ajudou a empurrar um gigante para o fundo do poço: a Motorola.
Veja as dificuldades a serem enfrentadas pelos americanos pioneiros em celular:
Motorola pede ajuda
Com a participação no mercado de celulares em queda livre, a companhia tenta uma cartada final. Saiba como isso diz respeito ao Brasil, por Roberta Namour
Depois de tanto ler histórias medievais, Dom Quixote, um fidalgo espanhol passou a ter alucinações e a viver como no tempo da cavalaria. Guiado pelo amor de Dulcineia, ele saía pelas ruas enfrentando inimigos imaginários. Mas o que o romance de Miguel de Cervantes tem a ver com a Motorola? “Como aconteceu com Dom Quixote, em qualquer lugar que a Motorola vá, sua reputação a precederá”, afirma Richard Kramer, analista da empresa de pesquisa inglesa Arete. A companhia, que em 1983 criou o primeiro celular comercial do mundo, hoje luta para não ser engolida pela concorrência. No setor que inventou, sua participação de mercado caiu de 24% em 2006 para pouco mais de 5% em 2009. Com uma queda de 45% na receita de sua divisão de celular no segundo trimestre, em comparação com o mesmo período de 2008, a Motorola adotou duas estratégias. Numa delas, considerada a última chance de entrar na disputa pelo mundo dos smartphones, apostou na plataforma Android, do Google. Na outra, investiu em novas linhas de produção para manter saudável sua única operação no mundo com crescimento de vendas acima de dois dígitos, a do mercado brasileiro. “Assim como Dom Quixote teve Sancho Pança, a área de celular tem o resto da Motorola para compensar suas perdas”, diz Kramer.
Nos últimos 12 meses, a Motorola anunciou a chegada de três novas linhas de produção ao Brasil. No mês passado, começou a fabricar em seu Campus Industrial e Tecnológico de Jaguariúna (interior de São Paulo) soluções de banda larga sem fio. A fabricação local vai atender toda a América Latina. Tratase da oitava linha a entrar em produção na unidade.
Inaugurada em 1996, a fábrica de Jaguariúna recebeu um investimento total de R$ 1 bilhão. Essa fábrica nasceu para ser uma plataforma de produção exclusiva de celular para atender ao mercado interno e externo. Esse objetivo, no entanto, nunca se concretizou inteiramente. Por isso, novos investimentos estão a caminho. “A fábrica passou por um período ruim, mas agora busca investir em novos produtos, como acessórios para o setor automotivo”, afirma o vereador Edson Cardoso de Sá, presidente do sindicato dos metalúrgicos de Jaguariúna. De acordo com ele, o faturamento da fábrica da Motorola corresponde a 55% da arrecadação da cidade. “A empresa procurou a prefeitura para falar sobre uma ampliação que pode atrair outras fornecedoras de tecnologia para a região”, afirma Gustavo Reis, prefeito de Jaguariúna. Nos últimos dois anos, sob o comando de Enrique Ussher, a operação brasileira tem sido uma exceção na Motorola. Numa lista de oito países feita pela Bloomberg, o Brasil foi o único a apresentar crescimento em vendas acima de dois dígitos no período de 2006 a 2008 – cresceu 12,3%.
Mas o aumento na venda de celulares no Brasil nesse intervalo foi de 22%. Na comparação com demais operações, a Motorola teve um bom desempenho no País. Mas se comparada com a pujança do mercado brasileiro nos últimos anos, a performance revelouse apenas regular e não foi suficiente para manter a segunda posição da empresa no ranking de vendas. A Motorola perdeu a segunda posição em participação de mercado no País para a LG, de acordo com a Teleco. As más notícias para a Motorola vêm tanto de dentro como de fora do País. No mercado interno, segundo a Teleco, a produção de telefones celulares no mês de maio foi 29,3% menor que a do mesmo mês de 2008. Além disso, a Motorola deixou de figurar entre as 20 maiores empresas exportadoras do Brasil. Hoje, a companhia ocupa a 38ª posição do ranking geral do Ministério do Desenvolvimento – de janeiro a junho de 2009, arrecadou US$ 300 milhões com vendas externas. Mas a empresa segue como a única fabricante de produtos eletrônicos entre as 40 maiores exportadoras do País. Procurada pela DINHEIRO, a Motorola não se pronunciou.
Enquanto a presença em outras áreas se torna uma boa alternativa para a Motorola no Brasil, sua divisão de celulares segue uma incógnita no mundo. “A companhia partiu para uma política de vender produtos com preço reduzido e acabou amargando muito prejuízo”, lembra Eduardo Tude, presidente da consultora Teleco. No início do ano passado, a Motorola pensou em separar a área de telefonia móvel para não contaminar o restante do grupo. Recebeu muitas ofertas de compra, mas, posteriormente, adiou a decisão. “Os investidores acreditam que 2009 vai ser o tudo ou nada para o segmento na Motorola”, afirma Kramer. “Quanto pior a divisão ficar, mais ela se verá forçada a se desfazer dos celulares, assim como a Siemens fez”, lembra. Apesar dos ventos desfavoráveis, a companhia está cheia de esperanças com o lançamento de um smartphone com a plataforma Android, ainda neste ano. Uma ferramenta para atualização de redes sociais é a arma que a Motorola vai usar para brigar por esse mercado.
“Mesmo assim, não vai ser nada fácil”, afirma Zhao Ping, da consultoria americana CreditSights. Para ele, enquanto o primeiro Android da Motorola está no forno, a HTC já brilha com a plataforma. Além disso, a competição vai se intensificar com a entrada de celulares da Samsung e LG no terceiro trimestre. “A Motorola nunca conseguiu se destacar em aparelhos 3G e em smartphones”, afirma Tude. A companhia não figura nem entre os cinco primeiros fabricantes do mundo. Além de vencer a batalha dos equipamentos com Android, ela vai ter de enfrentar as estrelas desse segmento: o Storm, da BlackBerry, o iPhone da Apple, e o Pre, da Palm. O desempenho do novo smartphone da Motorola vai mostrar se a companhia conseguiu deixar o universo de ilusão de Dom Quixote.
Barbie já tem 50 anos e várias facetas. Porém, administrar sua carreira de sucesso nas prateleiras não tem sido fácil. Assim, compartilho esse case com a história de lucros e a crise latente por novos comportamentos e brinquedos (A cada 3 segundos, 1 Barbie é vendida no mundo).
Extraído de Época Negócios (citação no link ao lado)
A TOP MODEL DE VINIL, por Ivan Padilla
A boneca Barbie representou as aspirações das meninas nos últimos 50 anos. Mas a queda nas vendas e a popularidade das novas concorrentes marcam hoje uma mudança de comportamento.
Se fosse de carne e osso, com as mesmas proporções, a boneca Barbie seria uma mulher magra, muito magra. Com 1m68 de altura, teria 73,6 centímetros de quadril, 50,8 de cintura e 68,5 de busto. Para efeito de comparação, a cantora britânica Victoria Beckham, célebre pelas medidas anoréxicas, tem a mesma altura, porém com oito centímetros a mais de cintura. Pesquisadores da Universidade do Sul da Austrália apontam que a chance de alguém exibir essas diminutas curvas é de uma em 100 mil. Outro estudo, do Hospital Central da Universidade de Helsinque, na Finlândia, revela que uma mulher com esse corpo não chegaria a ter 17% de gordura corporal, taxa mínima para menstruar regularmente.
Nas lojas de brinquedo, a Barbie de vinil, com 29 centímetros de altura e 8,9 de cintura, já chegou a exibir alguns milímetros a mais de busto e outros a menos no quadril. As alterações foram feitas devido às críticas ao padrão irreal de beleza propagada – mas foram em vão. A boneca nasceu em 1959, época em que a mulher começava a se emancipar. Apenas quatro anos depois, Betty Friedan publicaria Mística Feminina, um marco do feminismo. Para sua época, a Barbie foi uma revolucionária. Nasceu linda, esbelta, emancipada, sem filhos, com tempo para investir na carreira, mas não para cuidar da casa – em resumo, o oposto do estereótipo da dona de casa americana do pós-guerra.
A Barbie foi a primeira boneca a ter feições de mulher e usar maquiagem. Nesses 50 anos, representou as aspirações femininas. Foi astronauta antes da chegada do homem à Lua, cirurgiã quando poucas mulheres ainda manuseavam o bisturi e candidata a presidente dos Estados Unidos – esta, uma conquista ainda inédita. Andou de Ferrari, desfilou com vestidos de estilistas como Versace e, recentemente, ganhou botas feitas pelo famoso designer de sapatos Christian Louboutin. De tão independente, chegou a se separar. No enredo criado pela fabricante Mattel, Barbie e Ken se conheceram em um set de filmagem e começaram a namorar em 1961. Como ele relutava em se casar e ela tinha cada vez mais compromissos, romperam em 2004. Hoje, são bons amigos.
A Barbie foi também a primeira top model. A musa do final dos anos 50 era a curvilínea Marilyn Monroe. Nos anos seguintes, a magreza e a altura se consagrariam como atributos de beleza – e tudo indica que esses padrões estejam novamente em discussão. Muitas meninas ainda sonham ser Gisele Bündchen, mas há também quem prefira ser Juliana Paes ou Scarlett Johansson, mais cheias de corpo. Está em curso um movimento de libertação da imagem feminina. Em Madri, foi proibida a participação de modelos muito magras em desfiles. Recentemente, a revista americana Glamour lançou um catálogo com modelos com abundantes gordurinhas na cintura. Um anúncio da Ralph Lauren, em que o excesso de retoques deixou a cintura da modelo mais estreita que sua cabeça, provocou protestos pela internet.
Nesses tempos de luta das mulheres contra a ditadura da beleza, a Barbie perde popularidade, embora mantenha ainda a fama de ser a boneca mais adorada do mundo. De acordo com a Mattel, no mundo inteiro, uma unidade sai das lojas de brinquedos para as mãos das meninas a cada três segundos. Nos últimos anos, no entanto, as vendas estagnaram ou estão em declínio. Em 2008, o saldo foi negativo, de 9% em relação ao ano anterior. No terceiro trimestre de 2009, a queda foi de 8%. Nesse mesmo período, a receita da empresa caiu 8%, e o lucro líquido ficou 3,5% menor. A Barbie responde por um quinto da receita anual da Mattel, de US$ 6,5 bilhões. Por isso, quando suas vendas caem, o balanço da empresa sente. Em 2008, o lucro de US$ 379,6 milhões da companhia foi 37% menor.
Outro termômetro da perda de apelo da Barbie é o ranking das 100 marcas mais valiosas do mundo elaborado anualmente pela consultoria americana Interbrand. Em 2001, a boneca estava na 84ª colocação, avaliada em US$ 2,037 bilhões. Em 2003, caiu para a 97ª posição, com valor de US$ 1,873 bilhão. A partir de então, saiu da lista.
RIVAIS ENCORPADAS
Enquanto isso, suas concorrentes ganham mercado. As bonecas Bratz, produzidas pela americana MGA, foram lançadas em junho de 2001. São quatro amigas com cara de adolescentes travessas, lábios carnudos e grandes olhos amendoados pintados com sombra. A sexualidade sugerida por suas roupas curtas e seu efeito sobre as meninas chegaram a causar preocupação na Associação Americana de Psicologia. Nos primeiros cinco anos, estima-se, foram vendidas 125 milhões de Bratz no mundo. Em 2005, as vendas atingiram US$ 750 milhões, segundo a consultoria BMO Capital Markets. Em 2006, o mercado das chamadas fashion dolls, as bonecas ligadas à moda, praticamente se dividiu: as Bratz ficaram com 40%, e a Barbie manteve seus 60%.
Mesmo com todo esse sucesso, as Bratz correm o risco de desaparecer. A MGA foi acionada pela Mattel em 2004. A alegação: o designer americano Carter Bryant era funcionário da fabricante da Barbie quando projetou as Bratz. O processo se arrastou até 2008, quando a corte americana deu ganho de causa para a Mattel. A MGA foi condenada a pagar US$ 100 milhões à concorrente e interromper as vendas da boneca. O prazo final foi o Natal de 2009. Foi um golpe duro. Somente no ano passado, as Bratz e seus acessórios renderam US$ 500 milhões à empresa, o equivalente à metade de seu faturamento. Os direitos da boneca passaram para a Mattel, mas a empresa ainda não decidiu se elas serão mantidas nas lojas.
A MGA se refez do baque e rapidamente contra-atacou. Em julho, lançou as Moxie Girlz, um meio-termo entre a Barbie e as Bratz. Elas são sensuais sem ser sexy, usam roupas muito coloridas mas não tão justas e já nasceram multiétnicas – a Barbie, originalmente loira de olhos azuis, ganhou uma versão negra somente aos 21 anos de idade, em 1980. Elas não andam em carros esportivos beberrões de gasolina, mas em modelos elétricos mais sustentáveis. Seu slogan é “Be true! Be you!” (Seja verdadeira! Seja você!).
As Moxie Girlz foram as bonecas mais vendidas do terceiro trimestre de 2009, segundo a empresa americana de pesquisas NPD. Elas apareceram na famosa lista dos 20 presentes mais legais para o Natal do guia Toy Insider, publicado pela revista Redbook, uma referência no setor de brinquedos. A expectativa era que suas vendas gerassem, nesses cinco meses de 2009, cerca de US$ 40 milhões apenas nos Estados Unidos, número considerado alto para uma estreia. “O que é fantástico na indústria de brinquedos é que há lugar para qualquer produto, de qualquer empresa”, afirmou Isaac Larian, CEO da MGA, a Época NEGÓCIOS. “A melhor ideia sempre vencerá. As vendas iniciais mostram que as Moxie Girlz já são uma força considerável no mercado das fashion dolls.”
Outro quarteto de bonecas, as Liv, também ameaça o reinado da Barbie. Lançadas em julho, as Liv foram posicionadas pela fabricante canadense Spin Master como as “anti-Bratz”. Representam adolescentes bonitas, porém menos provocativas, usam roupas despojadas adequadas aos tempos de recessão e andam de scooter. A empresa quis reproduzir as feições de um rosto de verdade. Para desenhar os lábios foram utilizadas fotos da namorada de um dos sócios como referência. As Liv também entraram bem no mercado. As projeções de vendas até o final do ano eram de US$ 30 milhões.
Num primeiro momento, as Liv não serão vendidas no Brasil. Já as Moxie Girlz poderão ser encontradas em breve por aqui. A representante será a Estrela. Diz Aires Leal Fernandes, diretor de marketing da Estrela: “As Bratz foram as primeiras fashion dolls a ter mais atitude, a demonstrar ousadia. Em sociedades mais conservadoras, como o Brasil, não fizeram tanto sucesso. Mas comeram um bom pedaço do mercado da Barbie e mostraram um caminho. As Moxie Girlz são mais dóceis que as Bratz. Tenho certeza de que cairão muito bem entre as mães e as filhas brasileiras”.
SUCESSO NO BRASIL
A Estrela fez história ao lançar a primeira grande rival da Barbie no Brasil. A Susi chegou ao mercado em 1966. O conceito é o mesmo: uma fashion doll com cara de adulta, que acompanha a moda e o comportamento. A mesma Estrela começou a importar a Barbie em 1982. As duas bonecas conviveram até 1985, quando a Susi foi retirada de circulação por pressão da Mattel. Quando a companhia americana abriu uma representação no Brasil, em 1997, a Susi foi relançada. A boneca brasileira foi líder de mercado até 2002, quando perdeu o posto para a americana. Na Ri Happy, a maior rede de brinquedos da América Latina, com 94 lojas em todo o Brasil, a Barbie responde por impressionantes 91% das vendas de bonecas, enquanto a Susi tem apenas 3,5%, em dados de janeiro a novembro de 2009.
Se no mundo a Barbie perde território, no Brasil reina absoluta. Por que isso acontece? Em parte, devido a um investimento agressivo da Mattel em produtos e em marketing. Há uma preocupação em refletir o mundo real da moda – um planeta, digamos, bastante volátil. A cada ano, cerca de 98% de todo o portfólio é trocado. Isso inclui de escovas e bolsas a geladeiras e carros. As novidades são divulgadas em ações como a Casa da Barbie, um caminhão itinerante que percorreu 50 municípios, em comemoração aos seus 50 anos. No interior do veículo, as crianças foram saudadas pela Barbie em um telão e encontraram réplicas dos móveis da casinha da boneca.
“Nossa forte presença no mercado brasileiro é uma questão de investimento, de inovação. É dinheiro por trás”, afirma Isabel Patrão, gerente de marketing da linha de brinquedos para meninas da Mattel. “Fazemos pesquisas no mundo inteiro, falamos com crianças de todos os continentes. Agradar a essa meninada de hoje, com acesso a tanta informação, é tarefa árdua. Elas sabem o que querem e têm mais voz ativa em casa.” Todo esse esforço, no entanto, não surtiria efeito se a Barbie não representasse, ainda hoje, as aspirações das meninas brasileiras. “Nós, mulheres, conquistamos independência, mudamos muito e abrimos possibilidades para outros modelos femininos. Mas o ideal de prestígio para as meninas ainda é a loira de olhos azuis bem-sucedida profissionalmente”, afirma a antropóloga Mirian Goldenberg.
A Barbie nasceu sexy, mas hoje sua beleza parece inocente perto das concorrentes. Em sociedades mais conservadoras, é um trunfo. “Em questão de educação, o Brasil ainda é muito retrógrado. Enquanto os meninos podem tudo, as meninas brincam de casinha. A Barbie reproduz esse mundo. Ela é linda sem ser exageradamente sexy. É emancipada e extremamente feminina ao mesmo tempo. As mulheres mudaram muito nos últimos anos, mas as meninas continuam cor-de-rosa”, diz Mirian. E como estará a Barbie daqui a 50 anos, quando completar o centenário? Continuará rainha ou viverá apenas em lembranças? O comportamento das pré-adolescentes do futuro vai ditar os rumos da boneca mais famosa de todos os tempos.
Chegamos na era do patrocínio e parceria total no profissional samba carioca. Com o tema de “Inclusão digital“, o samba-enredo da Portela despertou o interesse da Positivo Computadores, que entrará de cabeça – e samba no pé – na parceria!
Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0956/negocios/primeiro-lugar-511533.html?page=7
Positivo cai no ziriguidum
A Positivo, maior fabricante de computadores do país, vai cair no samba. A empresa, com sede em Curitiba, será a patrocinadora da escola de samba Portela no próximo Carnaval do Rio de Janeiro. O enredo da escola no Carnaval 2010 será Inclusão Digital — Como Ela Pode Mudar a Vida da Sociedade. A Positivo investirá 1,5 milhão de reais e estuda a criação de um camarote na Marquês de Sapucaí. A companhia, comandada por Hélio Rotenberg, também deve construir uma escolinha de informática no bairro de Madureira, onde fica a quadra da Portela. Em uma ação inédita, desenvolvida pela agência Pepper, representantes da Positivo vão vender notebooks nos ensaios da escola de samba.
Motivos para os coreanos da Samsung comemorarem, definitivamente, não faltam. Superaram Siemens e HP, aumentarm o lucro em 75% e se tornaram os maiores em tecnologia mundial!
Extraído de: Invertia
SAMSUNG FATURA 75% A MAIS E SE TORNA LÍDER EM TECNOLOGIA
A Samsung Electronics anunciou nesta sexta-feira na Coreia do Sul que fechou 2009 com lucro líquido 75% maior que no ano anterior e que as vendas no mesmo período chegaram a US$ 117,41 bilhões, o que a confirma como a maior companhia de tecnologia do mundo.
O progresso da Samsung, a maior produtora mundial de telas planas e chips, e a segunda de telefones celulares, fez com que em 2009 superasse em vendas a americana Hewlett-Packard (HP) e a alemã Siemens.
A Samsung teve receita total com vendas no mundo todo de 136,29 trilhões de wons (US$ 117,41 bilhões), enquanto a HP anunciou arrecadação de US$ 114,6 bilhões.
Segundo previsões da própria companhia, a supremacia será mantida no próximo ano, graças à melhora de suas principais áreas de negócio: chips, telas de LCD e telefones celulares. Hoje, quatro em cada dez telefones vendidos no mundo são da marca Samsung.
Para 2010, analistas acreditam que o fortalecimento do won moderará o crescimento da Samsung, mas não será uma ameaça para uma companhia que espera aumentar as vendas de telefones em 10% e expandir a presença em áreas de maior margem de lucro.
No país onde a cozinha é artesanal e cozinhar é uma arte, o conceito “fast food” seria abominável! Entretanto, o McDonald’s, símbolo maior deste modo de comer e vender, se utilizou de estratégias interessantes para vencer na França.
Extraído de: Gianini, Tatiana. McDonald’s, je t’aine! Revista Exame, ed 956 de 18/11/2009, pg 100-101
MCDONALD’S, JE T’AIME!
A rede americana venceu a hi´stórica aversão dos franceses ao fast food e transformou a operação local numa das mais lucrativas e bem-sucedidas do mundo
Jogar pedras no McDonald’s entrou para o rol de passatempos prediletos dos franceses no final dos anos 70, quando a rede de fast food chegou ao país. Na capital mundial da alta gastronomia, a ideia de uma rede americana de lanchonetes prosperar vendendo hambúrgueres, batatas fritas e sundaes feitos e degustados às pressas já foi tachada de tentativa de invasão cultural e serviu de pretexto para protestos de ativistas antiglobalização. Em 1993, o movimento da rede para a abertura de um McDonald’s na torre Eiffel foi recebido como um insulto nacional e até o vice-prefeito parisiense na época, Jean Tiberi, tirou uma casquinha do caso, negando a permissão de abertura da loja. Aos poucos, porém, Ronald McDonald e sua trupe conseguiram o aparentemente impossível: fazer com que o sensível paladar francês digerisse melhor o fast food. Sinal dos novos tempos é a inauguração de uma lanchonete da rede em outro cartão-postal do país, o museu do Louvre, prevista para dezembro. As obras ocorreram num clima de tranquilidade e ninguém no país encarou a iniciativa como uma nova queda da Bastilha.
Nos últimos anos, o McDonald’s não apenas venceu o clima hostil a seu negócio como transformou a operação francesa numa das mais lucrativas e bem-sucedidas do mundo. O McDonald’s francês é hoje a filial mais lucrativa da empresa, perdendo apenas para a matriz, nos Estados Unidos. A unidade instalada na avenida Champs-Elysées, em Paris, ocupa o primeiro lugar no ranking mundial de rentabilidade. Os clientes franceses são também os que mais gastam: em média, deixam 15 dólares a cada ida à lanchonete, ante 4 dólares dos americanos. No ano passado, o McDo, como a rede americana é conhecida na França, inaugurou 25 novas lojas no país — número expressivo, ainda mais se comparado com a quantidade de restaurantes que cerraram as portas no país em razão da crise. Segundo dados do Insee, órgão de estatística do governo, só no primeiro semestre de 2008, 3 000 restaurantes franceses independentes entraram com pedido de falência.
A virada do McDonald’s ocorreu nos anos 90, sob o comando do francês Denis Hennequin, presidente da operação da rede no país entre 1996 e 2004. “Para fazer o McDonald’s e o Big Mac funcionarem no país do slow food, tínhamos de prestar mais atenção em nossos espaços”, afirmou Hennequin numa entrevista ao The New York Times. Ele colocou em execução estratégias como a sofisticação do ambiente das lojas, que receberam poltronas e pisos de madeira, e adaptou o cardápio, adicionando ao menu ingredientes locais e pratos tradicionais da culinária local. Adorado pelos franceses, o lanche croque monsieur ganhou uma versão na rede, o Croque McDo. Outro sanduíche criado especialmente para os gostos locais, o Le P’tit Moutarde vem com hambúrguer, pão ciabatta e molho especial de mostarda. As sobremesas do McCafé incluem dois clássicos nacionais, brioches e macarons. Paralelamente às renovações de cardápio e instalações, a rede digladiou com seus opositores. Para se defender dos críticos franceses que afirmavam que seus produtos eram de baixa qualidade, por exemplo, o McDonald’s fez anúncios na imprensa que mostravam que a maior parte dos ingredientes vinha de fornecedores locais, além de mostrar sua importância como empregadora.
Hennequin venceu — pelo menos até agora. As vendas cresceram e o número de lojas passou de 400 em 1998 para mais de 1 100 hoje. Seu trabalho chamou a atenção na sede do McDonald’s, em Oak Brook, Illinois, e ele logo foi convidado a expandi-lo para o resto da Europa — hoje dirige as operações de todo o continente. Além do trabalho de conquista dos clientes, o McDonald’s se beneficiou das mudanças nos hábitos de alimentação na França. Nas últimas décadas, a vida apressada tem feito os franceses dedicarem menos tempo às refeições. A duração de uma refeição caiu de 1 hora e 22 minutos em 1978 para 38 minutos em 2008. Mais recentemente, a crise financeira deu um impulso extra ao McDonald’s. Como na recessão as pessoas comem menos fora de casa, e, quando saem, escolhem lugares baratos, suas lanchonetes tornaram-se uma opção atraente — até mesmo para alguns dos franceses mais ressabiados e orgulhosos.
A Casual Auditores Independentes divulgou a lista dos maiores devedores do Brasil, na área do futebol.
Compartilho a relação abaixo, mas com uma ressalva: “dever muito” não quer dizer “ser caloteiro”. Posso ter muitas contas a pagar; mas se elas estiverem agendadas, negociadas e com possibilidade de serem liquidadas, não há problemas. Muitas vezes, os maiores devedores são também os que mais faturam (vide Manchester United, por exemplo).
Na relação abaixo, a grande somatória de dívidas, em referência aos brasileiros, se deve a contas atrasadas trabalhistas e impostos.
Extraído de IG Esportes
CLUBES CARIOCAS LIDERAM O RANKING DOS MAIORES DEVEDORES DO BRASIL
| CLUBE | REAIS | EUROS | |
| 1 | Vasco | 377.854.000 | 145.739.000 |
| 2 | Flamengo | 333.328.000 | 128.529.000 |
| 3 | Fluminense | 320.721.000 | 123.668.000 |
| 4 | Atlético-MG | 283.334.000 | 109.252.000 |
| 5 | Botafogo | 265.424.000 | 102.380.000 |
| 6 | Corinthians | 255.164.000 | 98.423.000 |
| 7 | Palmeiras | 197.229.000 | 76.076.000 |
| 8 | Internacional | 176.906.000 | 68.237.000 |
| 9 | Santos | 175.565.000 | 67.719.000 |
| 10 | Portuguesa | 155.598.000 | 60.018.000 |
| 11 | Grêmio | 154.638.000 | 59.651.000 |
| 12 | São Paulo | 148.380.000 | 57.237.000 |
| 13 | Cruzeiro | 131.578.000 | 50.755.000 |
| 14 | Vitória | 91.313.000 | 35.223.000 |
| 15 | Coritiba | 52.994.000 | 20.442.000 |
| 16 | Náutico | 49.857.000 | 19.232.000 |
| 17 | Atlético-PR | 37.028.000 | 14.283.000 |
| 18 | Paraná | 27.303.000 | 10.532.000 |
| 19 | Figueirense | 10.940.000 | 4.220.000 |
| 20 | São Caetano | 3.137.000 | 1.210.000 |
| 21 | Barueri | 539.000 | 207.000 |
Fonte: Casual Auditores Independentes
Vasco desbanca o rival Flamengo e aparece no topo da lista. Rubro-Negro é o segundo colocado, seguido por Fluminense, Atlético-MG e Botafogo
por Marcelo Monteiro, iG São Paulo
Os times cariocas lideram o ranking dos maiores devedores entre os clubes brasileiros. Dos cinco primeiros colocados no levantamento, quatro são do Rio de Janeiro – todos os grandes do Estado.
Elaborado pelo site Futebol Finance, com base em dados colhidos pela consultoria Casual Auditores Independentes, o ranking considera os dados divulgados pelos clubes em seus balanços referentes ao exercício de 2008. Segundo o auditor Carlos Aragaki, além dessas informações, também foram consideradas as dívidas fiscais e trabalhistas e os empréstimos contraídos pelas agremiações em 2009.
Com uma dívida de R$ 377,8 milhões, o Vasco é o primeiro do ranking, seguido pelos rivais Flamengo e Fluminense, pelo Atlético-MG e pelo Botafogo. Além de figurar no topo da lista, o Vasco mais do que dobrou sua dívida, que em 2006 era de R$ 165 milhões (crescimento de 129%).
Atual campeão nacional, o Flamengo também comemorou uma ligeira melhora no ranking. Líder do levantamento em anos anteriores, o Rubro-Negro deixou o incômodo posto de clube mais endividado do Brasil. Já o Fluminense, terceiro colocado, viu sua dívida saltar de R$ 166 milhões, em 2006, para R$ 320,7 milhões (aumento de 93%).
Manchester United deve cerca de R$ 2,1 bilhões
Perto da situação dos clubes europeus, os brasileiros até que estão muito bem, obrigado. Na última semana, a União das Associações Europeias de Futebol (Uefa) divulgou um relatório sobre a saúde financeira dos times do continente. De acordo com o estudo, várias equipes tradicionais enfrentam sérios problemas. Algumas delas, inclusive, correm o risco de ir à falência.
De acordo com o estudo, pelo menos metade dos clubes europeus tem dívidas. Entre os cerca de 650 clubes de primeira e segunda divisões avaliados em todos os países europeus, mais de 300 registraram prejuízos nos dois últimos anos.
O Manchester United está no topo do ranking dos devedores europeus. Com um total próximo a 700 milhões de libras (cerca de R$ 2,1 bilhões), o clube inglês tem a maior dívida entre todos os times de futebol do planeta, de acordo com a Uefa.
Na Espanha, pelo menos oito clubes já declararam concordata: Sporting, Levante, Málaga, Murcia, Alavés, Las Palmas, Celta e Real Sociedad. No total, suas dívidas somam algo próximo a R$ 8,9 bilhões. Além deles, Real Madrid, Atlético de Madri e Valencia devem o equivalente a R$ 1,304 bilhão cada. Já o Barcelona registra uma dívida de R$ 1,13 bilhão.
Estão cada vez mais frequentes as adulterações diversas em postos de combustíveis. A moda agora é nova: estão colocando Metanol nos tanques e vendendo-o como Álcool Combustível (Etanol).
O Metanol era o combustível utilizado na Fórmula Indy nos anos 90. É um subproduto do petróleo, um álcool alternativo, extremamente tóxico e explosivo, cujo preço está mais barato do que o etanol.
É fácil perceber os golpes: como alguns postos podem vender o Etanol a R$ 1,699, se ele custa entre R$ 1,62 a R$ 1,68 na distribuidora?
Compartilho uma matéria explicativa sobre o Metanol, está no seguinte link: METANOL POR ETANOL
Repercutiu muito pouco a permissão de que as empresas possam ou não ampliar a licença-maternidade de suas funcionárias por mais dois meses. Tal medida entrou em vigor ainda na semana passada.
Mas, na prática, o que isso pode afetar nas empresas, na empregabilidade, e, é claro, à própria funcionária?
Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/carreira/licenca-maternidade-seis-meses-mudanca-positiva-530590.html
A LICENÇA MATERNIDADE DE SEIS MESES É UMA MUDANÇA POSITIVA?
Veja argumentos contrários e favoráveis à ampliação do benefício
São Paulo – Na semana passada, entrou em vigor o Programa Empresa Cidadã, através da instrução normativa nº 991. A nova legislação estende a mulheres empregadas em instituições privadas o benefício de 60 dias a mais na licença-maternidade que havia sido disponibilizado às funcionárias do setor público.
As empresas que podem se cadastrar no programa são apenas aquelas que utilizam o regime do lucro real. São 150 mil companhias no Brasil que optam por esse modelo, consideradas as maiores do país. Mesmo assim, a adesão é facultativa e nenhuma empresa está obrigada por lei a oferecer seis meses de licença-maternidade a suas funcionárias – apenas os antigos 120 dias continuam compulsórios.
A ampliação da licença-maternidade deve custar 414 milhões de reais aos cofres públicos. Esse é o valor total que será abatido do Imposto de Renda referente aos 60 dias adicionais. O governo federal defende os gastos, afirmando que o contraposto será a diminuição das despesas com saúde pública que são dispensadas a cuidados infantis, pois as crianças serão mais saudáveis.
A assessoria jurídica da Federação do Comércio do Estado de São Paulo (Fecomercio-SP) argumenta que os custos adicionais à empresa resultantes da ausência estendida de um funcionários poderá ser muito alto e, assim, a dedução dos impostos pela Receita não seria suficiente. Emerson Casali, gerente-executivo de relações do trabalho da Confederação Nacional das Indústrias (CNI), concorda parcialmente.
“O salário pode ser pago pelos descontos fiscais, mas alguns encargos continuam e algumas empresas não têm condições de aderir ao programa”, explica Casali. Assim, ele comemora o caráter não-obrigatório do Empresa Cidadã porque cada instituição pode analisar seu orçamento e decidir se vai participar ou não.
A ampliação do prazo na licença foi pensada pelo governo a partir das diretrizes da Organização Mundial da Saúde (OMS). De acordo com o órgão, o aleitamento materno deve ser realizado até pelo menos os seis meses de vida da criança, ajudando a reduzir o risco de câncer e a ocorrência de obesidade após o parto. A Sociedade Brasileira de Pediatria recomenda esse período para a criação de vínculos afetivos mais estreitos entre mãe e filho, o que seria saudável para o futuro da convivência entre os dois.
Karina Tenório é diretora comercial da rede varejista Walmart e utilizou o benefício inédito às mulheres. Mas ela voltou da licença há seis meses, quando nem o funcionalismo público contava ainda com a novidade. Isso porque sua empresa, desde julho de 2007, disponibiliza os 180 dias para suas funcionárias. “Fico feliz que a empresa em que trabalho se preocupe com esse assunto”, afirma Karina.
Ela concorda que 60 dias a mais fazem, sim, a diferença na criação de um bebê e se refere principalmente à capacidade cognitiva da criança. Ela lembra que a partir dos quatro meses a criança começa a reconhecer sua mãe e ter percepção de situações – como, por exemplo, quando a mãe sai para trabalhar e o filho não mais pensa que ela se foi para sempre -, tornando-se uma hora essencial para estarem juntos.
Além desse motivo, o começo da educação alimentar, que se dá quando o bebê começa a comer alimentos sólidos, vai influenciar o futuro de sua relação com a comida. “A maneira como ele for educado a partir dos 4 meses vai influenciar esse aspecto no futuro”, diz a diretora do Wal-Mart. Karina também se preocupou com a criação de uma rotina para seu filho, o que ela julga ser importante. Seu filho tem hora para dormir, acordar, comer e cochilar à tarde – tudo calculado com precisão britânica.
O que o diretor da CNI julga ser o maior pecado da nova legislação, porém, é a superficialidade com que ele trata o tema. Em sua opinião, o Programa Empresa Cidadã trata a licença-maternidade de forma burocrática e não pensa na inserção da mulher no mercado de trabalho. “O assunto é complexo e a lei deveria cuidar de três aspectos principais: a saúde da criança, o emprego de mulheres e a competitividade das empresas. O programa só cobre o primeiro”, alerta.
Karina discorda. Ela acha que uma mulher a quem é dado esse benefício volta mais tranquila e capaz para suas atividades profissionais. Ela revela que sentiu receio de que houvesse uma queda de produção após ficar 180 dias parada, mas seu retorno foi muito bom e, dois meses a partir de sua volta, ela foi promovida para seu atual cargo. “Voltei mais feliz e segura ao expediente sabendo que fiz o máximo para acompanhar o crescimento do meu filho”, lembra. Ela não acha que o Empresa Cidadã prejudicará posições profissionais de mulheres, mas sim que ele engloba essa inserção feminina. “No mercado pode haver preconceito contra as mulheres ainda, mas eu acredito que é a minoria dos postos de trabalho”, diz, aliviada.
Casali prefere criticar um ponto menos percebido do programa. Segundo ele, o selo de empresa cidadã é uma besteira. Isso porque ele generaliza a condição de uma companhia baseado apenas na possibilidade de ela aderir ao novo modelo ou não, que só leva em conta o aspecto da licença-maternidade. “Talvez uma empresa eticamente condenável em vários aspectos possa entrar no programa, dar dois meses a mais de licença e ganhar esse selo, enquanto outra, totalmente certinha, mas de proporções pequenas e sem condições de entrar no Empresa Cidadã, fique de fora”, lamenta. “Isso é errado, rotula de forma incorreta.”
Em tempos que se prega a não-violência, a Walt Disney rema contra a maré; nos jogos de video-game, o jogador poderá optar pelo Mickey “bonzinho” ou pelo Mickey “malvado”. A nova faceta do ratinho famoso é uma das apostas para lucrar mais…
Extraído de: http://www.terra.com.br/istoe/edicoes/2089/mickey-mau-para-atrair-mais-publico-disney-cria-uma-versao-156631-1.htm
MICKEY MAU
Nas últimas oito décadas o mundo se acostumou com a agradável presença do ratinho Mickey Mouse, um sujeito boa-praça, bem intencionado e ingênuo. Com a força que emanou de Mickey a Walt Disney Company se firmou como uma das maiores produtoras de conteúdo infantil do planeta. Estima-se que, em 2008, só a marca Mickey tenha movimentado US$ 5 bilhões, o equivalente a 13% do faturamento total do grupo, estimado em US$ 37,8 bilhões anuais.
Mas a Disney quer que ele renda ainda mais. E, para isso, a empresa arquiteta mudanças para o personagem em 2010. O marco zero da nova fase será o lançamento do jogo Epic Mickey, que apresentará um ratinho mais complexo, cujas atitudes não se esgotam no bom-mocismo.
“Queremos trazer o heroismo e até um pouco de mau comportamento de volta”, diz Warren Spector, diretor criativo do game. “Hoje ele é lembrado apenas como estampa de camiseta, ou como brinquedo de criança. Queremos mudar isso.”
A superprodução Epic Mickey chegará ao Wii, da Nintendo. No game, caberá ao jogador decidir como ele se comportará – se ele será bonzinho e polido, como de costume, ou egoísta e até mau. O jogador deve guiar o ratinho por uma terra de ninguém habitada por personagens criados pela Disney em seus 81 anos de existência, mas que, por alguma razão, não fizeram sucesso e hoje se ressentem da fama que Mickey parece não querer dividir.
Armadilhas criadas a partir de atrações de parques como o Walt Disney World, nos Estados Unidos, também compõem o cenário. E a autorreferência não para por aí. No jogo, as principais ferramentas do herói são um pincel e um pote de tíner, para diluir a tinta que cria o estranho mundo por onde Mickey circula. “O jogador pode decidir que tipo de herói ele quer ser”, explica Spector. “E as decisões que ele toma moldam o Mickey, tanto em sua aparência quanto em suas habilidades”, diz.
Com o ingresso em escala épica de Mickey Mouse nos games, a Disney se arrisca para inovar com o que tem de mais tradicional.
“Não é um novo personagem, mas as pessoas vão conhecer um lado novo do Mickey”, diz Marcelo D’Emidio, da Escola Superior de Propaganda e Marketing de São Paulo (ESPM-SP). Mas o risco é controlado.
“A Disney não começou a mudança na parte de filmes ou de programas de televisão”, ressalta André Galiano, da Fundação Armando Álvares Penteado (Faap).
Para ele, o mundo dos videogames é bastante segmentado, tem impacto principalmente no universo adolescente e pode servir de tubo de ensaio para um Mickey menos bonzinho. “Mas é sempre difícil e arriscado mexer com um clássico”, afirma Galiano. Ainda mais quando ele é um sucesso que encanta e rende bilhões.
Um gigante está prestes a despertar: Cosan, maior produtor de álcool do mundo, da brasileira família Ometto, e que hoje detém a distribuição de combustíveis dos postos Esso, está praticamente acertada com a multinacional anglo-holandesa Shell para uma espécie de fusão. Na verdade, é uma troca de operações com participação proporcional em cada um de seus ramos de atuação. Possibilitará tornar, de fato, o álcool combustível como produto mundial.
Um negócio de módicos… 12 bilhões de dólares!
Administrar a nova empresa será um prazer. Não tenha dúvidas.
Extraído de: IG
UNIÃO ENTRE SHELL E COSAN ALTERA CENÁRIO GLOBAL DO ETANOL
A união Shell Brasil e Cosan tende a alterar drasticamente a forma como o etanol é produzido e vendido no mundo e lançar as bases para a criação de um mercado global de biocombustíveis. Nas palavras de Rubens Ometto Silveira Mello, acionista e presidente do conselho de administração da Cosan, “estamos dando o passo que estava faltando para o etanol se transformar numa commodity global”.
Entre os especialistas da área de biocombustíveis, o negócio foi visto como uma mudança de paradigma. Na avaliação de Paulo Costa, consultor de agronegócios, bioenergia e comércio exterior de Buranello Passos Advogados, trata-se da associação mais estreita e arrojada já feita entre uma petroleira e uma indústria de etanol.
“É cedo para dimensionar o que essa nova empresa será capaz de fazer porque precisamos dos detalhes finais do acordo”, diz Costa. “Mas com certeza foi o movimento mais agressivo feito por uma petroleira no mercado de etanol. Tudo indica que Shell e Cosan estão criando a maior distribuidora global de etanol e juntas podem lançar as bases para a criação do mercado internacional de biocombustíveis”.
Atualmente, as vendas internacionais de etanol são feitas por médias e grandes comercializadoras de álcool e por tradings agrícolas. Essa característica faz com que a exportação anual seja instável e fragmentada em centenas de contratos de vendas, em sua maioria de curto prazo. Na prática, não se pode sequer dizer que já exista um mercado organizado de biocombustíveis. O produto sequer é cotado em bolsa de valores e os preços são negociados livremente entre vendedores e compradores.
Essa característica afasta clientes importantes. O Japão, por exemplo, não tornou obrigatória a mistura de 3% de álcool à gasolina porque o governo não sente segurança de que poderá receber o volume de combustível que precisaria para manter a mistura.
A associação entre Cosan, o maior produtor e exportador mundial de etanol à base de cana-de-açúcar, e Shell, uma das maiores produtoras e distribuidoras de combustíveis do mundo, tende a mudar esse cenário. O fator da mudança é a forma como a Shell passou a fazer parte do negócio.
Gestão compartilhada
A Shell tornou-se sócia da Cosan tanto na produção quanto na distribuição. Cerca de 70% dos ativos da Cosan vão ajudar a constituir duas novas empresas em sociedade com a Shell – uma de açúcar e álcool e outra de distribuição de combustíveis. Incluem-se na transação as 23 usinas da Cosan. Ainda não foi definida a participação de cada uma, mas a tendência é que a Cosan tenha o controle da produção e Shell, da distribuição – e que a gestão seja compartilhada em ambas.
Segundo Erick Scott Hood, analista de petróleo da SLW, apesar de Cosan e Shell falarem em joint venture, o negócio é uma fusão que tende a beneficiar os acionistas, inclusive os minoritários. “Por causa da presença da Shell, a nova empresa terá poder de barganha único para negociar presença em mercados importantes, como os Estados Unidos”. Tal tendência foi reafirmada pelo mercado ao longo de todo o dia. As ações da Cosan lideraram as altas na BMF&Bovespa, com mais de 12% de valorização ao longo do pregão desta segunda-feira. Os papéis fecharam em alta de 10,5%.
Na avaliação de Costa, da Buranello Passos Advogados, a força global da nova empresa está na infraestrutura da Shell. A companhia é dona de um das maiores e mais ramificadas redes de distribuição de combustíveis do mundo. São 45 mil postos em cerca de 100 países. Na condição de sócia de uma empresa de biocombustíveis, ganha agilidade e segurança para negociar a venda e a entrega do etanol brasileiro ao redor do planeta – condição que nenhuma outra companhia tem hoje. Sua simples presença no negócio também confere mais segurança aos clientes ainda desconfiados com a estabilidade do etanol, como os japoneses.
Novas aquisições
A presença da Shell no setor também pode mudar o volume de produção e a escala do mercado de etanol a partir do Brasil. É da natureza das petroleiras operar com grandes volumes de combustíveis – e no médio e longo prazo não poderá ser diferente com os biocombustíveis. Segundo Vasco Dias, presidente da Shell no Brasil, a meta da companhia é ampliar a receita com a produção e a distribuição de energias renováveis. A Shell tem feito investimentos em parques eólicos e até 2015 pretende elevar os ganhos com biocombustíveis.
Juntas, Cosan e Shell podem comprar outras usinas, acelerando o já intenso processo de consolidação do setor no Brasil. Os executivos de ambas as empresas sinalizam que a tendência é exatamente essa. Em entrevista coletiva nesta segunda-feira, Vasco, da Shell, disse que “essa é uma empresa voltada para o crescimento”. Marcos Lutz, presidente da Cosan, por sua vez afirmou que a “companhia está bem posicionada para fazer novas aquisições”.
Novamente a Casas Bahia ganham o título de maior anunciante do país, gastando mais de 3 bilhões em propaganda. Apesar do alto valor anunciado, especialistas de marketing não têm dúvida em afirmar que o custo é menor, face à alta quantidade de inserções televisivas compradas.
Segundo o Portal Exame (http://portalexame.abril.com.br/blogs/primeiro-lugar/2010/01/27/casas-bahia-segue-como-maior-anunciante/), a lista das maiores propagandistas são:
1º Casas Bahia – 3,06 bilhões
2º Unilever – 1,8 bilhão
3º Ambev – 865 milhões
4º Caixa Econômica Federal – 830 milhões
5º Hyundai – 745 milhões
6º Hypermarcas – 680 milhões
7º Fiat – 673 milhões
8º TIM – 550 milhões
9º Petrobras – 536 milhões
10º Liderança Capitalização (Grupo Sílvio Santos) – 534 milhões
Já falamos em algumas oportunidades sobre a impressão que um recall de veículos pode transmitir: ou é um ponto positivo, pois a empresa se preocupa com seus consumidores no pós-venda; ou é um ponto negativo, pois a empresa não consegue produzir com qualidade num primeiro momento.
Assim, a Honda anunciou há pouco um recall mundial para os seus veículos, dos modelos Fit e City. Motivo: a morte de uma criança, vítima de um curto-circuito no vidro elétrico!
Extraído de: http://economia.terra.com.br/noticias/noticia.aspx?idNoticia=201001291242_RTR_1264768940nN29118702
Honda anuncia recall do Fit e City após morte de criança
A Honda Motor está fazendo recall de 646 mil veículos dos modelos Fit/Jazz e City no mundo por causa de um interruptor acionador de vidro elétrico defeituoso. O recall acontece depois que uma criança morreu quando o carro em que estava pegou fogo no ano passado, devido ao problema de curto no acionador do vidro.
Vanilla Nurse foi morta aos dois anos em Cape Town, na África do Sul, em setembro passado, quando o carro em que dormia pegou fogo. Além deste caso, houve dois relatos de incêndio causado pelo problema nos Estados Unidos, informou um porta-voz.
O recall inclui 140 mil carros nos Estados Unidos e cobre modelos vendidos na América do Norte, América do Sul, Europa, África do Sul e Ásia, com exceção do Japão, informou uma porta-voz da montadora.
Representantes da Honda no Brasil não puderam informar imediatamente se o recall envolve o País, nem o ano dos modelos envolvidos no processo.
A Honda informou que o recall foi convocado para substituição de um componente que pode fazer com que água entre no interruptor acionador do vidro, causando, em alguns casos, fogo.
A montadora divulgou que vai “inspecionar e modificar os interruptores de vidro elétrico da porta do motorista que podem, em alguns casos, entrar em curto como resultado de infiltração de água”.
No início desta semana, a Toyota anunciou a ampliação para Europa e China de um recall de milhões de veículos por causa de pedais aceleradores e tapetes de assoalho defeituosos.
A inglesa Cadbury, maior fabricante de doces do mundo, foi vendida há 10 dias. Na briga estavam a suiça Nestlé, as americanas Kraft (dona da Lacta) e Hersheys, além da italiana Ferrero. Por quase 20 bilhões de dólares, a Kraft levou a empresa, formando um conglomerado gigantesco de doces.
Mas o que chama a atenção são as manifestações dos funcionários da Cadbury, que não aprovavam a venda e ainda se manifestam contra a Kraft, além das críticas dos acionistas da própria Kraft, que alegam ter pago muito caro.
Extraído de: http://www.estadao.com.br/noticias/economia,cadbury-aceita-oferta-da-kraft-foods-de-us-195-bilhoes,498008,0.htm
CADBURY ACEITA OFERTA DE US$ 19,5 BI DA KRAFT FOODS
A Cadbury aceitou uma oferta de compra de 11,9 bilhões de libras (US$ 19,5 bilhões) feita pela norte-americana Kraft Foods – um acordo que encerra quatro meses de batalha e quase 200 anos de independência da maior confeitaria do Reino Unido. A gigante de alimentos norte-americana afirmou que concordou em pagar 840 pence por cada ação da Cadbury, bem como um dividendo de 10 pence, o que melhorou sua oferta original e aumentou significativamente o valor em dinheiro.
A oferta hostil original havia sido rejeitada pela Cadbury, que a considerou irrisória, e foi criticada por alguns acionistas da confeitaria por oferecer um baixo valor em dinheiro.
“A Kraft Foods acredita que a oferta final representa uma oportunidade atraente para os detentores de títulos da Cadbury, fornecendo capacidade para receberem aproximadamente 60% de sua remuneração em dinheiro e potencial de criação de valor no longo prazo”, afirmou a companhia norte-americana.
A decisão da Kraft de elevar o valor em dinheiro da oferta e reduzir o valor em ações vai agradar o maior acionista da Kraft, o investidor Warren Buffet, que alertou a companhia no início deste mês a não emitir muitas novas ações para pagar pelo acordo. Desta forma, dos 840 pence, a Kraft concordou em pagar 500 pence em dinheiro mais 0,1874 nova ação por cada ação da Cadbury, mais do que sua oferta original de 300 pence em dinheiro e 0,2589 nova ação.
A recomendação do conselho da Cadbury em favor da oferta efetivamente sinaliza o fim dos 186 anos de independência da empresa. Embora a Kraft ainda possa teoricamente ser passada para trás por uma oferta concorrente – as autoridades do Reino Unido estabeleceram um prazo até 26 de janeiro para que qualquer outra oferta seja apresentada – é certo que a Cadbury vai perder sua independência.
Pessoas próximas à fabricante de chocolates norte-americana Hershey, que vinha preparando uma contraoferta pela Cadbury, afirmaram ao Wall Street Journal ontem que a empresa provavelmente abandonaria a corrida caso a Cadbury e a Kraft chegassem a um acordo. As informações são da Dow Jones.
Tão defendido e incentivado, o Álcool Combustível não está vivendo seus melhores dias. O ministro Edson Lobão admitiu: o Brasil poderá importar Etanol dos EUA, para atender a frota de veículos a álcool e bicombustíveis.
Há exatamente 1 ano, prometíamos exportar álcool para o mundo; era o nosso ‘Ouro Verde’. Parece que tal ideia foi deixada de lado. Em nome da PetroSal ou da incompetência administrativa?
Extraído de: http://veja.abril.com.br/noticia/economia/lobao-admite-brasil-poder-importar-etanol-eua-528546.shtml
LOBÃO ADMITE: BRASIL PODERÁ IMPORTAR ÁLCOOL DOS EUA
O ministro de Minas e Energia, Edison Lobão, afirmou nesta segunda-feira que não gosta da ideia de o Brasil importar etanol dos Estados Unidos. No entanto, admitiu que a hipótese já é considerada pela pasta com o objetivo de suprir o mercado doméstico de combustível. As declarações foram feitas nesta tarde, quando Lobão chegou ao Ministério para presidir reunião do Comitê de Monitoramento do Sistema Elétrico (CMSE).
“Não gostamos da ideia de importar etanol. Prefiro arrumar uma solução interna. Mas não está descartada a possibilidade”, disse Lobão. Como tentativa de aumentar a oferta de etanol no mercado brasileiro, o governo já autorizou a redução de 25% para 20%, a partir de 1º de fevereiro, da adição de etanol à gasolina.
Para a eventual importação de etanol a partir dos EUA, o governo estuda a redução da alíquota alfandegária do produto, hoje em 20%. O objetivo principal da medida seria garantir o estoque de etanol para enfrentar a entressafra na produção de cana-de-açúcar.
Mesmo com a tarifa atual, economistas consideram que já vale à pena importar etanol dos EUA. O pedido para redução da tarifa de importação é antigo, mas ganhou força nas últimas semanas diante da redução da oferta do combustível.
A situação representa uma mudança no discurso de governo e usineiros adotado nos últimos anos. Ambos tentavam vender ao mundo o álcool de cana-de-açúcar brasileiro como uma das melhores alternativas energéticas do planeta. E também a ideia de que o país poderia suprir o mercado internacional.
Segundo uma fonte do segmento de distribuição de combustíveis, no Brasil só há estoque suficiente para abastecer o mercado até março ou abril. Já nos Estados Unidos, há excedente de oferta. Além disso, o milho, usado como matéria-prima para o etano americano, está com o preço em baixa.
Deve estar sobrando dinheiro na Argentina. O piloto José María Lopez, o “Pechito”, correrá na Fórmula 1 em 2010 pela equipe americana novata USF1. Mas uma curiosidade: a vaga dele foi “comprada” pelo patrocínio do governo argentino, que estampará suas cores no carro. A presidente Cristina Kirchner pagou US$ 3,6 mi pelo cockpit.
Que tipo de investimento é esse? Dinheiro do povo, mais uma vez, sendo mal gasto…
Um autoajuda às avessas: os grandes fracassos empresariais:
Extraído de: http://www.terra.com.br/istoe/edicoes/2088/artigo156192-1.htm
O LIVRO NEGRO DO EMPREENDEDOR
Quem frequenta livrarias certamente já passou perto de algum título sobre empreendedorismo. Não por acaso, eles estão entre os mais vendidos no Brasil. Mas, de modo geral, batem na mesma tecla: mostram o que um vencedor fez para chegar lá e incentivam a abertura de novas empresas. O consultor espanhol Fernando Trías de Bes acaba de lançar uma obra que vai na contramão: em “O Livro Negro do Empreendedor” (BestSeller), diz que todos esses manuais são uma enrolação, porque não mostram os fracassos – e que se aprende mesmo é com a derrota alheia. “Estamos diante de uma analogia imperfeita: sabendo por que outros tiveram êxito você evitará seu fracasso. Mentira.
Para evitar que um empreendedor fracasse, é necessário saber por que aqueles que fracassaram se deram mal”, escreve o professor associado do Departamento de Marketing da ESADE Business School, em Barcelona, e fundador da Salvetti & Llombart, uma das maiores consultorias de marketing da Espanha. “Um negócio de sucesso é uma oportunidade já aproveitada por outra pessoa.
Meu livro é como uma máquina da verdade para falsos empreendedores”, disse à ISTOÉ, por e-mail. Segundo o autor, boa parte dos novos empreendimentos não consegue ultrapassar os dois primeiros anos de vida e 90% dos empreendedores fracassam antes de completar os quatro iniciais. No Brasil, pesquisa do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) mostra que 78% passam dos dois anos, mas só 64% chegam aos quatro.
Por que não dão certo? Por motivos banais, que normalmente passam despercebidos nos manuais e biografias de empresários bemsucedidos. “Os negócios não costumam fracassar por falta de competência técnica de quem os empreende”, frisa Trías de Bes. Normalmente, definham por questões pessoais – brigas entre familiares ou sócios, por exemplo – ou falta de aptidão.
As picuinhas entre os sócios são um dos “fatores-chave de fracasso” (FCF), como diz o autor. Ao todo, são 14, de um perfil não empreendedor à falta de apoio familiar. Quando a empresa está para ser aberta os sócios costumam estar unidos e otimistas. Se o negócio vai bem, um deles pode começar a achar que trabalha mais – e merece mais. Se vai mal, todos se culpam mutuamente. Por isso, o estudioso espanhol aconselha: só se associe em último caso.
Tampouco espere ter uma vida mais equilibrada: “empreender pressupõe um desequilíbrio total entre a vida pessoal e a profissional.” De fato, a vontade de se tornar o próprio chefe (e poder controlar o próprio horário e se dar folgas) é o principal motivo pelo qual os brasileiros abrem uma empresa, segundo o levantamento do Sebrae. Mas, como o negócio é próprio, as preocupações não terminam no fim da jornada diária e nem nos fins de semana.
Como é o próprio dinheiro que está em jogo, a pessoa vai querer é trabalhar mais para que as coisas prosperem. “Incentivar pessoas que não estão preparadas para empreender não é fomentar o espírito empreendedor – é um exercício de irresponsabilidade”, argumenta o autor. Seu livro é um manual ao contrário com uma moral da história simples: veja o que deu errado para que o seu negócio dê certo.
Nós, comerciantes da área de combustíveis, sabemos como tem sido difícil lidar com o etanol. A previsão é de que o preço se mantenha em alta até março, apesar das novas medidas de mudança na formulação da gasolina, visando aumentar a oferta de álcool.
Na capital paulista, já se chega aos absurdos R$ 2,10 por litro. Compartilho uma análise interessante das vendas do setor e das previsões futuras:
Extraído de: http://www.deputadoaleluia.com.br/website/?a=11&cod=26837
ÁLCOOL CARO FAZ VENDA DE GASOLINA SUBIR
Volume do combustível que Petrobras deixou de exportar para atender ao mercado interno equivale a 25% da produção. Sindicato dos distribuidores prevê que o preço do álcool terá forte pressão até março, o que manterá em alta o consumo da gasolina.
A disparada do preço do álcool nos últimos meses provocou crescimento entre 3% e 4% nas vendas mensais de gasolina, o que obrigou a Petrobras a suspender as exportações do derivado de petróleo a fim de evitar um eventual desabastecimento do país.
“Já em novembro, mandei suspender todas as exportações de gasolina para colocar o produto no mercado interno”, disse à Folha o diretor de Abastecimento da Petrobras, Paulo Roberto Costa.
Até então, a estatal exportava de 80 mil a 100 mil barris de gasolina por dia -o equivalente a cerca de 25% da produção do combustível.
Costa afirmou que a decisão de vetar as exportações também já previa a redução da mistura de álcool à gasolina de 25% para 20% -anunciada nesta semana pelo governo.
Com o avanço dos preços do álcool, diz Costa, as vendas de gasolina nas refinarias da estatal começaram a crescer em outubro de 2009 e já sobem atualmente na faixa de 4%.
Segundo o Sindicom, entidade que representa as distribuidoras de combustíveis, as vendas aos postos subiram mais claramente a partir de novembro. Naquele mês, avançaram 3%. Em dezembro, o movimento de migração para a gasolina ganhou força e as vendas cresceram ainda mais: 6%.
De janeiro a dezembro de 2009, porém, acumularam queda de 1% -que seria mais intensa não fosse a expansão do consumo de gasolina.
Os dados do Sindicom se referem apenas às empresas associadas -as maiores do país, que representam quase 80% do mercado de distribuição.
Segundo Alísio Vaz, vice-presidente do Sindicom, há “uma clara tendência de substituição do álcool pela gasolina”, já que o biocombustível subiu muito de preço e deixou de ser competitivo em muitos Estados.
Para ser vantajoso abastecer com álcool veículos flex, o combustível, como é menos eficiente -roda menos quilômetros por litro-, deve custar até 70% do preço da gasolina.
Vaz diz que, até setembro, as vendas de gasolina registravam forte queda -de 5% naquele mês. A reversão dessa tendência veio em outubro, quando o álcool disparou (alta de 11,15% no mês, segundo o IPC-FGV) e o consumo de gasolina começou a avançar -foi de 0,3%.
Para o executivo do Sindicom, a tendência é de novos aumentos no preço do álcool, apesar da redução da adição do produto à gasolina.
Alta até março
“Até março, os preços ficarão muito pressionados e o consumo de gasolina vai crescer. Os estoques estão muito baixos. Se os preços caírem e as pessoas voltarem a consumir, vai faltar produto no mercado”, diz Vaz.
Por isso, afirma, os preços do álcool só voltarão a cair em março, quando entrará “produto novo no mercado”, originário da safra de cana que tem início naquele mês.
Apesar do avanço das vendas de gasolina, as distribuidoras ligadas ao Sindicom também comercializaram mais álcool nos meses finais de 2009. Em novembro, o volume vendido subiu 16% -já num ritmo menor, porém, do que os 26% de alta do acumulado anual.
Vaz afirma que os dados do Sindicom estão “inflados” pelo movimento de queda das vendas de álcool “clandestino” -de distribuidoras que sonegam e pirateiam o produto.
Uma ação mais rígida da Fazenda paulista trouxe “para a legalidade” um volume expressivo de álcool e impulsionou as vendas das distribuidoras do Sindicom, segundo Vaz.
Álcool acima de R$ 2,00
O álcool rompeu a barreira dos R$ 2 por litro em São Paulo e chegou a ser negociado a R$ 2,10 em alguns postos da capital paulista nesta semana, conforme pesquisa da Folha.Com isso, o álcool perde ainda mais competitividade em relação à gasolina, levando os consumidores mais atentos aos custos a optar pelo derivado do petróleo. O valor médio do álcool nos postos da capital paulista foi de R$ 1,849 por litro, com alta de 2,4%.
Enquanto os preços mantêm o mesmo ritmo de alta das últimas semanas nas bombas, perdem força nas usinas. A pesquisa de ontem do Cepea (Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada) da Esalq/USP indicou R$ 1,1892 por litro de álcool hidratado, com alta de 1,87% sobre a semana anterior.
Ao romper a barreira de R$ 2 por litro neste início de entressafra, o álcool mostra a grande disparidade de preços que registrou durante a safra.
Nos momentos de maior oferta pelas usinas, o produto chegou a ser negociado a R$ 1,09 nas bombas, segundo Plinio Nastari, presidente da Datagro, prestadora de serviços aos setores de açúcar e de biocombustíveis.
Crise e clima foram os responsáveis por tamanha disparidade. Sem crédito, e pressionadas pelas contas que venciam, as usinas foram obrigadas a colocar excesso de álcool no mercado para fazer caixa.
Com isso, o álcool hidratado chegou a ser negociado a R$ 0,581 na porta das empresas em junho do ano passado, 51% menos do que o registrado pelo Cepea nesta semana.
Diferentemente do que ocorreu em 2009, as variações de preços do álcool hidratado serão menores na safra que começa nos próximos meses, e o consumidor terá no preço do combustível um piso maior.
Sem as fortes pressões de caixa de 2009, porque haverá aumento das margens obtidas na comercialização, principalmente com vendas de açúcar, as usinas farão vendas mais controladas do produto.
Na avaliação de Nastari, esse aumento de margens permitirá às indústrias não colocar o combustível no mercado com preços inferiores aos custos de produção, como em parte do ano passado. Atualmente, os custos de produção estão em R$ 0,72 por litro.
Em vez do R$ 1,09 que o consumidor pagou pelo álcool na bomba em junho de 2009, deverá pagar cerca de R$ 1,40 no mesmo mês deste ano.
“Será uma situação mais saudável”, diz Nastari. O consumidor não fica iludido que R$ 1,09 na bomba seja um preço sustentável e, por outro lado, ficará menos chocado com as variações menores de preço.
O presidente da Datagro alerta que a situação de abastecimento nesta entressafra é mais confortável do que a de 2009. O setor chegará ao início de maio com estoques efetivos de 1,35 bilhão de litros, suficientes para 18 dias de consumo -no ano passado, os estoques eram de apenas dez dias.
Nastari alerta, ainda, que o mercado de álcool e de açúcar passou a ser livre e que uma das poucas interferências que restam ao governo é a redução da mistura do álcool à gasolina.
Sobre essa última redução, de 25% para 20%, o presidente da Datagro discorda das análises que apontam para alta nos preços da gasolina. O litro do anidro custa R$ 1,26 nas usinas, e o da gasolina, R$ 1,06 na refinaria. Esses valores não contêm impostos.
George Cloney poderá ganhar um Oscar pelo seu novo filme: Amor sem Escalas. Mas, atenção administradores e cinéfilos de plantão: além da bela atuação do ator, há no filme um ingrediente interessante: a temática da “arte de demitir“.
Nesta película, George é um profissional que visita o mundo demitindo executivos. Ele é responsável pelo anúncio da demissão de forma educada e cuidadosa, procurando evitar traumas. Claro, num ambiente de comédia, que é o propósito do filme.
Assim, fica a dica: para aqueles que tem dificuldade de lidar com o tema, o filme se torna uma aula sobre o assunto! Acompanhada por uma pipoca, melhor programa não haverá!
Cada vez mais, o miniblog twitter tem-se tornado uma ferramenta de muita utilização pelas empresas. A onda agora é promover através dele sorteios, premiações e gincanas, visando o aumento das vendas.
Extraído de: IG
PROMOÇÕES, PRÊMIOS E CONCURSOS
Em menos de um ano, empresas brasileiras atraíram milhares de seguidores no Twitter. Para “fisgar” os usuários e potenciais consumidores, elas oferecem promoções-relâmpago, descontos generosos, concursos culturais e até mesmo sorteio de prêmios.
Em junho, por exemplo, a loja virtual Submarino, lançou uma promoção exclusiva no Twitter que premiou com “um cinema em casa” o seguidor que melhor respondeu a pergunta “O que você faria para conquistar milhares de amigos?”. O inusitado na promoção era que o prêmio “engordava” caso o Submarino atingisse metas de seguidores, indo de um aparelho blu-ray e seis filmes (para 12.999) até um kit mais completo (acima de 15 mil seguidores).
A condicionante fez com que os participantes replicassem muitas vezes a chamada da promoção no Twitter, atraindo curiosos e interessados. Como resultado, o perfil da loja, que na época contava com menos de 13 mil seguidores, passou dos 15 mil e atingiu o prêmio máximo: uma TV de plasma full HD de 50 polegadas, com home theater, um aparelho blu-ray e seis filmes. Hoje, a empresa é a mais popular entre os perfis corporativos brasileiros no Twitter, com aproximadamente 25,6 mil seguidores (número apurado pela reportagem na última sexta-feira).
Nos EUA, a fabricante de computadores Dell já lucrou mais de US$ 3 milhões em vendas realizadas a partir de links postados no Twitter. Para os consumidores brasileiros, a Dell lançou um perfil em fevereiro deste ano e conta com mais de 11,3 mil seguidores. Na ferramenta, a empresa divulga promoções e responde dúvidas de usuários. “O objetivo principal da Dell é ter a possibilidade de se relacionar de forma mais direta com os nossos clientes. Queremos ouvi-los”, afirma Mirvane Goulart, gerente sênior de marketing online da Dell para América Latina.
“Existe sim a divulgação de ofertas, concursos culturais e eventuais ações exclusivas para nossos seguidores, mas sempre observando que o objetivo principal não é a venda e sim relacionamento”, enfatiza Mirvane.
Outra empresa que faz barulho no Twitter e vai além da divulgação de promoções é a locadora online NetMovies. “Oferecemos notícias, curiosidades e entretenimento relacionado ao mundo do cinema. A nossa ouvidoria também utiliza o Twitter para resolver dúvidas rápidas dos usuários, encaminhar casos à área de atendimento da empresa e principalmente medir o nível de satisfação dos usuários com o nosso serviço”, explica Daniel Topel, CEO da NetMovies.
Presente no Twitter há apenas três meses, a locadora online atraiu mais de 7,6 mil seguidores e quer terminar o mês de agosto com mais de 8 mil, segundo estimativa de Topel. “Mensalmente milhares de visitantes chegam ao nosso site por meio do Twitter e uma boa parte faz assinatura, afinal, são pessoas interessadas em cinema”, afirma o CEO, que prefere não revelar valores de venda.
Interatividade
Essas ações encontram forte aceitação entre os “twiteirros”. Uma pesquisa da agência Bullet realizada em abril deste ano com 3.268 usuários brasileiros do Twitter descobriu que 53,6% dos entrevistados achavam interessantes ações publicitárias na ferramenta, desde que tivessem relevância.
Mais da metade (51%) respondeu que nunca participou de ações promocionais na ferramenta, porém tem interesse e ainda 33% disseram já ter participado de algum tipo de ação publicitária no Twitter. Cerca de 70% afirmaram seguir ou já ter seguido perfis de empresas, eventos ou campanhas publicitárias.
Outra empresa que faz barulho no Twitter e vai além da divulgação de promoções é a locadora online NetMovies. “Oferecemos notícias, curiosidades e entretenimento relacionado ao mundo do cinema. A nossa ouvidoria também utiliza o Twitter para resolver dúvidas rápidas dos usuários, encaminhar casos à área de atendimento da empresa e principalmente medir o nível de satisfação dos usuários com o nosso serviço”, explica Daniel Topel, CEO da NetMovies.
Presente no Twitter há apenas três meses, a locadora online atraiu mais de 7,6 mil seguidores e quer terminar o mês de agosto com mais de 8 mil, segundo estimativa de Topel. “Mensalmente milhares de visitantes chegam ao nosso site por meio do Twitter e uma boa parte faz assinatura, afinal, são pessoas interessadas em cinema”, afirma o CEO, que prefere não revelar valores de venda.
Interatividade
Essas ações encontram forte aceitação entre os “twiteirros”. Uma pesquisa da agência Bullet realizada em abril deste ano com 3.268 usuários brasileiros do Twitter descobriu que 53,6% dos entrevistados achavam interessantes ações publicitárias na ferramenta, desde que tivessem relevância.
Mais da metade (51%) respondeu que nunca participou de ações promocionais na ferramenta, porém tem interesse e ainda 33% disseram já ter participado de algum tipo de ação publicitária no Twitter. Cerca de 70% afirmaram seguir ou já ter seguido perfis de empresas, eventos ou campanhas publicitárias.
Evo Moralles, presidente boliviano, provoca! Vai comprar briga com a Coca-Cola, lançando a Coca-Colla (com 2 letras l), legítimo refrigerante boliviano, sabor… folha de coca!
Incrível, não?
Extraído de: IG –Último Segundo
BOLÍVIA ANUNCIA LANÇAMENTO DE NOVO REFRIGERANTE
Evo Morales, o primeiro presidente indígena boliviano a mascar folhas de coca em reuniões da ONU, resolveu encontrar uma nova função para a planta. Na semana passada, seu governo anunciou o lançamento de um novo refrigerante: a Coca-Colla.
Segundo a Secretaria de Coca e Desenvolvimento Integral, o projeto já está em andamento e o refrigerante pode chegar ao mercado em quatro meses. O governo, contudo, ainda não definiu se o empreendimento será totalmente estatal ou se tentará atrair capital privado especula-se que possa haver uma joint venture do Estado com uma cooperativa de cocaleiros.
De acordo com funcionários do governo, o que já se sabe é que a Coca-Colla também será uma bebida preta vendida com um rótulo vermelho, uma provocação nada discreta à insígnia da original americana.
A Bolívia tem a terceira maior produção de folha de coca do mundo apenas Colômbia e Peru produzem mais. O país é constantemente pressionado a reduzir o cultivo, o que põe Evo em uma posição difícil: conciliar a pressão internacional, que tenta desestimular a produção da matéria-prima da cocaína, e a pressão interna dos cocaleiros, que não querem deixar de cultivar uma planta que há 3 mil anos faz parte da identidade boliviana.
Desde que foi eleito pela primeira vez, em 2005, Evo tem prometido aumentar a área para cultivo legal da coca. Para isso, seu governo se esforça para encontrar utilidades para a planta. A Bolívia já produz chá, farinha, pasta de dentes e bebidas alcoólicas à base da folha de coca.
Por quase US$ 8 bilhões, a Heineken comprou a divisão de cervejaria da FEMSA, levando as marcas Kaiser, Sol e Bavária, além da dívida de quase 2 bilhões de dólares!
Extraído de: http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u677316.shtml
HEINEKEN COMPRA DONA DA KAISER POR 7,6 BI DE DÓLARES
O grupo de cerveja holandês Heineken anunciou nesta segunda-feira a compra da Femsa –dona da Kaiser no Brasil– por meio de uma transação de ações avaliada em US$ 7,6 bilhões.
“A Heineken (…) vai criar uma grande nova plataforma para o crescimento com a aquisição das atividades de cerveja da Femsa com uma transação de ações”, informou a empresa holandesa em um comunicado. “A Heineken vai adquirir a Femsa Cerveza, o que inclui 100% das operações de cerveja da Femsa no México e 83% do negócio de cerveja da Femsa no Brasil, que a Heineken não possuía ainda.”
O valor do negócio com a troca de ações ficará em US$ 5,5 bilhões, mas considerando as dívidas e outras obrigações da Femsa, o valor total estimado para a transação está em cerca de US$ 7,6 bilhões, segundo comunicado da Heineken.
A Femsa ficará com uma participação de 20% no Heineken Group e terá direito a indicar dois representantes não executivos ao órgão supervisor da empresa.
Entre os benefícios esperados pela Heineken estão o aumento dos valores e volumes de vendas no México, a consolidação da marca nos Estados Unidos nos segmentos de bebidas importadas e na comunidade hispânica no país e marcar presença mais forte no Brasil, diz o comunicado.
A transação deve ser concluída no segundo trimestre deste ano e está sujeita à aprovação das autoridades reguladoras de mercado e dos acionistas da Heineken e da Femsa.
“Trata-se de um desenvolvimento estimulante e significativo para a Heineken”, disse o presidente e executivo-chefe da empresa, Jean-François van Boxmeer, no texto. “Ele transforma nosso futuro nas Américas e marca o próximo estágio na associação da Heineken com a Femsa. Com esse negócio nos tornamos uma empresa mais forte e competitiva na América Latina, um dos mercados de cerveja mais lucrativos e de maior crescimento no mundo.”
Já o presidente e executivo-chefe da Femsa, José Antonio Fernández Carbajal, disse que a transação “responde ao contexto da reconfiguração do cenário global para cervejarias, e da diversificação e escala geográficas”. “Ao mesmo tempo, essa transação eleva a flexibilidade operacional e financeira da Femsa e nos permite focalizar nossa atenção e nossos recursos em oportunidades significativas de crescimento para a Femsa Coca-Cola.”
DISCUTINDO CONTEMPORANEIDADES 