Administradores devem ter embasamento científico, feeling e prática do ofício, certo?

Ok, Isso serve para tudo. Até mesmo para vender um simples… Chiclete!

Compartilho ótimo texto da Época Negócios (clique aqui para a citação) sobre a Cadburry, maior fabricante de guloseimas do mundo (fabricante do Bubbaloo, Halls e Trident)

A CIÊNCIA DE VENDER CHICLETES

Por Marcos Todeschini

Há um clima de seriedade no ar. Ele contrasta com a sala descontraída, decorada com sofás brancos, pufes coloridos e balões pendurados na parede, nas cores azul, amarelo e verde. Qualquer semelhança com a bandeira do Brasil não é mera coincidência – é demarcação de território. A sala pertence à filial brasileira da maior fabricante de chicletes e confeitos do mundo, a britânica Cadbury. Uma gigante de R$ 28 bilhões, é dona de marcas como Bubbaloo, Trident, Halls e Chiclets, que virou sinônimo de goma de mascar. A operação no Brasil é uma das mais bem-sucedidas das 35 filiais mundo afora. E é no interior de salas festivas e coloridas que surgem muitas das ideias que serão implementadas pela empresa por aqui e lá fora. Numa delas estão reunidas 16 pessoas cuja opinião é crucial para a definição dos negócios para o próximo ano, como sabores a serem lançados, estratégias para vencer a concorrência e até o website que será colocado no ar durante a Copa do Mundo de 2010.

Numa das paredes, uma funcionária mostra um projeto de site, depois outro e mais outro. Todas são convidados a opinar. Uma diz: “Acho que vocês abusaram das cores quentes”. Outra desdenha: “Você percebe de longe que este desenho é computadorizado”. Uma terceira é enfática: “A primeira versão está poluída de informações”.

Cores quentes, desenho computadorizado, poluição de informações. As respostas mostram que aquela turma sabe do que está falando. Mas o que chama a atenção é o fato de ninguém daquele grupo de “especialistas” ter mais de 14 anos de idade. São crianças selecionadas em escolas particulares de São Paulo para fazer parte da Galera Bubbaloo. Elas se reúnem uma vez a cada dois meses em encontros que duram uma tarde inteira, orientados por profissionais e psicólogos que, prancheta em punho, anotam tudo o que dizem. Os selecionados têm um perfil específico: são bons alunos, têm influência entre os amigos, estão altamente conectados – e, claro, estão sempre com um chiclete na boca. Por causa disso, seus palpites valem ouro. O grupo ajuda a Cadbury a saber quais novidades podem dar certo e no que apostar. Serve ainda como termômetro para apontar as gírias, as tendências e os assuntos mais falados entre garotos e garotas na faixa de 12 a 14 anos. “O objetivo maior é fazer com que nossos consumidores sejam também nossos fãs”, diz Oswaldo Nardinelli, presidente da Cadbury no Brasil.

Quando quer conhecer melhor o consumidor e antecipar as próximas tendências, a maior parte das empresas parte para duas frentes. De um lado, encomendam pesquisas quantitativas, que submetem um grande número de entrevistados a perguntas objetivas. De outro, apostam nos levantamentos qualitativos, que geralmente acontecem em uma sala espelhada. Atrás do vidro, diretores e gerentes veem como o consumidor interage com o produto. A Cadbury deu um passo adiante nesse processo. Além das pesquisas convencionais, a área recorre também a “grupos de imersão”, dos quais faz parte a Galera Bubbaloo. Neles, as pessoas interagem num ambiente mais próximo da vida real, algo difícil de obter em um laboratório com paredes espelhadas. No lugar de reunir estranhos durante algumas horas, os escolhidos se encontram com regularidade, formando uma turma de amigos. “Eles são nossos olhos e ouvidos dentro de sua faixa etária. Os encontros nos ajudam a ter um entendimento profundo do público-alvo”, diz Alberto Kok, responsável pelo Consumer & Business Insights, departamento em que são feitas as pesquisas de imersão para a América do Sul.

O Consumer & Business Insights está subordinado à diretoria de marketing da Cadbury e existe em todas as filiais da empresa no mundo. Há liberdade total para trabalhar e tudo o que é realizado em um país está acessível aos demais. A equipe brasileira desenvolveu a metodologia para as pesquisas de imersão. Deu tão certo que no ano que vem ela deverá se estender a outros três países. A tarefa de Kok e dos três integrantes de sua equipe é bem clara: fazer um raio X dos consumidores e gerir novas ideias.

Uma área como o Consumer & Business Insights tem papel-chave para imprimir dinamismo ao processo de inovação, fundamental em empresas como a Cadbury, em que 20% do faturamento anual provém de produtos lançados no ano. Como os encontros ocorrem a cada dois meses, é possível testar e colocar à prova quaisquer novas ideias de maneira muito rápida. E também ter uma resposta imediata sobre o que acontece no mundo de seus consumidores. “Eles nos chamam no MSN até para contar coisas bem pessoais, como o primeiro beijo”, diz Ana Amélia De Cesaro, da Play, consultoria de pesquisa contratada para dar apoio à área.

As ideias surgidas nessas conversas têm sido fundamentais para o sucesso de uma companhia gerida por gente grande, pensada por gente grande, mas cujo desempenho depende do público infanto-juvenil. É possível, assim, planejar estratégias de curto, médio e longo prazos com segurança. “Já sabemos hoje os novos formatos de gomas de mascar que lançaremos em 2012”, diz Nardinelli. O mais recente lançamento da linha Trident, por exemplo, é resultado de conversas desse tipo, mas com pessoas de outra faixa etária. O Trident Global Connections, uma caixinha preta estilosa contendo 14 gomas de mascar, surgiu quando a Cadbury percebeu a demanda por um formato de embalagem mais sofisticado, que permitisse oferecer a goma de mascar aos amigos na balada. No lugar de chamar a atenção para os sabores, as caixas são temáticas, com desenhos que remetem à noite em grandes capitais do mundo. O projeto levou tempo para se concretizar. Demorou dois anos para chegar ao consumidor porque foi preciso encomendar uma máquina nova para a produção dos chicletes – 20% maiores do que os comuns – e das caixas.

Mas quando a inovação se refere apenas à mudança de sabores, a ideia demora menos de três meses para chegar às prateleiras. “Os jovens são o público mais sedento por novidades. Por isso, ser dinâmico no lançamento de produtos é fundamental para se destacar nessa indústria”, diz o consultor inglês Martin Deboo, da Investec Securities.

Com faturamento anual estimado em R$ 600 milhões, a Cadbury no Brasil dobrou de tamanho nos últimos quatro anos, e a meta é que dobre mais uma vez até 2012. Nem sempre o que os adultos consideram bom ou ruim está de acordo com a opinião do público infanto-juvenil. Daí a importância de antes testar os sabores à exaustão, inclusive as opções que poderiam parecer estranhas à primeira vista, como uma goma de brigadeiro, uma novidade recente. A Cadbury tinha dúvidas e muitos achavam que as chances de emplacar eram pequenas, por ser doce demais. Mas as crianças do grupo adoraram. A empresa resolveu, então, apostar. Resultado: o chiclete foi um dos maiores sucessos daquela safra de lançamentos. Da mesma forma, havia dúvidas, entre os adultos, se as crianças aceitariam bem um chiclete de alta acidez. Mas elas gostaram. Menos pelo sabor e mais pelo fato de o chiclete se transformar numa brincadeira: ele gera competições sobre quem aguenta mascar por mais tempo ou a maior quantidade. “Seria um grande erro se nos fiássemos somente na perspectiva dos adultos. Não raramente, é o oposto do que as crianças querem”, diz Kok.

O cenário hoje é muito diferente de 20 anos atrás, quando 90% dos sabores concentravam-se basicamente nas categorias tutti frutti ou mentolados. Foi só nos últimos anos que a indústria se sofisticou a ponto de conseguir produzir em larga escala sabores tão distintos quanto musse de limão, melancia ou banana shake. Essa variedade é fundamental para conquistar um público que tem pouca fidelidade a marcas, segundo mostram as pesquisas. “O público jovem prioriza a novidade”, diz Diego Mastrogiovanni, gerente de marketing da Arcor, fabricante do chiclete Poosh, concorrente direto do Bubbaloo.

MARKETING DE GUERRILHA_ Não é fácil criar e manter uma legião de fãs, como quer a Cadbury. Associado a um ritmo dinâmico de inovação, o posicionamento frente ao público-alvo também precisa seguir uma forma específica de comunicação. Além de destinar uma verba para a propaganda tradicional, a companhia investe no chamado marketing de guerrilha. É como são conhecidas as ações que buscam aproveitar ao máximo o impacto de uma campanha e promover um boca a boca.

Um exemplo foi a divulgação de um novo sabor de Trident. Num comercial de TV, uma menina encontra um garoto no metrô. Ela embarca no vagão, a porta se fecha, mas ele fica. Como ela está com o Trident refrescante na boca, dá um sopro na porta, a janela embaça e ela consegue, com isso, escrever o seu número de telefone no vidro. Paralelamente ao comercial, uma campanha de guerrilha entrou em cena para divulgar o conceito em outros meios. A empresa promoveu um encontro às cegas no metrô de Porto Alegre, onde um trem partiu com 24 casais dentro. As meninas ficavam sentadas num banco e, em cada parada, os garotos faziam um rodízio e trocavam de banco, numa espécie de encontro rápido. A campanha chocou os conservadores de plantão. Mas teve um impacto imediato na internet. A ação foi filmada e levada para o YouTube. O vídeo teve meio milhão de acessos. “Se você quer se posicionar como uma marca jovem, não pode ficar só no discurso”, diz Gustavo Fortes, sócio da Espalhe, a primeira agência de marketing de guerrilha do país e responsável pela ação. “Loucuras assim fazem com que haja mais boca a boca e o número de fãs aumente. E só é possível fazer isso com empresas que bancam novidades.”

Outro grande desafio para lidar com a faixa infanto-juvenil diz respeito à informalidade da linguagem. Tome por exemplo o site do Bubbaloo. Na introdução, há uma brincadeira contendo charadas. Uma delas pergunta quantas sementes, em média, há numa fatia de melancia. Depois de clicar em cada uma das três alternativas e descobrir que nenhuma delas é correta, vem a mensagem: “Meu amigo, sabe qual é? É que a gente tá te zoando. Hehe… acha mesmo que alguém parou para contar isso? Fala sério…”.

Na adequação da linguagem, não escapou nem o garoto-propaganda do Bubbaloo, o gato Bubba, criado em 1987. Incitados a pensar e responder como seria o gato Bubba se fosse uma pessoa, a percepção das crianças apontou um velho aposentado. Isso porque usava gravata e óculos demodê e estava fora de forma. A Cadbury acionou de imediato uma equipe para repaginar o gato, que ficou sarado, ganhou óculos modernos e afinou a gravata.

A obsessão por esmiuçar um nicho tão específico de consumidores se justifica. O mercado de gomas de mascar cresceu 64% nos últimos cinco anos na América Latina, movimentando, em 2008, quase US$ 4 bilhões. Cerca de 40% desse valor é obtido no Brasil. Pelo tamanho, o país já seria um mercado de peso. Mesmo sendo hoje o quarto mercado do mundo, há ainda muito para crescer. Argentinos e mexicanos mascam 500 gramas de goma ao ano ante 300 gramas dos brasileiros. “O país tornou-se uma prioridade para a Cadbury. Existe muita possibilidade de crescimento, tanto em termos per capita quanto de mercado, com a ascensão da classe C”, diz Nardinelli. Em se tratando de um país com dimensão continental, não é um desafio pequeno. Poucas marcas de consumo alcançam tantos lugares quanto as gomas de mascar da Cadbury, presentes em cerca de 70% dos 900 mil pontos de venda existentes. Para chegar em alguns rincões escondidos, os produtos levam mais de duas semanas viajando em estradas e barcos para chegar às prateleiras. Isso se deve a um sistema de logística próprio, montado pela Cadbury para conseguir estar na maior parte dos mercados, sejam eles grandes cadeias ou o mercadinho de esquina do bairro.

A preocupação com essa presença maciça deve-se ao fato de que ninguém sai de casa com o objetivo único de comprar uma caixinha de goma de mascar, um dos casos mais extremos de compra por impulso. Por isso, um ponto-chave para o negócio é entender como as pessoas se comportam dentro de um supermercado ou uma padaria.

Pesquisas feitas com câmeras em mais de 100 supermercados mostram, por exemplo, que em 18% das vezes que alguém olha um produto na gôndola ao lado do caixa, ela compra. Mas quando o toca, essa proporção aumenta para 60%. Quanto mais próximo o consumidor está do caixa, mais aumentará sua ansiedade. Nesse exato momento e local é que ocorrem as maiores vendas de chiclete. E é lá que costumam estar os produtos Cadbury. “De nada valeria investir em tecnologia para desenvolver novos produtos se não estivéssemos presentes naquele precioso milésimo de segundo”, afirma Nardinelli. “Queremos fazer da venda de confeitos uma ciência”.

Olha que interessante: desde que a Pepsico separou suas unidades de negócios, a divisão de restaurantes ficou por conta de David Novak, que recuperou uma das mais tradicionais redes de alimentação do grupo: a Pizza Hut.

Agora, David quer retomar um dos ícones do grupo: a rede de fast food KFC, especializada em frangos (me recordo dela nos anos 80: um verdadeiro fiasco na oportunidade…)

Como fazer isso? Dando dinheiro aos funcionários! Por isso, Lucas Amorin, de Exame.com, o chama de “Silvio Santos do Fast Food”!

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0970/negocios/silvio-santos-fast-food-567013.html

O SILVIO SANTOS DO FAST FOOD

A nova loja da rede de fast food KFC na rua do Catete, no bairro carioca do Flamengo, só foi aberta ao público às 17 horas de 25 de maio. Durante toda a manhã e parte da tarde, os funcionários se prepararam para receber seu visitante mais ilustre. Um tapete vermelho foi estendido na calçada. Balões foram instalados, e os uniformes, checados. Quando o americano David Novak passou pela porta de entrada da loja, jovens vestidos com o avental vermelho da KFC começaram a cantar, bater palmas e entoar o grito de guerra global da rede – “Y! U! M!”, letras que formam Yum!, nome da corporação que reúne as marcas KFC, Pizza Hut e Taco Bell. Novak, presidente mundial da rede, que vinha pela segunda vez ao Brasil, cantou junto. E decidiu retribuir no ato. “Estou vendo que vocês gostam de fazer festa”, disse. “Tomem aqui 200 dólares para vocês dividirem e comemorarem.”

O americano Novak acredita profundamente que esse seja o tipo de atitude que motiva os funcionários – quase todos jovens em seu primeiro emprego – a ajudar na expansão dos negócios. A Yum! é a líder mundial do setor de fast food em número de restaurantes. São 37 000 unidades, localizadas em 112 países. Em faturamento, porém, a companhia tem apenas a metade do tamanho do McDonald’s – e é justamente essa diferença que Novak pretende encurtar. Seu estilo de motivação do grupo não faria o menor sentido em muitas empresas. Mas parece dar certo para uma parcela dos jovens funcionários da Yum! espalhados pelo mundo. Além do grito de guerra entoado de São Paulo a Xangai, Novak costuma presentear os empregados de melhor desempenho com bizarros frangos de borracha e dentaduras de plástico (para que eles se lembrem da importância de ter um sorriso no rosto). Nos últimos tempos, seu agrado preferido têm sido as notas de 100 dólares que carrega no bolso e distribui no melhor estilo dos apresentadores de programas de TV populares. Segundo seus cálculos, nos dez anos em que está no cargo já foram entregues 864 notas – ou 86 400 dólares. Não é nada. Mas, segundo Novak, não se trata de dinheiro, e sim de atitude. “Queremos que as pessoas se divirtam no trabalho”, disse ele, numa entrevista exclusiva a EXAME.

É claro que há uma estratégia de crescimento por trás disso. Novak precisa fazer a operação brasileira crescer, após várias tentativas frustradas de convencer o consumidor a se encantar pelos frangos da KFC ou pelas pizzas da Pizza Hut. Seu objetivo é passar das atuais 82 unidades para mais de 1 000 pontos de venda nos próximos anos (Novak se recusa a divulgar o prazo para que esse objetivo seja cumprido) – e com isso pressionar o líder McDonald’s, com 565 restaurantes atualmente em operação por aqui. É uma tarefa penosa, mas a Yum! já encarou desafios semelhantes. Na China, a empresa multiplicou o número de lojas por 35 desde 1997, quando deixou de ser uma unidade de negócios da Pepsico e ganhou vida própria. Hoje, tem 3 500 restaurantes em 700 cidades do país. A expansão chinesa foi crucial para o avanço do desempenho geral da companhia. Um dos sinais mais evidentes pode ser observado no mercado de capitais. Em abril, as ações da Yum! alcançaram seu recorde histórico, apesar do mau desempenho no mercado americano, onde as vendas caíram 5% em 2009. Para se manter atraente aos acionistas, a companhia vai precisar reduzir ainda mais a dependência dos Estados Unidos, que respondem por 35% do faturamento global. Por isso, assim como fez no Brasil, Novak já anunciou metas de chegar a 1 000 restaurantes na Índia e na França, onde a rede opera 220 e 100 lojas, respectivamente. “O mercado americano está saturado”, diz Mark Kalinowski, analista da corretora americana Janney Capital Markets. “É o sucesso em novos mercados que vai garantir o futuro da Yum!”

Aos 57 anos, Novak é uma espécie de celebridade na companhia – é comum que funcionários tirem fotografias a seu lado. Filho de um topógrafo que trabalhava para o governo americano e de uma dona de casa, ele morou em 32 estacionamentos de trailer em 23 cidades diferentes antes de completar 13 anos de idade. Sua vida era acompanhar os pais nas expedições do governo. Nos três ou quatro meses que passava em cada cidade, precisava digerir rapidamente uma nova cultura e ganhar a simpatia dos garotos do colégio. Essas lições mais tarde seriam a base do estilo de gestão que ele adotou na Yum! desde que a Pepsico decidiu fazer a separação da unidade de restaurantes. Na época, Novak comandava as marcas KFC e Pizza Hut. Na Yum!, tornou-se o segundo na hierarquia e, três anos depois, assumiu a presidência. “Somos muito informais e maleáveis a diferentes ambientes”, diz. A tal informalidade pode ser percebida tanto no guarda-roupa do executivo – seu uniforme habitual é uma camisa jeans com o logo da empresa, que o acompanha inclusive em apresentações a investidores – quanto nos talk shows que ele apresenta de tempos em tempos. Cinco vezes por ano, Novak reúne 50 executivos e franqueados do mundo inteiro em três dias de treinamento. A principal atração desses eventos são as entrevistas que ele faz com personalidades dos negócios, como o guru Jim Collins, autor do celebrado livro Feitas para Durar, e o investidor Warren Buffett.

Gigante no mundo, nanica no Brasil

Embora seja a rede com maior número de lojas no mundo, a Yum! tem menos da metade do faturamento global do McDonald’s. Por aqui, a briga é ainda mais desigual.

Antes de pensar em fazer frente ao McDonald’s no Brasil, a Yum! precisará provar que aprendeu com os erros do passado. Entre idas e vindas, a KFC tem uma história de 30 anos no país (foram quatro “estreias” até hoje). A Pizza Hut está presente há mais de duas décadas. As duas marcas, porém, sofreram um bocado nas mãos de parceiros locais inexperientes. A KFC, por exemplo, chegou ao Brasil pelas mãos do pianista Sergio Mendes, que, como administrador de restaurantes, se provou um ótimo músico. A Pizza Hut foi loteada entre diversos franqueados regionais e até hoje não tem uma gestão única no país. “Eles perderam muito tempo e agora vão precisar correr atrás não só das redes globais mas também de grupos locais cada vez mais fortes”, diz Marcus Rizzo, consultor na área de franquias. Hoje, a principal parceira da Yum! no Brasil é a carioca BFFC, que há três anos é a master franqueada da KFC no país e comanda as franquias da Pizza Hut na cidade de São Paulo. Uma das tarefas mais importantes da representante brasileira é incluir no cardápio pratos mais adequados ao paladar local – na KFC, por exemplo, um dos pedidos mais populares hoje é o combinado de arroz, feijão, frango e purê de batata. No final de maio, a BFFC trouxe para o Brasil uma terceira marca do portfólio da Yum! – a PHD, especializada na entrega de pizzas e massas em domicílio. “Levamos tempo para entender a cultura da Yum!”, diz Flavio Maia, diretor de desenvolvimento da BFFC. “Mas agora estamos prontos para acelerar nosso crescimento.”

Muito popular no Brasil, o “Suco Maguary” é destaque não só pelas suas qualidades, mas pela administração eficaz e empreendedora dos seus fundadores, que venderam a empresa para a multinacional Kraft, compraram-a de volta por um bom preço e dobraram o tamanho das vendas, incomodando a Coca-Cola e intimidando Schincariol e Wow, seus mais fortes concorrentes.

Extraído de: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0959/negocios/incomodo-coca-cola-521779.html

UM INCÔMODO PARA A COCA-COLA

Como a pernambucana Ebba, dona das marcas de sucos Maguary e Dafruta, dobrou sua participação de mercado em apenas seis meses — e se tornou uma ameaça num setor que movimenta quase 2 bilhões de reais

por João Werner Grando

Não é de se esperar que alguém próximo dos 70 anos de idade mude completamente seu rumo profissional (a menos, claro, que a mudança seja a aposentadoria). Mas foi o que o empresário pernambucano Romildo Tavares de Melo decidiu fazer em 2009. Aos 67 anos — 30 deles dedicados às usinas de açúcar e álcool da família –, Romildo comanda desde maio uma companhia de apenas seis meses de vida: a Empresa Brasileira de Bebidas e Alimentos, ou simplesmente Ebba, dona das marcas de sucos Maguary e Dafruta, sediada em Recife. Sua guinada pessoal representa também uma mudança drástica no perfil do grupo Tavares de Melo. Tudo começou em 2007, com a venda das usinas de cana, que desde os anos 20 foram o principal negócio da família, para a francesa Louis Dreyfus, por um valor estimado em 1 bilhão de reais. No mesmo ano, os Tavares de Melo venderam a marca de chinelos Dupé para a Alpargatas. Com fôlego para investir, o grupo se concentrou no que um dia fora um negócio menor dentro de seu portfólio — o mercado de sucos. Em maio deste ano, comprou da americana Kraft a marca Maguary, criada nos anos 50 pelos próprios Tavares de Melo e vendida para a Souza Cruz nos anos 70. A Maguary se somou à Dafruta, lançada pela família nos anos 80. Assim surgiu a Ebba, com vendas estimadas em 260 milhões de reais em 2009. “Eu não aguentaria ver o dinheiro no banco e passar o dia tomando cafezinho”, afirma Romildo, diretor-presidente da Ebba e o sétimo irmão dos oito que integram a família.

A  disposição de Romildo Tavares de Melo para criar um novo negócio transformou-se numa preocupação para os concorrentes no mercado de sucos — o que inclui grandes empresas como a Coca-Cola, dona da marca Del Valle. Apenas seis meses depois de assumir a operação das fábricas da Maguary, a Ebba dobrou sua participação no segmento de sucos prontos para beber com suas duas marcas. Com isso, ascendeu do quarto para o segundo lugar em vendas nacionais, com 10,7% de participação num mercado que fatura quase 2 bilhões de reais por ano. “Tem sido uma correria para contratar gente e ao mesmo tempo conseguir essa arrancada inicial”, diz Romildo.

O ponto de partida da nova empresa foi a operação da Dafruta, criada em 1984, por Silvio Tavares de Melo, irmão de Romildo. Para lançar a empresa, Silvio não fez pirotecnias — simplesmente copiou o modelo da Maguary. Suas fábricas são muito semelhantes, localizadas nos mesmos municípios: Aracati, no Ceará, e Araguari, em Minas Gerais. Até o início deste ano, porém, a estrutura de vendas da Dafruta se restringia a um grupo de apenas 60 funcionários. Com a recompra da Maguary, a primeira medida foi contratar gente nova para o primeiro escalão, entre eles o diretor financeiro Vitor Picini, ex-Dreyfus, e o diretor de RH Hélcio Gianetti, egresso do grupo Votorantim. Em seguida, a equipe de vendas foi reforçada. Ao todo, 110 novos gerentes, vendedores e supervisores foram contratados e treinados entre abril e maio para trabalhar em três novos escritórios regionais — Sudeste/ Centro-Oeste, Norte/Nordeste e Sul e a cidade de São Paulo. “Em cada área o time foi dividido pela metade, cada uma delas dedicada a uma das marcas”, diz o diretor comercial José Gil Alvarez, contratado em janeiro de 2009. “Assim, evitamos que eles deem preferência àquela que é mais fácil de vender e prejudiquem o resultado geral.”

Ao espalhar vendedores pelo país naquele momento, a Ebba conseguiu aproveitar um flanco aberto pela principal concorrente, a líder Coca-Cola. Enquanto a Ebba surgia, a Coca-Cola coordenava a unificação de suas três marcas (Del Valle, Minute Maid Mais e Kapo) sob uma só, a Del Valle. O efeito imediato foi a redução do espaço da empresa nas gôndolas dos supermercados. Ao mesmo tempo, a distribuição das bebidas, em parte feita pela antiga equipe de vendas da Del Valle, passou às mãos das 16 engarrafadoras da Coca-Cola. Essa transição é um dos principais fatores que explicam a perda de 4 pontos percentuais de participação da empresa no mercado de sucos desde março deste ano. “Essa perda era prevista”, diz Lizandra Freitas, diretora de operações de novas bebidas da Coca-Cola Brasil. “E devemos recuperá-la em pouco tempo.” Os varejistas, porém, não parecem tão confiantes. “Pela primeira vez, a Coca-Cola começa a exigir em sucos margens mais altas, semelhantes às que consegue com refrigerantes”, diz o diretor de uma grande rede. “Nessa disputa, eles podem perder ainda mais espaço.”

Uma vez integradas as operações, a Ebba pretende aumentar a linha de produtos. Por enquanto seu portfólio está aquém da média do mercado. No caso da Maguary, por exemplo, existem apenas 20 versões de seus produtos, entre os diferentes sabores e embalagens. As principais concorrentes têm pelo menos o triplo disso (para 2010, a empresa programou 30 lançamentos). Outra meta é investir em publicidade e marketing — uma iniciativa que deve consumir 10% de seu faturamento em 2010. As duas marcas da Ebba precisam melhorar a exposição, sobretudo nos estados em que acabaram de entrar. Apenas 8% das vendas da Dafruta estão na Região Sul. E no caso da Maguary, 7,5% do faturamento vem do Norte e do Nordeste. Os investimentos em publicidade vão privilegiar a marca Maguary, apagada durante os anos sob controle da Kraft. Pela primeira vez em sete anos, a Maguary deverá ganhar uma campanha na TV.

Os Tavares de Melo também querem seguir com aquisições. Até agora, a única grande compradora do mercado foi a Coca-Cola. “Ainda há muito espaço para mais consolidação”, diz Adalberto Viviani, da consultoria especializada em bebidas Concept. Cerca de 60% do mercado de sucos prontos para beber pertence a centenas de pequenas empresas espalhadas pelo país. Além da própria Ebba, outros concorrentes com musculatura suficiente para se tornar possíveis consolidadores são a Fruthos, criada em 2007 pela Schincariol, e a Sufresh, da paulista Wow, que iniciou as operações em 2003. “Estamos analisando negócios que possam oferecer sinergia com a Ebba, tanto em bebidas como em alimentos”, afirma Fernando Buarque, presidente da Casaforte Investimentos, gestora dos recursos da família Tavares de Melo. Segundo executivos próximos à companhia, uma dessas possibilidades seria a entrada no mercado de sorvetes — no qual a própria Maguary se aventurou nos anos 70. “Voltamos a esse ramo não por saudosismo, mas porque acreditamos que é bom”, diz Romildo Tavares de Melo. “Agora nosso foco é fazê-lo crescer.”