– O Supermercado do Futuro

fevereiro 18, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Economia, Inovação, Marketing, Negócios, Tecnologia

Em breve, você estará indo a mercados sem caixas, carrinhos inteligentes e filas-zero.

São os novos supermercados hi-tech, que surgem aos poucos!

Extraído de Istoé Dinheiro, Ed 18/05/11, pg 14

SUPERMERCADO DO FUTURO

Os congelados derretendo, e cliente parado na fila do caixa esperando para pagar suas compras. Em breve, essa cena será coisa do passado.

Por Flávia Gianini

Imagine pegar o carrinho de compras com um monitor trazendo as ofertas do dia na tela, e mais, já calculando todos os produtos que você está comprando. Isso existe e já está sendo usado pelo Walmart nos EUA e a rede alemã Metro.

No Brasil, a tecnologia é quase inédita para o grande público, mas já há testes para sua aplicação, pois com dinheiro em mãos, o brasileiro vai mais frequentemente às compras.

Pesquisa aponta que a frequência das idas do consumidor ao supermercado aumentou de 106 visitas, entre 2008 e 2009, para 123 vezes em 2010.

O setor, que faturou R$ 185 bilhões em 2010, sendo 31% deste valor só no Estado de São Paulo faz projeções otimistas para o futuro, mesmo em meio a uma anunciada desaceleração econômica.
Os varejistas comemoram o aumento do consumo, mas já estão atentos à consequência quase que inevitável do sucesso nas vendas: as indesejáveis filas. Assim buscam soluções que tornem a experiência o mais dinâmica possível.
De olho nisso, a Associação Paulista de Supermercados (Apas), discute a necessidade de inovação do setor durante a feira que realiza todos os anos e que é a maior mundo.
A tecnologia chamada RFID (Radio Frequency IDentify) é uma etiqueta eletrônica, que substitui o código de barras nos produtos e nas gôndolas das prateleiras, e que emite ondas de rádio. Assim, quando o consumidor coloca um produto no carrinho, junto ao monitor, um sensor capta os sinais por meio do RFID, identificando o produto, sua validade e o preço.
Estas informações aparecem na tela do carrinho permitindo ao cliente, um maior controle na compra, já que ele pode visualizar todos os itens, preço por unidade, valor total, informações nutricionais e até receber dicas de receitas para cada item. Na hora do pagamento, uma antena no caixa capta os sinais do carrinho e já transmite ao computador do atendente quais os produtos comprados e qual o valor final a ser cobrado. O cliente chega ao caixa, passa o seu cartão de crédito do mercado e a compra está finalizada.

– Fusão da US Airways com a American Airlines cria a maior aérea do Mundo.

fevereiro 15, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Economia, Estratégia, Globalização, Negócios

Depois da falência da PanAm, a maior de todas, há muito tempo os EUA ficaram longe do posto de “país com a maior empresa aérea do mundo”.

Agora, uma gigantesca empresa nasce: AA + US Air!

Extraído do Wall Street Journal: http://online.wsj.com/article/SB10001424127887323478004578304584086018110.html

FUSÃO É VITÓRIA PESSOAL PARA LÍDER DA US AIRWAYS

Por SUSAN CAREY e MIKE SPECTOR

A fusão da controladora da American Airlines, a AMR Corp., com a US Airways Group Inc. dá o toque final à remodelação do setor aéreo dos Estados Unidos. Para o homem que articulou o negócio, Doug Parker, diretor-presidente da US Airways, a fusão representa um triunfo pessoal, depois de anos tentando sem sucesso unir sua empresa aérea de médio porte a uma maior.

Os conselhos de administração das duas empresas se reuniram separadamente na tarde de quarta-feira e aprovaram a transação de troca de ações, que dá aos credores da AMR 72% da companhia combinada e aos acionistas da US Airways o restante, segundo pessoas a par do assunto. A fusão, se aprovada pelo juiz encarregado do processo de recuperação judicial da American e pelos reguladores de proteção da concorrência dos EUA, criará uma companhia com valor de mercado próximo de US$ 11 bilhões e a maior do mundo em tráfego, preencherá lacunas na rede atual de rotas da American e tirará a US Airways de perigo.

A fusão foi formalmente anunciada ontem de manhã.

Parker lutou persistentemente por mais de um ano contra a resistência do diretor-presidente da AMR, Tom Horton, seu velho amigo e rival, e acabou convencendo os diversos credores da AMR de que uma fusão criaria uma aérea mais forte e traria mais valor aos acionistas do que o plano da American de sair da recuperação judicial como uma empresa independente. Parker vai comandar a nova companhia como diretor-presidente, relegando Horton à função de presidente não-executivo do conselho de administração. Ambos têm 51 anos de idade e começaram suas carreiras no setor aéreo no departamento financeiro da American, em meados da década de 80.

Horton, um executivo elegante e corredor de longa distância que passou toda sua vida profissional na American, somente tornou-se diretor-presidente da AMR no dia em que a empresa pediu concordata, no fim de 2011. Ele trabalhou duro para reestruturar a companhia, reduzir despesas e reativar a melhoria de produtos. Ele liderou a campanha de renovação da marca que a empresa lançou no fim de janeiro. Mas, sob os termos do acordo, não será ele quem vai tornar a American viável de novo. Esta honra caberá a Parker.

Parker já havia orquestrado uma fusão antes, a da America West Airlines com a US Airways, em 2005, quando esta última saía de sua segunda concordata. O negócio foi um presságio para uma onda de consolidações que levou três outras grandes aéreas a encontrar parceiras.

O casamento entre a American e a US Airways representaria um desafio muito maior. A American é quase duas vezes maior que a US Airways em tráfego, mas seria administrada pela diretoria da empresa menor.

E fusões podem ser complicadas, como Parker sabe muito bem. A US Airways sofreu um colapso nos seus serviços em 2006, quando mudou seu sistema de reservas, e seus dois grupos de pilotos estão às turras há anos.

Convencido de que a consolidação é o caminho para um setor mais estável, o diretor-presidente continuou procurando uma nova parceira, uma busca que trouxe sua dose de humilhações, mas também lições preciosas.

Parker fez uma fracassada oferta hostil pela Delta Airlines Inc. em 2006, quando esta companhia estava em processo de recuperação judicial. E a US Airways foi duas vezes esnobada pela United, a qual acabou decidindo se juntar à Continental em 2010 para formar a United Continental Holdings Inc. Quando aquela fusão foi anunciada, Jeff Smisek, o diretor-presidente da Continental, disse que queria que a United escolhesse a sua aérea, “a bonita”, ao invés da US Airways, “a feiosa”.

Quando a AMR pediu concordata, Parker e sua equipe reconheceram que era a última chance de fazer um grande negócio ou correr o risco de ser marginalizada. Em janeiro de 2012, a US Airways manifestou publicamente o seu desejo, contratou um banco de investimento e consultores jurídicos e começou a promover a ideia para Wall Street e quem mais estivesse disposto a ouvir.

Foi um tiro no escuro. No começo, a AMR não mostrou nenhum interesse, preferindo cortar custos na recuperação judicial e então ressurgir como uma aérea independente. Mas Parker angariou apoio. Os credores da AMR exigiram que Horton considerasse uma fusão como alternativa ao plano de reestruturação da companhia, de modo que os credores pudessem escolher o negócio que trouxesse mais valor.

A mensagem da US Airways também agradou os sindicatos da American. Frustrados com anos de concessões e discussões trabalhistas emperradas, eles se entusiasmaram com a possibilidade de uma nova administração e cortes menos drásticos nos salários. Em abril, os três sindicatos alardearam seu apoio à fusão, uma vitória para Parker sobre Horton e sua equipe.

Sob a pressão contínua dos credores da AMR, a American abriu as portas para o negócio em maio, ao assinar um acordo para explorar possíveis cenários de consolidação. Em julho, Horton disse a credores que, diante da melhora nos resultados financeiros da American, fazia sentido avaliar opções de fusão.

Horton mudou de opinião em meados do ano passado depois de analisar o plano da US Airways, disse Thomas Roberts, um sócio da área de fusões e aquisições da firma Weil, Gotshal & Manges LLP, que está cuidando da concordata da AMR. “Ele é realmente bom para enxergar o que os números estão dizendo” e reconheceu que uma fusão criaria mais valor do que um plano independente, disse Roberts.

As duas áreas começaram a negociar seriamente e a trocar informações privadas em setembro. Em novembro, a US Airways fez sua segunda oferta: os credores da American ficavam com 70% da empresa combinada e os acionistas da US Airways com os outros 30%, com Parker no comando como diretor-presidente e presidente do conselho. “Durante toda a minha carreira eu me preparei para este momento”, disse Parker na época a um comitê de credores.

– A troca da Gasolina pelo Etanol

fevereiro 14, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Cliente, Consumidor, Economia

Devido ao aumento do preço da Gasolina, muitos consumidores estão abastecendo o Álcool Hidratado (Etanol) – embora, com o aumento do volume de vendas, a produção já esteja sendo insuficiente e o preço do Etanol também esteja aumentando.

Mas um detalhe que tem passado desapercebido: muitos veículos bicombustíveis que saíram da agência zero quilômetro e nunca usaram Etanol, têm apresentado problemas quando trocam a Gasolina por esse combustível. É que alguns veículos rodam a dois ou três anos somente com Gasolina, e, consequentemente, o chip “viciou”, não entendendo prontamente que o carro está usando a outra opção disponível.

O ideal é que se deixe o carro esgotar o tanque para mudar o combustível. Esse impacto faz com que o chip seja forçado a entender o novo produto. Quando você coloca meio tanque do outro produto (sem nunca ter abastecido ele antes), pode ocorrer que o eletrônico entenda que é combustível adulterado, pois não reconhece uma mudança de produto.

Enfim, tudo isso varia de carro-a-carro, dependendo muito de como você acostumou seu veículo. Vale a pena tomar cuidado e se preparar, caso seu automóvel comece a engasgar.

– Administradores de Empresas não Conseguem Explicar sua Utilidade?

fevereiro 14, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Conhecimento, Negócios, Profissionalismo, RH

Stephen Kanitz, grande consultor em Administração de Empresas, publicou em um de seus numerosos e importantes artigos um pensamento interessante:

“A maioria dos administradores não consegue provar a sua utilidade nem explicar o que exatamente faz”.

De tal afirmação, surgiu o texto abaixo extraído de http://t.co/6zXcXpJN

E aí, você concorda com ele?

O ESTILO GERENCIAL DO ADMINISTRADOR

Toda profissão tem um estilo gerencial próprio. Ela depende das necessidades da profissão e de seus valores.

Muitos engenheiros, por exemplo, são perfeccionistas. Perfeccionismo é uma necessidade, ou um valor que muitos engenheiros possuem. O trabalho tem que ser bem feito, custe o que custar.

Por outro lado, advogados são detalhistas. São capazes de gastar horas em uma cláusula de contrato que provavelmente nunca será necessária. O trabalho é demorado, mas quando pronto o contrato cobrirá todos os detalhes e todas as incertezas do futuro. É isto que define um contrato bem feito.

Ambas as profissões administram suas vidas sob estilos gerenciais diferentes, definidos pelos seus valores e necessidades.

Por isto, todas as profissões entram em conflito com a profissão do administrador. Elas acham, incorretamente que o estilo gerencial do administrador é conflitante ou então desnecessário.

Por isto, tantas profissões, empresários e governadores não valorizam o administrador, porque não acham que nosso estilo administrativo seja superior, muito pelo contrário, “vocês não entendem nada de engenharia e advocacia”.

Pergunte a um engenheiro, advogado ou psicólogo qual é o estilo gerencial do administrador, e eles provavelmente também usariam um único adjetivo.

Provavelmente nos definiriam de “imediatistas”, preocupados com lucros de curto prazo, como Paul Krugman e seus colegas não param de escrever no New York Times.

Administradores, segundo a visão popular, querem tudo para “ontem”, vivem dizendo que “o ótimo é o inimigo do bom”, que precisamos mais de “acabativa” e não de iniciativa.

A maioria dos administradores, infelizmente, não consegue provar a sua utilidade nem sabe explicar exatamente o que faz. Por isto, eles não ganham o que merecem, por isto não são valorizados.

Muitos acham que administrar é liderar, executar, coordenar. Isto está até escrito em inúmeros livros de Administração adotados pelas nossas Faculdades de Administração. Uma tristeza!

Vou apresentar uma das funções básicas do administrador, e que define em linhas gerais o seu estilo, e que surpreendentemente muitos administradores sequer ouviram falar nas grandes escolas de Administração como FGV, Insper, Ibmec e USP.

Basicamente, a função do administrador é não permitir que problemas se acumulem.

Uma organização complexa, que é a empresa moderna, requer a cooperação de milhares de pessoas, dentro e fora da empresa. E, esta cooperação gera inúmeros problemas que se não forem solucionados a tempo afetarão todos os parceiros envolvidos na empresa.

Não permitir que problemas se acumulem talvez seja a tarefa mais importante para o bom andamento de toda família, empresa e nação.

Quando o mundo era gerido por açougueiros, padeiros e fábricas de alfinetes, como observou na época Adam Smith, de fato não havia muitos problemas “acumulados”, e nem havia necessidade para se contratar administradores. Tudo funcionava pela Mão Invisível do mercado, não pela “Mão Visível” do administrador, como apontaria 200 anos depois seu livro com este mesmo título Alfred Chandler.

Hoje, o mundo é bem mais complexo e rápido, razão pela demanda crescente de profissionais em administração.

Toda empresa e nação precisa de um corpo de profissionais treinado e dedicado a resolver os problemas de forma rápida.

Não somos imediatistas como muitos acreditam, nós simplesmente estamos evitando que problemas se acumulem um atrás do outro, e nestes casos rapidez de raciocínio e ação são essenciais.

Por isto, nós nos preocupamos tanto com acompanhamento, qualidade total, processos, auditoria, recursos humanos, etc.

Infelizmente, não é assim que a maioria dos intelectuais brasileiros que ocuparam tantos cargos de destaques neste país pensam.

Toda a filosofia de ensino, pelo menos a partir do iluminismo e cientificismo, é voltada para resolver problemas corretamente, até a segunda casa decimal. Rapidez, só no vestibular.

Todos os dados precisam ser precisos e rechecados. Todas as variáveis precisam ser “controladas”. O ser humano precisa estar “absolutamente certo”, o refrão do programa “O Céu é o Limite”.

Quando se acusa o PSDB de ficar sempre em cima do muro, na realidade se comete uma injustiça. Eles não evitam decidir ou tomar partido, na realidade seus intelectuais são simplesmente mais demorados na tomada de decisão, como todo intelectual.

Só que resolver problemas corretamente hoje em dia não é suficiente. Eles precisam ser resolvidos rapidamente, algo que nossos formadores de opinião, jornalistas e acadêmicos simplesmente não compreendem.

Temos que tomar decisões com os dados que temos, não com os dados que gostaríamos de ter.

O Brasil é um país atrasado porque estamos eternamente acumulando problemas.

É tão óbvia esta constatação que espanta que nossa opinião pública, nossos intelectuais e professores de história nunca perceberam esta simples verdade da história brasileira.

Quando se diz que precisamos fazer a Reforma Política, a Reforma Tributária, a Reforma Judiciária, o que queremos dizer é que deixamos tantos problemas se acumularem nestas áreas que somente uma ampla reforma resolverá o problema.

Se tivéssemos resolvido os problemas na medida que surgiram, o Brasil teria evoluído, teria caminhado para um sistema ótimo, em vez de termos que criar revoluções e enormes reformas de tempos em tempos, que no fundo nos atrasam ainda mais.

Temos problemas no judiciário, na previdência, na logística, na infraestruturua, na educação, na economia, simplesmente porque não temos um estilo gerencial que se preocupa com a rápida solução de problemas. Eproblemas que se acumulam crescem exponencialmente, não linearmente, como todo administrador sabe por experiência.

Quatro entre cinco empresas quebram no Brasil, porque são geridas por profissões que não percebem que problemas não podem se acumular. Aí, qualquer crise ou evento fora do comum, as abate.

Nenhuma empresa quebra por uma única razão, nenhum avião cai por causa de um único problema. Estas quatro empresas quebram a um custo de capital monstruoso para o país, por falta de um estilo gerencial apropriado.

O Brasil não poupa o suficiente para crescer; e pior, torramos 80% desta poupança em empresas que irão quebrar em quatro anos.

Eu não diria, e nunca disse, que o estilo gerencial do administrador é superior ao do engenheiro, do advogado ou do economista.

Infelizmente, estas profissões se sentem ameaçadas pelos administradores, à toa.

Não queremos comandar, gerir, tomar o lugar de ninguém.

Quero deixar claro para todo empresário, sociólogo, economista e político que possa se sentir ameaçado, que o estilo do administrador não é superior.

Ele é simplesmente necessário.

Não podemos permitir que nossos problemas se acumulem simplesmente porque cada profissão acha que seu estilo gerencial é superior.

Nós administradores aceitamos que engenheiros sejam perfeccionistas, que advogados sejam detalhistas, que economistas queiram dados precisos, mas tudo isto tem de ser adequado para não atrapalhar os outros dentro da empresa ou do governo.

Não podemos ficar esperando enquanto os outros seguem seus estilos individuais.

Engenheiros, advogados e economistas precisam entender que seus estilos gerenciais são superiores e apropriados, quando se trabalha sozinho, mas quando se trabalha em grupo é necessário conciliar.

Trabalhando em grupo, um simples atraso numa reunião atrapalha os outros, imaginem um problema que não foi solucionado por anos a fio.

Quando vejo acusarem administradores e empresários de “imediatistas”, que pensamos somente no curto prazo, percebo que estas pessoas nada entendem das funções do administrador, de crescimento, de justiça social, de democracia e de um mundo feliz cheio de realizações, porque tudo é feito na velocidade necessária.

Se você está cansado de um país estagnado, que cresce aquém de suas possibilidades, que acumula pobreza, corrupção, injustiça e inúmeros problemas, converse mais com um administrador. Ele o ajudará a decidir e implantar suas ideias muito mais rapidamente do que você vem fazendo até hoje.

– Custo da Gasolina dos EUA e do Brasil

fevereiro 13, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Brasil, Economia, EUA, Globalização, Negócios

Essa vem da Revista Veja desta semana (Ed 13/02/2013, pg 51). Na Matéria intitulada “Um Mau Exemplo“, por Marcelo Sakate, há a conta da composição dos Preços da Gasolina nos Estados Unidos e aqui no Brasil.

Veja que absurdo: na terra do Tio Sam, em reais, o preço pós-refino é de 1,52 (no BR – 1,37). Porém, lá se paga de impostos 0,26 (no BR – 1,00!). Somando-se os Custos de Distribuição e Revenda, nos EUA o valor é de 0,22 (no BR – 0,43).

Assim, o custo da Gasolina em média no nosso país é de R$ 2,80, sendo que nos EUA é de R$ 2,00. Mas lembre-se: eles tem uma renda per capita 3 vezes maior que a nossa…

– AB Inbev barrada pela Justiça Americana

fevereiro 12, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Concorrência, Estratégia, Globalização, Marketing, Mercado, Negócios

Vejam só: o apetite dos donos da Ambev é insaciável. A Cervejaria, dona da Bhrama, Budweiser e outras dezenas de marcas, quer realmente o mundo. Agora, tentou comprar a cervejaria mexicana Corona,. mas a Justiça dos EUA não permitiu.

Entenda, extraído de: http://istoe.com.br/reportagens/274125_UM+BRASILEIRO+NA+MIRA+DOS+EUA

UM BRASILEIRO NA MIRA DOS EUA

Departamento de Justiça americano bloqueia compra de cervejaria mexicana pela AB Inbev, presidida pelo carioca Carlos Brito, e acusa a líder mundial do setor de praticar concorrência desleal

Por Mariana Queiroz Barboza

Uma ameaça à concorrência dentro de um mercado já altamente concentrado. Foi com esse argumento que, na semana passada, a divisão antitruste do Departamento de Justiça dos Estados Unidos bloqueou a compra do Grupo Modelo, fabricante mexicana da cerveja Corona, pela belga-brasileira Anheuser-Busch InBev, gigante controladora da Ambev. O negócio, da ordem de US$ 20,1 bilhões, levaria a AB Inbev a deter metade do mercado americano – o suficiente para incomodar o governo de Barack Obama, temeroso de que a aquisição facilitasse a coordenação dos preços entre a líder Inbev e a vice-líder MillerCoors. “Nós permanecemos confiantes em nossa posição e pretendemos contestar vigorosamente a ação do Departamento de Justiça na corte federal”, disse a Inbev em comunicado. A empresa, porém, já não espera mais que o negócio seja assinado no primeiro trimestre de 2013.

Para especialistas, é improvável que a Inbev recue. “Não há a menor chance de a AB Inbev desistir desse negócio”, disse à ISTOÉ Hans D’Haese, analista do banco belga Degroof. “Ele é muito importante para simplesmente abandoná-lo.” A AB Inbev já possui 50% da cervejaria mexicana e, agora, pretende adquirir o restante. Para isso, a Modelo venderia sua parte na importadora Crown, responsável pela distribuição dos produtos do grupo nos EUA, num movimento que criaria uma “concorrência de fachada” na avaliação de William Baer, chefe da divisão antitruste. Os analistas apostam que as empresas farão concessões – entre elas, abrir mão de algumas instalações da Modelo no México – para conseguir a aprovação do acordo e, assim, evitar uma desgastante briga judicial. D’Haese calcula que os ganhos de sinergia, previamente estimados em US$ 600 milhões por ano, devem ser reduzidos depois disso. A estimativa dele é de que a negociação leve, pelo menos, mais seis meses. Em caso de rompimento do acordo, a AB Inbev terá que pagar à Modelo uma multa de US$ 650 milhões.

No centro do interesse da AB Inbev, além da consolidação de sua liderança nos EUA, está o mercado mexicano, que se beneficia de uma economia que cresceu 4% no ano passado e um perfil demográfico favorável (classe média ascendente e taxas de urbanização e gastos do consumidor em expansão).“O Grupo Modelo tem sido um dos nossos parceiros mais importantes por mais de 20 anos e estamos satisfeitos de envolver nosso longo e bem-sucedido relacionamento nessa combinação”, disse o brasileiro Carlos Brito, presidente global da AB Inbev, no anúncio do acordo, em 2012. No período citado por Brito, a Modelo importou e distribuiu a Budweiser e a Bud Light, marcas da Inbev, no México. Em solo americano, contudo, a Modelo vinha ganhando espaço ao resistir à escalada de preços coordenada pela própria Inbev. “As duas maiores cervejarias, AB Inbev e MillerCoors, frequentemente acham que é mais lucrativo seguir os preços de cada uma do que competir agressivamente por uma fatia maior do mercado cortando os preços”, diz o Departamento de Justiça em documento oficial. “Entre outras coisas, a ABI inicia o reajuste anual de preços com a expectativa de que os preços da MillerCoors seguirão os seus. E eles seguem.”

Para Bill Knoedelseder, autor do livro “Bitter Brew: The Rise and Fall of Anheuser-Busch and America’s Kings of Beer” (“Bebida Amarga: A Ascensão e a Queda da Anheuser-Busch e dos Reis da Cerveja dos EUA”, numa tradução livre para o português), “a AB Inbev não é conhecida por fazer boas cervejas, mas por ficar cada vez maior e entregar bons retornos aos investidores.” A empresa nasceu há nove anos da fusão da brasileira Ambev com a belga Interbrew e, em 2008, adquiriu a americana Anheuser-Busch por US$ 52 bilhões. As vendas da Budweiser, até há pouco tempo a cerveja mais popular entre os americanos, estão caindo (só no terceiro trimestre do ano passado o recuo foi de 7% em volume). No mesmo período, incluindo todas as suas marcas, as vendas da Inbev caíram 0,3% no mundo, sem contar os negócios gerados por aquisições. “A Inbev faz dinheiro cortando custos, demitindo pessoas e aumentando os preços”, disse Knoedelseder à ISTOÉ. “No fim das contas, a cerveja é o que menos importa.”

– O Bom Comércio das Motos BMW no Brasil

fevereiro 12, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Comércio, Economia, Mercado, Negócios

Essa vem da Revista Época (Ed 11/02/2013, pg 27): a maior revendedora de motos BMW do mundo é brasileira.

Veja esses dados: só a paulistana Caltabiano vende mais do que a segunda colocada mundial (que é a única agência de motos BMW em Roma. A 3a, 4a e 5a colocada também são agências brasileiras.

Está bom o mercado de motos no Brasil, não?

– Inovação: para colocá-la em Prática, precisa-se de Grana ou Competência?

fevereiro 9, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Criatividade, Estratégia, Inovação, Inteligência, Tecnologia

Sempre questione a relação Competência Financeira X Competência Intelectual/Administrativa. Nem sempre ter dinheiro significa ter sucesso.

Veja só: o conhecidíssimo Clemente Nóbrega, em seu enésimo excepcional artigo, escreveu a respeito dos investimentos minguados no Brasil em INOVAÇÃO. E desafia: se investirmos mais dinheiro, teremos mais inovação?

Ele duvida. Responde que nem sempre dinheiro se transforma em bons resultados.

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI177094-16644,00-O+FATOR+DECISIVO.html

O FATOR DECISIVO

O Brasil investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB. Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido.

por Clemente Nóbrega

Em um artigo publicado em 2007, mostrei a correlação entre incompetência para inovar e instituições fracas – não há inovação sem que na sociedade haja confiança institucionalizada. Pesquisas mostram que não melhoramos nisso, mas temos outros pecados também. Fala-se que o país investe pouco em inovação – cerca de 1% do PIB (países ricos, duas ou três vezes mais). Será que mais uns bilhõezinhos melhorariam nossa performance? Duvido. Eu não aumentaria investimentos, rearranjaria recursos que já estão no sistema. Veja só. No mundo da gestão (de qualquer coisa, privada ou pública), só o que legitima é resultado – output, não input. Sucesso não é medido pelo que entra no sistema, mas pelo que sai dele. Não número de policiais nas ruas, mas redução de crimes. Não campanhas de vacinação, mas diminuição de doenças. Claro que inputs são aproximações – proxys, como dizem, para resultados esperados, mas um gestor que se limita a proxys não é um gestor, é um burocrata.

A Apple – empresa mais inovadora do mundo – investe bem menos em inovação do que a média das empresas de tecnologia, mas obtém muito mais resultado. É mais produtiva em inovar. Numa empresa, os dirigentes estabelecem diretrizes (metas a atingir e meios para que sejam alcançadas). Ex: “Queremos que, dentro de cinco anos, 20% de nossas receitas estejam sendo geradas por produtos que não existem hoje”. Os recursos que vão ser alocados para que a diretriz seja cumprida dependem da meta a alcançar, não é simples? O que as empresas inovadoras têm são processos gerenciados em função de metas de output de inovação. Assim: “Se tudo continuar sendo feito como vem sendo feito, cresceremos ‘x%’ ano que vem. Mas se quisermos inovar, então, em cima de ‘x%’, colocaremos, digamos, mais um ou dois pontos percentuais, que têm de vir de inovações. Ficando no ‘papai &mamãe’, cresceríamos 20%, mas a meta é 22%. Esses 2% além do ‘esperado’ são inovação na veia. O investimento para chegar lá será um percentual desse ‘extra’ que espero obter (um percentual aplicado aos 2%). Os 2% de inovação terão de ser desdobrados por todas as áreas produtivas da empresa. Cada uma dará sua contribuição para o todo. Não sabem como fazer? Treine-os, há método para isso. A unidade bateu sua meta de inovação? Prêmios, bônus, fanfarras. Não bateu? Bem, o que acontece com um vendedor que não vende? Com um financeiro que não planeja o fluxo de caixa? Não há mistério. É gestão pelas diretrizes. Tem meta, prazo, responsabilização e plano de ação. A cada período tudo se repete – um delta além do ‘papai & mamãe’, incorporando os ganhos do período anterior”.

A Apple investe bem menos em inovação do que  a média, mas obtém muito mais resultado

Órgãos fomentadores de inovação devem parar de se medir pelo dinheiro que injetam no sistema, como se isso garantisse resultado. Sem gestão, não garante. O input que conta é conhecimento, mais que dinheiro. Atenção: o investimento em inovação (como percentual do resultado) tem de diminuir com o tempo, mas riqueza nova tem de ser criada continuamente. Possível, mas só com gestão da inovação.

* Clemente Nobrega é físico, escritor, consultor de empresas e autor do blog Ideias e Inovação no site de Época NEGÓCIOS

– A Crise dos Combustíveis no Brasil

fevereiro 6, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Brasil, Governo

Mesmo com tanto alarde sobre o Pré-Sal, a Petrobrás viu suas ações despencarem nos últimos dias. Já se fala sobre um outro aumento no preço dos combustíveis no final do ano. Para piorar, o Governo admite ter que importar mais Gasolina.

Como crescer sem infraestrutura e recursos? Falta dos mesmos ou má gestão?

Extraído de: http://economia.terra.com.br/noticias/noticia.aspx?idNoticia=201302051939_RTR_SPE91407L

PETROBRAS ELEVARÁ IMPORTAÇÃO DA GASOLINA

Mesmo com aumento da mistura de etanol na gasolina, de 20% para 25% a partir de maio, a Petrobras prevê um aumento na importação de gasolina de 22% este ano na comparação com 2012 para atender a crescente demanda no mercado interno, de acordo com a empresa.

A expectativa para este ano é que as compras externas de gasolina somem 110 mil barris ao dia, em média. Em 2012, a importação de gasolina chegou a 90 mil barris ao dia, um volume historicamente alto, que acabou afetando os resultados da companhia juntamente com a alta nas compras externas de diesel.

Por conta do crescimento nas compras externas de derivados, vendidos com preços defasados no mercado interno ante o valor internacional, a área de Abastecimento contabilizou em um prejuízo de R$ 22,9 bilhões em 2012.

“É preciso contabilizar o crescimento do mercado este ano”, disse o diretor de Abastecimento da empresa, José Cosenza, em conferência nesta terça-feira para explicar os resultados.

Segundo a Petrobras, enquanto a produção de derivados cresceu no ano passado 5%, a demanda avançou acima desse patamar e atingiu 7%. A gasolina ancorou essa expansão de venda de derivados em 2012, com mais 17%.

A estatal informou que o forte consumo de gasolina se deu por conta do aumento da frota de carros bicombustível no país e pelos preços mais competitivos do combustível frente ao álcool na maior parte do País.

O aumento na importação da gasolina tem relação com o fato de as refinarias da estatal estarem no limite de operação para a produção desse combustível, associado a um consumo com crescimento na casa de dois dígitos.

Na média de 2012, a empresa ampliou a carga refinada em 82 mil barris, um ganho de 4% ante 2011. As unidades de processamento bateram recorde de utilização ao atingirem 96 por cento na média do ano.

A previsão da diretoria de Abastecimento da empresa é manter a importação de diesel este ano em 190 mil barris de petróleo ao dia, em média.

– Gradiente vence o 1o Round contra a Apple

fevereiro 2, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Concorrência, Economia, Marketing, Negócios, Tecnologia

Coisas curiosas no mundo da Administração: a Gradiente houvera anos atrás registrado o nome iPhone para si aqui no Brasil, antes da Apple lançar o seu famoso Smartphone. Dias atrás, divulgado amplamente, a empresa brasileira entrou na Justiça contra a norte-americana pois lançava seu smartphone iPhone e queria fazer valer a propriedade do seu nome.
A novidade é: a partir do dia 05 de fevereiro, a Apple não poderá mais vender no Brasil o iPhone com o nome de iPhone, segundo o INPI!
Extraído de: http://www.administradores.com.br/noticias/tecnologia/apple-perde-direito-sobre-nome-iphone-para-gradiente-diz-site/73146/
APPLE PERDE DIREITO SOBRE NOME IPHONE PARA GRADIENTE, DIZ SITE
Nos EUA, a Apple passou por uma situação semelhante, porque o nome “iphone” pertencia à Cisco.
De acordo com o portal do jornal O Globo, a Apple terá de enfrentar uma dura batalha no Brasil a partir da próxima terça-feira (5). Segundo a publicação, ç (INPI) vai divulgar neste dia, na próxima edição de sua revista oficial, a rejeição a pedidos da empresa norte-americana para uso do nome iPhone em aparelhos celulares ou outros produtos de áreas próximas. O motivo: a Gradiente conseguiu a patente do nome sete anos antes de o popular smartphone ser lançado.
De acordo com site de O Globo, após a publicação das rejeições, a Apple passará a correr o risco de sofrer processos no Brasil, se continuar comercializando o iPhone. Para complicar mais ainda a situação, a Gradiente lançou neste ano uma linha de smartphones com o mesmo nome.
Nos EUA, a Apple passou por uma situação semelhante, já que o nome “iphone” pertencia à Cisco. Depois de um processo, entretanto, as duas companhias entraram em acordo.

– Até o Pescado Chinês está invadindo o Mundo!

fevereiro 2, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Ética, China, Globalização, Negócios

Ora, ora… se não bastassem os produtos eletrônicos chineses que invadem o nosso país, agora o grande vilão é o Peixe!

Pois é: as importações de pescado chinês (e em específico, um similar da merluza), estão quebrando a indústria da pesca brasileira, argentina e americana!

A coisa tá feia mesmo… O mundo será dominado pelos chineses, como dito num post anterior de hoje?

– Remédio que não serve na França, serve no Brasil?

janeiro 29, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Ética, Economia, Negócios, Saúde

Coisas do Brasil… aqui, o remédio “Diane 35” é liberado para o tratamento da Acne, mas usado frequentemente como anticoncepcional.

Porém, na França, o medicamento pode ser proibido por morte entre mulheres adultas envolvendo problemas cardiovasculares, entre outros.

Mas aqui… a ANVISA acompanha o caso. E o medicamento continua sendo vendido normalmente!

Por que lá faz mal e aqui supostamente não faria?

Extraído de: http://exame.abril.com.br/brasil/noticias/anvisa-acompanha-caso-da-pilula-diane

– VW do Brasil e o histórico dos ensinamentos à VW da China

janeiro 28, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Brasil, China, Cultura, Economia, Empreendedorismo, Globalização, Liderança, Negócios

Essa vale a pena compartilhar com administradores, líderes e empreendedores! As declarações de Wolgang Sauer à Revista Época (Coluna: “Como eu Fiz”, pg 103, ed 28/01/2013).

Wolfgang foi presidente da Volkswagen nos anos 80, e queria negociar com a China, cujo potencial era inegável, já que suas relações comerciais eram quase todas com a União Soviética.

Dos detalhes que conta, me impressiona como convenceu os chineses a montar uma fábrica da VW, as dificuldades com a cultura e, principalmente, como administrar 1000 funcionários que eram agricultores analfabetos e com pouca higiene na nova fábrica em Pequim.

Abaixo:

ENSINEI A CHINA A FAZER CARROS

por Marcelo Moura

Texto em: http://www.lideres.org.br/portal/noticia.php?id=6024

– O Risco de Comprar iPhone nos EUA e ele se tornar um mico aumenta!

janeiro 27, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Economia, EUA, Globalização, Mundo, Tecnologia

Aqui no Brasil, as autoridades entendem que as operadoras de celulares devem desbloquear os aparelhos. Nos EUA, o contrário!

Se você pensa em trazer um iPhone de lá, prepare-se para algumas mudanças:

Extraído de: http://blogdoiphone.com/2013/01/a-partir-de-hoje-torna-se-ilegal-desbloquear-iphones-nos-estados-unidos/#more-42185

TORNA-SE ILEGAL DESBLOQUEAR IPHONES NOS ESTADOS UNIDOS

Legislações são diferentes em cada país. Enquanto no Brasil as operadoras são obrigadas por lei a desbloquear os celulares caso o cliente peça, nos Estados Unidos esta prática torna-se proibida a partir de hoje. Quem tentar desbloquear sem autorização seu iPhone (ou qualquer outro celular) para usar em outra operadora, estará cometendo crime. A decisão foi aprovada em outubro pelo congresso americano.

O que isso muda para nós?

Bem, só influenciará para quem gosta de comprar aparelho bloqueado. A Apple continuará disponibilizando nos EUA versões unlocked de seus aparelhos, como já fazia antes.

Para quem insistir em comprar um aparelho bloqueado, o que pode complicar seja o fato de que talvez métodos de desbloqueio fiquem mais escassos. Sites que até ontem desbloqueavam iPhones por IMEI podem deixar de funcionar se sua base de operações for os Estados Unidos. É provável que os hackers do jailbreak deixem de criar ferramentas de desbloqueio de operadora (como o ultrasn0w), pois eles sempre se preocuparam em ficar dentro das leis.

Ao contrário do desbloqueio, o jailbreak do iPhone ainda não é ilegal no país do Obama, o que nos garante que equipes como os Evad3rs possam continuar a buscar soluções de liberar nossos iPhones desbloqueados. Mas a lei que proíbe o desbloqueio lá também não permite fazer jailbreak em iPads.

Portanto, o que antes era apenas uma dica nossa, agora é regra: nunca compre um iPhone bloqueado com outra operadora.

– Índice de Universitários no Brasil e Mensalidades

janeiro 27, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Ciência, Conhecimento, Educação, Ensino, Universidade

Há 15 anos, minha última mensalidade no meu primeiro curso superior foi de exatamente R$ 632,00. Quanto custa a sua faculdade hoje?

A concorrência aumentou, sobram vagas e instituições, a qualidade do ensino diminuiu em muitas escolas e a vantagem competitiva passou a ser meramente o preço.

Quer um índice interessante? O instituto Data Popular fez um levantamento dizendo que há 5,8 milhões de universitários. Ou seja, quase 3% da população está na faculdade. Não quer dizer que haverá 3% de formandos ao final dos cursos… Afinal, nem todos que começam um curso, terminam. E esses números são cumulativos (independem da série/ano).

Para um país que precisa investir em Educação, tais dados são péssimos!

Aqui em Jundiaí, vide o número de cursos de Administração de uma década atrás e quantos existem hoje. Tornamo-nos um polo educacional, e, de coração, espero que de alta qualidade.

E você, o que pensa disso? Deixe seu comentário:

CLASSES C E D COM AS MÃOS NO DIPLOMA

(extraído de isto É Dinheiro, Coluna Dinheiro na Semana, pg 16, Ed 247)

Uma pesquisa realizada pelo instituto Data popular mostrou que os representantes das Classes C e D ganharam mais espaço no ensino superior brasileiro. No período de 2002 a 2009, o número de universitários subiu de 3,6 milhões para 5,8 milhões e as classes C e D passaram a representar 57,1% e 15,3% dos universitários, respectivamente. Confira mais dados:

Classe A – 7,3%
Classe B – 19%
Classe C – 57,1%
Classe D – 15,3%
Classe E – 1,2%

– Renascer dia-a-dia, Reinventar-se, Repensar-se

janeiro 27, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Comportamento, Sociedade, Vida

Disse Jesus a Nicodemus:

“Necessário vos é nascer de novo”. Jo 3, 7b.

Essa passagem bíblica é oportuna para vários pontos de discussão: religiosa, social e profissional.

RELIGIOSA, pois mostra que a conversão é necessária para mudanças de condutas e práticas antes condenáveis ou indevidas;
SOCIAL, pois nos permite repensar em determinados comportamentos frente amigos, sociedade e até intimamente;
PROFISSIONAL, pois, cá entre nós, administradores de empresas: práticas como learning organizacions, destruição criativa e dentre outras tantas, não há esse princípio cristão de renascer (ou tecnicamente, ‘reinventar-se’)?

– Gestão na Contramão que ainda funciona: Caso “Lojas Cem”

janeiro 24, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Economia, Empreendedorismo, Estratégia, Negócios

Olha que interessante: revendo alguns cases, acho reportagem do jornal “O Estado de São Paulo” (edição 24/05/2010, Caderno Economia, pgE2) que trouxe um matéria transformada em estudo de caso: como as Lojas Cem se tornaram a 4a. maior rede de varejo do país numa administração bem diferente das dos seus concorrentes.

QUARTA MAIOR EM ELETRODOSMÉTICOS, LOJAS CEM ESTÁ NA CONTRAMÃO DO SETOR

Empresa não quer fazer parte da consolidação, não está na internet, sequer tem empréstimo em banco – e está entre as mais lucrativas

O último ano foi especialmente agitado para o varejo nacional. Primeiro, a rede Pão de Açúcar comprou a carioca Ponto Frio. Depois, se associou à Casas Bahia (até o fechamento dessa edição, o acordo entre as empresas estava sendo rediscutido). Como reação a esses movimentos que colocaram a empresa de Abílio Diniz no topo do setor de eletroeletrônicos, as cadeias Insinuante e Ricardo Eletro anunciaram uma fusão há cerca de dois meses. Terceira colocada na nova configuração do setor, a Magazine Luiza já anunciou que pretende, por sua vez, fazer aquisições, abrir lojas em ritmo agressivo e, eventualmente, ir à bolsa.No meio de tamanha euforia, é difícil não se surpreender com a postura da Lojas Cem, a quarta maior rede de varejo de eletroeletrônicos do País, com faturamento de R$ 1,6 bilhão. “Qualquer consultor vai dizer que o importante nesse negócio é o faturamento e o número de lojas. Mas, para nós, o importante mesmo é o lucro”, diz Natale Dalla Vecchia, 73 anos, fundador e principal executivo da empresa.

Na contramão do setor, a Lojas Cem não quer ser vendida, não aceita propostas de fusão e muito menos analisa alvos para compra. Conforme o Estado apurou, a companhia já foi sondada por vários fundos de participações em empresas com a intenção de se tornar acionistas. Segundo fontes próximas à varejista, há cerca de dois meses, executivos do Itaú BBA visitaram a Lojas Cem para sondar a possibilidade de negócios com o Pão de Açúcar (procurados, o banco não se manifestou e o Grupo Pão de Açúcar informou que não procurou a Lojas Cem). O assédio não é de hoje. Cinco anos atrás, a mexicana Coppel, que tinha a intenção de se instalar no Brasil, se aproximou da rede (a empresa estrangeira acabou abrindo suas primeiras lojas no início do ano, em Curitiba). Repetida como mantra, a resposta para propostas desse tipo é sempre não.

A lógica por trás dessa posição é que, ao se juntar com outra rede, a Lojas Cem tornaria-se menos saudável financeiramente, já que assumiria as ineficiências alheias. De fato, perto de seus concorrentes, a Lojas Cem se destaca pela rentabilidade. A pedido da reportagem, a Felisoni Associados e o professor Claudio Felisoni de Angelo, presidente do conselho do Programa de Administração de Varejo (PROVAR) da FIA, compararam o balanço do ano passado da companhia com o desempenho de Ponto Frio, Magazine Luiza, Colombo e Pernambucanas (as empresas Casas Bahia, Insinuante e Ricardo Eletro não divulgam seus balanços). A conclusão foi que a Lojas Cem é a rede mais lucrativa e a menos endividada.

Números. Segundo o levantamento, a taxa de lucro operacional da companhia é de 8,2%, contra 5,6% do Magazine Luiza e -7,3% do Ponto Frio. A Lojas Cem tem apenas 27% de seu ativo financiado por terceiros, contra 88% do Magazine Luiza e 59% da Colombo, por exemplo. “Os porcentuais indicam que a Lojas Cem opera fundamentalmente com capital próprio, comportamento diferente do observado em outras empresas no mesmo mercado”, diz o relatório.

A explicação para esses resultados está no conservadorismo extremo adotado na gestão da companhia. A Lojas Cem não tem nenhum empréstimo em banco. Ao contrário de seus concorrentes, a empresa não fez acordos com bancos para financiar os clientes. Na Lojas Cem, o crédito ao consumidor é concedido pela própria companhia. Não há sequer um setor estruturado de análise do perfil dos clientes, como de costume no varejo. O próprio gerente da loja se encarrega de aprovar ou não os pedidos de parcelamento. O principal critério é o histórico do cliente (80% das vendas são realizadas para consumidores que já compraram na rede no passado). “Como não pagamos juros para os bancos, podemos oferecer taxas mais baixas aos clientes”, diz Cícero Della Vecchia, sócio da empresa.

Com sede em Salto, no interior de São Paulo, a Lojas Cem tem seu controle dividido em parte iguais entre quatro ramos da família Della Vecchia: os irmãos Natale, Cícero, Giácomo e o cunhado Roberto Benito (alegando questões de segurança, nenhum dos acionistas aceitou tirar foto para essa matéria). Os quatro ocupam cargos de diretoria – não há presidente na empresa – e dão expediente diariamente. Abaixo desse grupo estão os gerentes que trabalham na sede da companhia, todos com mais de 20 anos de casa. Mesmo os gerentes de loja são forjados sob a cultura da Lojas Cem e passam, obrigatoriamente, pela função de vendedor. “Se o melhor gerente da Casas Bahia quiser trabalhar aqui, terá de ser vendedor primeiro”, diz Natale.

A Lojas Cem é a única entre os grandes varejistas que não vende pela internet. “Esse negócio exige uma estrutura própria e o volume de vendas ainda não compensa”, diz Cícero. A empresa decidiu ficar de fora, ainda, de outra tendência do setor: a de usar as lojas como canal de vendas para produtos que vão além dos eletrodomésticos, como seguros e a garantia estendida. “Ainda temos lucro com o negócio principal, não precisamos desses serviços.”

Às estratégias de negócios peculiares, soma-se o modelo de gestão espartano. Os quatro acionistas da empresa dividem a mesma sala sem secretária. Cada um recebe o salário de R$ 5 mil. Em 2000 – cinquenta anos após a fundação da empresa – decidiu-se começar a distribuir parte do lucro da operação, no caso 6%. No ano passado, esse porcentual resultou em cerca de R$ 1 milhão para cada sócio. Os donos da Lojas Cem recebem algo semelhante aos diretores dos concorrentes. “Esse é um valor compatível com a remuneração de altos executivos de grandes varejistas”, diz Leonardo Salgado, da consultoria Hay Group. “Para o nosso estilo de vida, isso é muito”, diz Natale. Nenhum dos integrantes da família Dalla Vecchia tem barco, jatinho ou casa em Miami (os clássicos da ascensão ao clube dos ricos).

Desafios. Ao fazer exatamente o oposto de um setor inteiro, a Lojas Cem não escapa, obviamente, de críticas. “Apesar do lucro alto e do endividamento baixo, a empresa não está em uma situação confortável”, diz Felisoni. “A pouca alavancagem é um limitador para o crescimento.” A Lojas Cem nunca teve a intenção de figurar entre as maiores empresas do setor. Mesmo assim, crescer – a ponto de, pelo menos, acompanhar os concorrentes – não é uma coisa da qual se pode fugir nesse setor.

“É impossível se proteger das consequências da consolidação. Quando as empresas se fundem, passam a ter melhores condições de negociar com os fornecedores e podem praticar preços mais baixos, roubando vendas das empresas menores”, diz Renato Prado, analista de varejo da Fator Corretora. “Além disso, empresas fortalecidas podem, propositalmente, traçar estratégias de mercado que asfixiem seus concorrentes.”

Os planos de crescimento da Lojas Cem são modestos na comparação com os concorrentes. Hoje, a empresa tem 180 lojas e só atua em um raio de 600 quilômetros desde o centro de distribuição, que fica em Salto. Preferencialmente, as lojas são instaladas em cidades do interior dos Estados do Paraná, Rio de Janeiro, São Paulo e Minas Gerais. O limite desse centro de distribuição, segundo os cálculos dos acionistas, será atingido com 350 lojas. Até que a empresa chegue a esse ponto devem-se passar dez anos, estimam. Um pouco antes disso, em sete anos, o faturamento deve dobrar. A Máquina de Vendas, empresa resultante da fusão entre Insinuante e Ricardo Eletro, por exemplo, espera dobrar sua receita em apenas quatro anos.

Até agora, a Lojas Cem tem conseguido condições comparáveis às de concorrentes maiores nas negociações com fornecedores graças a duas estratégias: o pagamento em prazos curtos e o estilo linha dura. Para conseguir descontos, a empresa usa como arma o pagamento rápido. “Não negociamos prazo como os demais. Pagamos logo e queremos o melhor preço”, diz Cícero. Ao mesmo tempo, a empresa faz pesquisas quinzenais para descobrir quais são os preços praticados pelo resto do setor. Se os números demonstrarem condições de compra muito mais favoráveis para os concorrentes, o fornecedor é duramente cobrado.

Um exemplo extremo dessa situação foi a interrupção de três anos no relacionamento com a Electrolux, segunda maior fabricante de eletrodomésticos do País. Segundo executivos próximos, a Lojas Cem só voltou a comprar da empresa europeia no início de 2010, depois que as condições de negociação tornaram-se mais favoráveis. Com o aumento na distância entre a empresa e os concorrentes, porém, a pergunta é por quanto tempo esse tipo de estratégia terá o mesmo efeito. “Acreditamos que a própria indústria não quer ter apenas poucos compradores gigantes”, acredita Cícero.

Sucessão. Por fim, a Lojas Cem ainda precisa enfrentar um desafio iminente: a sucessão no controle. Seguindo mais uma vez uma lógica particular, a empresa não pretende profissionalizar a gestão. Um grupo de sete membros da segunda geração da família Dalla Vecchia já trabalha junto com os quatro acionistas. A intenção é que a passagem de bastão do primeiro para o segundo grupo ocorra de forma gradual, sem sobressaltos. “O problema é que não dá para garantir que o modelo que funcionou para uma geração servirá para outra”, diz Wagner Teixeira, sócio e diretor-geral da consultoria Höft-Bernhoeft & Teixeira.

Pelo menos por enquanto, a segunda geração não pretende alterar drasticamente os rumos da empresa. “Nossa tarefa será manter o que foi feito até aqui e dar continuidade ao crescimento sustentável”, diz Weber Dalla Vecchia, um dos representantes do grupo. Resta saber agora se a estratégia que trouxe a empresa até aqui é a mesma que a fará prosperar daqui para a frente.

A Lojas Cem em números

Com a consolidação do setor, que se acelerou no final do ano passado, a empresa se tornou a quarta maior rede de eletroeletrônicos do País

R$ 1,6 bilhão foi o faturamento da rede no ano passado

80% é a porcentagem de clientes que já fizeram compras na Lojas Cem mais de uma vez

8,2% foi a taxa de lucro operacional registrada pela empresa em 2009

180 é o número de lojas da empresa nos Estados de São Paulo, Minais Gerais, Paraná e Rio de Janeiro.

– Tectoy: do Sucesso ao Sumiço

janeiro 22, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Mercado, Negócios

Lembram-se de Master System e Mega Drive? Do Sonic? Pois é, eles eram do grupo Tectoy e foram sucesso no Brasil. Sabe o que aconteceu com a empresa?

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI254242-16642,00-A+TECTOY+PASSA+DE+FASE.html

A TECTOY PASSA DE FASE

A fabricante de games e brinquedos de maior sucesso no Brasil nos anos 90 vive uma crise que já dura 16 anos. Para sair dela, está virando uma prestadora de serviços

Por Guilherme Felitti

Muito antes de os cabelos ficarem grisalhos, no início dos anos 80, Fernando Fischer gastava horas brincando nos consoles Mega Drive. Seu jogo preferido era Castle of Illusion, onde Mickey Mouse resgatava a namorada Minnie de um castelo assombrado. Era um dos poucos videogames disponíveis no Brasil, pioneirismo da Tectoy, empresa que fazia a alegria de crianças e adultos fascinados pelos eletrônicos. Quem nasceu até o começo da década de 80 também deve se lembrar do ursinho falante Teddy Bear e da pistola Zillion, imbatíveis nas prateleiras. Pois bem. Essa Tectoy não existe mais. Caiu com a decadência da parceira japonesa Sega, que lhe garantia a exclusividade na venda dos melhores videogames da época. Como resultado, viveu os últimos 16 anos em crise, alternando produtos como quem tenta passar de fase em um jogo. Foi aí que Fischer voltou à história. O ex-cliente é o atual presidente da companhia.

Sua missão é tirar a Tectoy de seguidos prejuízos anuais iniciados em 1995. A intenção, agora, é abrir as portas das fábricas às empresas estrangeiras, tornando-se fornecedora de máquinas, mão de obra e logística. Fischer diz que existem negociações adiantadas com americanos, japoneses e chineses. Pode ser uma boa saída para retomar os tempos de grandes contratos e lucros fartos.

A primeira fase da Tectoy foi brilhante: ela vendeu 5 milhões de consoles do Master Systems e do Mega Drive e mais de 25 milhões de cartuchos, liderados pelo porco-espinho Sonic. Fora o Japão, não houve um mercado onde a parceira Sega tenha feito mais sucesso do que no Brasil. O jogo mudou de dificuldade para a Tectoy com o declínio da Sega. A desenvolvedora investiu em videogames que trocaram os cartuchos pelos CDs, mas estes nunca repetiram o sucesso dos antecessores. Os altos gastos no desenvolvimento e o baixo retorno obrigaram a japonesa a abandonar os consoles. Pior para a Tectoy.

Sem direção clara, a empresa passou os anos seguintes relançando produtos antigos na tentativa de reencontrar o sucesso (leia quadro). Lá fora, a briga entre Microsoft, Nintendo e Sony tomou as rédeas do mercado de games. A brasileira estava a anos-luz destes concorrentes. Em 2006, o endividamento correspondia a quase todo o seu patrimônio. Ou seja, a Tectoy estava prestes a falir. A primeira aposta de Fischer, pouco depois de assumir a presidência, foi apelar ao “DNA da empresa”: um novo videogame. Desenvolvido junto à Qualcomm, o Zeebo parecia o projeto perfeito para desafiar os índices galopantes de pirataria no Brasil – os jogos eram baixados por 3G. Doce ilusão. A pesada taxação de games e os altos custos no desenvolvimento tornaram o Zeebo caro demais e poderoso de menos para enfrentar o PlayStation 2, da Sony. O que deveria ser uma boia se tornou uma âncora – foram vendidos pouco mais de 30 mil consoles no Brasil, enquanto se esperava um número 20 vezes maior. Em vez da rentabilidade, o Zeebo aumentou a dívida. “Não fosse ele, a Tectoy já operaria no azul”, afirma Stefano Arnhold, presidente do conselho.

A empresa, então, deixou o projeto de lado, virou acionista minoritária na joint venture criada com a Qualcomm e tirou o Zeebo do seu dia a dia. Não eram os games, portanto, que garantiriam vida extra à Tectoy, mas a produção de DVDs, iniciada em 2003. Em cinco anos, o número de tocadores vendidos quadruplicou. Eles são, hoje, a principal fonte de receita da empresa. O restante vem, principalmente, dos consoles outrora campeões de vendas: com, no mínimo, 21 anos, os games respondem por um terço do faturamento da Tectoy. Enquanto alguns brasileiros se estapeiam para comprar iPads e iPhones, outros parecem blindados à rápida evolução da tecnologia: todo ano, ainda são vendidos quase 160 mil desses videogames por aqui. O Brasil é o único país que continua a produzir o Master System e o Mega Drive. Ainda assim, a Tectoy tem um balanço que cheira a naftalina.

É deste anacronismo que Fischer espera se livrar ao adotar a postura de porta de entrada para fabricantes estrangeiros de eletrônicos que queiram explorar o Brasil. “Fizemos uma sessão de terapia e vimos que tínhamos três coisas que caíam no mesmo cesto: manufatura de qualidade, habilidade excepcional com o varejo e áreas de pós-venda e call center”, diz. A estratégia é aproveitar o movimento de empresas estrangeiras que, para evitar a alta carga tributária, investem na fabricação nacional de eletroeletrônicos. Empresas que queiram produzir no Brasil sem investir em fábrica, estrutura logística ou telemarketing são o alvo da Tectoy. “Se o cliente quiser um dos serviços, tudo bem. Se quiser os três, tudo bem. É o nosso ‘kit McDonalds’.” Foi o caso da Humax, primeira parceria fechada no final de 2010. Pelo contrato de três anos, a Tectoy será um dos fornecedores de set-top boxes usados pelos clientes do serviço de TV por assinatura Sky. O centro da estratégia da Tectoy é sua fábrica em Manaus. Quanto maior a demanda da Sky, mais set-top boxes saem dali. Em um ano, a capacidade da fábrica foi quintuplicada e o número de funcionários mais que dobrou. Ainda assim, ela vem operando perto do limite e um novo contrato nos moldes deste exigiria uma segunda instalação.

Com a Humax, a empresa quebrou uma tradição financeira carregada desde sua fundação: como se especializou em vender brinquedos, os balanços da Tectoy sempre dependeram excessivamente do segundo semestre, com o Dia das Crianças e o Natal. Só nos primeiros seis meses de 2011, a Tectoy já faturou quase 80% da receita do ano passado inteiro. No novo balanço que Fischer espera apresentar em 2012, a prestação de serviços deverá ser a segunda fonte de receita. E, com o natural declínio da venda de DVDs, poderá se tornar o carro-chefe nos próximos anos. Parece um bom caminho para a Tectoy parar de perder dinheiro. Sob as rígidas regras da Comissão de Valores Mobiliários que regulam empresas de capital aberto, Fischer apenas meneia a cabeça quando questionado se, depois de 16 anos, a empresa voltará a dar lucro.

Ao tentar tirar seu visto para os Estados Unidos, o presidente encontrou uma atendente no consulado americano que lhe deu preferência quando viu a marca nos documentos. “Você trabalha na Tectoy?”, ela perguntou. Fischer torce apenas para que o prestígio da marca não se resuma a episódios como o do consulado – uma lembrança na cabeça de garotos e garotas agora crescidos.

– Liquidações com Apelo Proibido?

janeiro 21, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Comunicação, Estratégia, Marketing, Mercado, Negócios

Durante as promoções de algumas lojas, é comum as expressões “Queima de Estoque”, “Liquidação Total” ou “Bota Fora”.

E não é que o Shopping de Decorações D&D resolveu reinvindicar a exclusividade do termo “Bota Fora” para si, sendo que já existia até mesmo registro da expressão no INPI por parte dele?

Ontem, vi em São Paulo uma loja grafando: “Põe pra Fora”. Teria sido provocação / ironia?

Extraído de: http://economia.terra.com.br/noticias/noticia.aspx?idNoticia=201301210933_TRR_81933786

SHOPPING PROÍBE QUE LOJAS USEM TERMO “BOTA FORA” EM PROMOÇÕES

O Shopping D&D, de São Paulo, está notificando lojas de decoração concorrentes que usam o termo “bota fora”. O shopping registrou a expressão como marca no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI) em abril de 2007, de acordo com informações do jornal Valor Econômico publicadas nesta segunda-feira.

O D&D notificou empresas e já entrou com duas ações contra o uso da expressão, de acordo com o jornal. A loja de móveis Sylvia Design chegou a entrar com um pedido de nulidade da marca na Justiça, por considerar que a expressão é popular e de uso comum em liquidações.

– Demonstrar as Emoções no Ambiente de Trabalho?

janeiro 21, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Profissionalismo, RH

Uma pesquisa interessante mostrou que: chorar, gritar, sorrir – ações comuns do dia-a-dia – devem ser manifestadas no ambiente de trabalho. E que a sinceridade do funcionário aumenta a produtividade!

Isso vai contra o profissionalismo na visão weberiana, onde o profissional é alguém dedicado ao trabalho e impermeável ao sentimentalismo.

Trabalho interessante, extraído da Revista Isto É: (clique aqui para link)

SOLTE SUAS EMOÇÕES NO TRABALHO

Por Débora Rubin

Pesquisa constata que expressar os sentimentos durante o expediente pode aumentar a produtividade – vale até derramar lágrimas.

Pegue a caixinha de lenços: já é permitido chorar no ambiente de trabalho. E você nem precisa sair da mesa para derramar suas lágrimas. De acordo com a escritora americana Anne Kreamer, ex-executiva do canal infantil Nickelodeon, reprimir as emoções no ambiente profissional está ficando démodé. E, mais que isso, pode provocar grandes prejuízos para a saúde do trabalhador e para a produtividade da empresa. Essa é a tese que a americana sustenta em seu livro, “It’s Always Personal” (“É sempre pessoal”, ainda sem tradução para o português). Para entender melhor o que está acontecendo no mundo corporativo, Anne fez uma pesquisa com mais de mil americanos para saber como eles estão administrando seus nervos durante o expediente. A grande maioria ainda guarda para si sentimentos como raiva, mágoa e, a campeã das campeãs, frustração. Ainda assim, a autora pôde sentir que os conceitos estão mudando. Chorar, que sempre foi considerado quase um crime no mundo profissional, já é visto com olhos mais amigáveis: 48% dos homens e 42% das mulheres acham que não é pecado se emocionar na frente do computador.

A gerente financeira Marcela Amaral, 24 anos, é uma chorona assumida. Nem se dá ao trabalho de ir ao banheiro, tática das mais adotadas por funcionários, para colocar para fora suas mágoas. “Só apelo ao carro quando quero gritar”, diz, rindo. Marcela vive uma situação delicada. Seu pai é o dono da empresa onde ela trabalha e ela é chefe da sua tia. Tantas relações pessoais e profissionais misturadas geram estresse duplo. “Não entendo por que as pessoas guardam tanto os sentimentos, faz mal. Eu prefiro chorar a ter gastrite nervosa e problemas do coração.”

Marcela está certa. Como diz a americana Anne, as lágrimas são o botão natural para “reiniciar” a máquina humana. “Quando a gente resolve a questão que está incomodando, tira aquele problema da frente e passa a ser mais produtivo”, diz. Além disso, defende a autora, as emoções são fundamentais para tomar decisões. “A neurociência já mostrou que o sistema límbico, morada dos sentimentos, influencia na escolha das decisões”, complementa a consultora de recursos humanos Vera Martins, autora do livro “Tenha Calma!”, no qual ensina a transformar a raiva em uma poderosa ferramenta de trabalho. Como Anne, Vera acredita que é preciso refletir sobre a mensagem que as emoções estão passando. “A raiva é protetora da nossa individualidade, é o que nos avisa sobre a insatisfação interna e mobiliza para a mudança. Bem conduzida, ela pode libertar tensões e alertar contra ameaças”, exemplifica. Só não vale sair gritando com os outros ou puxando o tapete alheio.

O professor de história Therence Santiago, 32 anos, acredita que seu papel de docente vai muito além de transmitir conteúdo. “Quando passo para os meus alunos a minha emoção, estou ensinando também a importância de ser transparente em relação aos próprios sentimentos”, conta ele, que não se importa em dizer que chora sempre que sente vontade na frente da classe, seja por motivos pessoais ou seja por um tema que o emociona. Foi assim quando seu irmão mais velho morreu de gripe suína, há pouco mais de um ano. “Nunca fui tão abraçado pelos meus alunos”, recorda.

Segundo a pesquisa americana, homens choram menos no trabalho – 9% contra 41%. E, mesmo assim, a ressaca lacrimal ainda é um problema para as mulheres. “A imensa maioria ainda sente culpa depois que chora, é como se tivesse traindo a causa feminista”, afirma Anne. Uma mulher expressando sua raiva tampouco é bem-vista. Ainda prevalece a máxima de que as que choram são fracas e as que gritam são histéricas. Samira Racca, 25 anos, no entanto, não sente culpa alguma. Ela já foi auxiliar de escritório, vendedora em loja – chegou a ser consolada por um cliente – e hoje estuda artes visuais. Quer migrar para o universo artístico justamente por ser mais receptivo às dores humanas. “Sou muito intensa em tudo, para a felicidade e para a tristeza, não sei criar um personagem. Sempre que choro, me alivio”, diz.

Para Antônio Carminhato Jr., CEO do Grupo Soma, especializado em recursos humanos, as empresas brasileiras estão cada vez mais simpáticas às pessoas autênticas e honestas com seus sentimentos. As “competências emotivas”, segundo ele, são levadas em conta na mesma proporção das competências técnicas. “Eu diria que uma pessoa que chora no trabalho não é fraca, mas franca”, acredita. Apesar das boas novas, é bom lembrar que as mudanças em curso no mundo corporativo ainda são muito frescas – nem todos encaram as novidades com naturalidade. Não à toa a pesquisa de Anne Kreamer apresenta algumas contradições. Por exemplo, ao mesmo tempo que 43% das mulheres acham que quem chora é instável, 69% das pessoas ouvidas acham que quem se mostra emotivo diante dos colegas é mais humano. “Expressar as emoções faz parte das novas crenças que estão sendo disseminadas como indispensáveis dentro das empresas”, diz a consultora de RH Vera. “É a mensagem percebida como a ideal, mas ainda não foi totalmente incorporada no mundo profissional”, alerta. “Às vezes uma empresa encara positivamente, mas o colega da baia ao lado, não”, complementa Carminhato Jr. Portanto, pode chorar. Mas com moderação.

– Celulares durante uma Reunião? Nãããão…

janeiro 15, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Negócios, Profissionalismo

Se você também detesta que toque o celular de aluno durante uma aula, ou não gosta de ver gente disfarçando o uso do computador durante uma reunião, esta matéria é para nós:

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI270114-16363,00.html

QUEM CONHECE, NÃO USA

As empresas mais ligadas à tecnologia estão proibindo os eletrônicos durante as reuniões

Antes de assumir o posto de executivo-chefe do Google, em abril, Larry Page afirmou que a empresa precisava voltar a ser ágil como nos tempos de startup. Um de seus alvos eram as reuniões, que costumam tomar de 40% a 50% do tempo de um executivo. Entre outras medidas, ele pediu aos funcionários que não usem mais laptops e outros gadgets, para não dispersar. Ironicamente, essa não era uma prática adotada nos tempos de startup. Naquela época, o bilionário Barry Diller, um dos fundadores da Fox, irritou-se com Page porque ele não tirava os olhos do palm top, durante uma reunião. “Eu sempre faço isso”, foi sua resposta.

O problema é que, de lá para cá, todo mundo começou a levar seus notebooks, smartphones e tablets para as salas de reunião. Ficou muito mais rápido mandar a ata e distribuir tarefas, mas quase ninguém resiste a dar olhadinhas “rápidas” no e-mail, no Twitter, no Facebook, na câmera de vigilância de casa, num site de fotos, num site de fofocas, e aí… sobre o que era essa reunião, mesmo?

Parece contraditório, mas é nas empresas mais conectadas, como Google, Cisco e IBM, que a prática de limitar o uso de gadgets em reuniões vem pegando.

– Eficiente propaganda do Magazine Luiza frente ao Ponto Frio

janeiro 11, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Economia, Marketing, Mercado, Negócios, Publicidade

Ontem, a rede varejista Magazine Luiza fez uma maciça propaganda sobre sua tradicional liquidação. Já virou um evento, e as filas dobram as esquinas com clientes a espera de descontos de até 70% de produtos de mostruário.

Hoje cedo, as 07h da manhã no Centro de Jundiaí, a fila saia da Rua Barão de Jundiaí, dobrava a Padroeira, virava à Rosário e alcançava a Praça Governador Pedro de Toledo (Matriz). Não há dúvida que a publicidade funcionou.

No entanto, o Ponto Frio (na mesma Rua Barão de Jundiaí), estava com placas e faixas anunciando queima anual de produtos, numa liquidação nos mesmos moldes e descontos. Porém… estava com um batalhão de vendedores a porta e nenhum cliente!

Vale o jargão popular: “propaganda é a alma do negócio”.

– Os Carros Mais Econômicos do Brasil

janeiro 11, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Concorrência, Economia, Estratégia

O Inmetro divulgou a lista dos carros que menos consomem combustível no Brasil. A pesquisa retratou 327 modelos de 25 marcas que são comercializadas em nosso país – exceto a Chevrolet, que não permitiu os testes.

A categoria A é para os veículos mais econômicos, e a categoria E para os mais gastões. A tabela pode ser acesada em suas 16 páginas, e contém o consumo na cidade e na estrada (com álcool ou com gasolina), bem como outros dados.

Acesse-a no link: http://www.inmetro.gov.br/consumidor/pbe/veiculos_leves_2013.pdf

– Abílio Diniz na BRFoods?

janeiro 11, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Economia, Empreendedorismo, Liderança, Negócios

Gente de bom nome na praça e empreendedor referencial, certamente terá procura para as mais audaciosas missões no Mundo da Administração de Empresas.

É o caso do ex-dono do Grupo Pão de Açúcar, Abílio Diniz. Depois que saiu da corporação para que o Casino assumisse, foi vítima de várias ofertas – das verdadeiras e das especulativas.

Agora, anuncia-se que ele pode ser o novo CEO da BRFoods! A mega-empresa formada da união formada entre Perdigão e Sadia o quer.

Quanto seria o salário anual de alguém como ele, não?

– A Sacada da Lata Azul do Guaraná Antártica

janeiro 10, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Concorrência, Estratégia, Negócios

Para comemorar 10 milhões de seguidores no Facebook, a Ambev criou uma lata azul com a logo da rede social. Serão vendidas na mesma quantidade: 10 milhões de latinhas.

Boa sacada? Talvez. Mas me atrevo a dizer que em breve ela fará alguma outra ação de marketing para contrabalancear o sucesso da Coke Zero, com personalização dos nomes em suas latinhas.

size_590_Edição_especial_azul_do_Guaraná_Antarctica.jpg

– Custo Brasil que Desanima

janeiro 8, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Economia, Negócios

Sabidamente, no final de ano os preços disparam nas cidades turísticas. Os comerciantes aproveitam a invasão de pessoas ávidas à diversão e cobram horrores!

Até aí, é entendível que isso ocorra (embora, é um oportunismo chato). Mas o que dizer em Maresias: Cerveja a R$ 12,00 e o Estacionamento/hora a R$ 30,00?

Abusivo demais… Tudo bem que existe a lei da oferta e procura, mas as autoridades nada podem fazer?

– Sílvio Santos e a Inteligência em Meio a Crise

janeiro 5, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Empreendedorismo, Estratégia, Negócios

Após a crise que enfrentou do banco PanAmericano, onde precisou vender “o Baú da Felicidade” e precisou dar ao Governo o SBT como garantia, Sílvio Santos vê a recusa em vingar sua operadora de TV paga (ele quer concorrer com a Net, fornecendo Internet, TV e telefonia).

Com as novas diretrizes da Anatel, uma emissora de TV aberta não pode ter operadora de TV paga (exemplo: a Sky, Net ou Claro TV não poderiam ter um canal aberto). Assim, Sílvio Santos achou uma burla: deixará de ser o dono do negócio, passando as ações para suas filhas e sobrinho.

Esperto, não?

Extraído de: http://is.gd/Wzd0wa

APÓS PERDER PANAMERICANO E BAÚ, SILVIO SANTOS DEVE FICAR SEM TV PAGA

Por Felipe Borges

O empresário e apresentador Silvio Santos deve perder o controle da TV Alphaville, que atua no segmento de TV paga na Grande São Paulo, devido à implementação da nova lei de TV por assinatura, que veda que uma emissora de televisão ou rádio tenha o controle de uma empresa de telecomunicações, ramo ao qual pertencem as operadoras de TV por assinatura. Desde novembro de 2010, quando foi descoberto o rombo bilionário no banco PanAmericano, o empresário reviu boa parte de seus negócios e se desfez de parte do império construído ao longo de sua vida inteira. Para sanar as dívidas e enxugar as atividades do Grupo Silvio Santos, o apresentador vendeu o PanAmericano, a empresa de pagamentos online Braspag e por último a rede de lojas do Baú da Felicidade.

O SBT, que foi dado como garantia no empréstimo de R$ 2,5 bilhões do Fundo Garantidor de Crédito do banco, manteve-se em seu portfólio, que agora concentra ações em consumo, com a Jequiti Cosméticos, comunicação, por meio do SBT, e capitalização, por meio da Liderança capitalização, cujo principal produto é a Tele Sena. Além dessas empresas, segundo informações do site oficial, fazem parte do Grupo Silvio Santos a Sisan Empreendimentos Imobiliários, no setor de incorporação imobiliária, a produtora de vídeo Promolíder e o hotel Sofitel Jequitimar Guarujá, na área de hotelaria.

Para evitar a perda da emissora de TV por assinatura, o empresário enviou em outubro à Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) um novo organograma societário no qual o SBT passa a ter 49% do capital votante da TV Alphaville, enquanto Renata Abravanel, filha do empresário, fica com 6%. Segundo a nova legislação, Silvio Santos não pode ter 50% ou mais do capital com direito a voto da TV Alphaville, de acordo com informações do jornal Folha de S.Paulo.

A tentativa do apresentador de diminuir sua participação na operadora de TV paga não é ilegal, porém deverá ser vetada pela Anatel, que tem uma resolução que define controle que tem o controle de uma empresa quem a dirige, de forma direta ou indireta; o que significa que mesmo fora de parte da empresa o empresário deve continuar sendo considerado seu gestor. Além da perda de bens, o empresário de 80 anos enfrenta outro problema: definir um sucessor. Para ajudá-lo na tarefa, ele contratou uma consultoria para apontar quem está melhor preparado para assumir o comando de suas empresas.

– Resistência Comercial a Tolos Mitos

janeiro 2, 2013 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Consumidor, Estratégia, Mercado, Negócios

Compartilho interessante material que envolve mitos sobre determinados produtos. No Brasil, por exemplo, absorventes internos femininos tem disparadamente suas vendas em baixa, se comparado aos números de outros países ocidentais. Motivo: pesquisas mostram que o “mito” da perda da virgindade é preponderante na decisão de compra da consumidora.

Extraído de: http://revistagalileu.globo.com/Revista/Galileu/0,,EDG86970-8489-216,00-OB.html

“OB – PARA AS MULHERES SEM AMARRAS.”

Como surgiu o absorvente interno que não sai das bolsas de mulheres há 59 anos.

Por Haidi Lambauer

Apesar de os absorventes internos já existirem na Grécia Antiga e a versão moderna, com aplicador, estar completando 80 anos, no Brasil, os primeiros absorventes começaram a ser produzidos somente em 1945. E o o.b., primeiro absorvente interno lançado no País, só chegou às prateleiras em 1974, cercado de polêmica. Havia quem achasse que o produto atentasse contra a virgindade (o que não é verdade). Talvez por isso, até hoje o mercado desse tipo de absorventes é ainda pequeno se comparado ao resto. Numa comparação realizada pela consultoria AC Nielsen em 2005, os absorventes externos abocanhavam 78,3% do mercado, seguido pelos protetores diários de calcinha, com 19%. Os internos, por sua vez, representavam apenas 2,7% do mercado.

1950>>>LANÇAMENTO
Introduzido na Alemanha em 1950, o.b. são as iniciais de ohne binden – sem amarras, em alemão. A criação é creditada a Carl Hahn, médico que se inspirou num anúncio de jornal. No primeiro ano foram vendidos cerca de 10 milhões de unidades.

1974>>>BRASIL
O o.b. chega às prateleiras brasileiras nos tamanhos médio e super. É o primeiro absorvente interno lançado no Brasil.

1980>>>INIMIGO INVISÍVEL
Epidemiologistas diagnosticaram a Síndrome de Shock Tóxico (SST). A doença é causada por bactéria que tem maior incidência em mulheres que ficam com o tampão por mais de 8 horas.

1980>>>FORA DO MERCADO
Por conta da SST, o Rely, da Procter & Gamble, é retirado do mercado. O produto era capaz de reter todo o fluxo sem a necessidade de ser trocado.

1997>>>SEM APLICADOR
De 1997 a 2003, o produto passou a ser oferecido em versão com aplicador. No entanto, como a fabricante identificou que a preferência da mulher brasileira era pela versão manual, a versão foi descontinuada.

2008>>>PELO RALO
Antigamente de algodão, passa a ser feito de fibras de raiom e galaxy. O envoltório, que era de celofane, passou a ser de polipropileno. Até o cordão foi melhorado: deixou de ser de náilon e passou a ser de algodão, que é biodegradável

MITOS

1. O o.b. não tira a virgindade. O hímen possui uma abertura por onde passa o fluxo menstrual. O absorvente passa por ele, sem perfuração

2. Não há perigo do o.b. se perder dentro da usuária. Há uma abertura que liga a vagina ao útero, mas ela é menor do que a cabeça de um alfinete

– Você é Multitasking?

dezembro 26, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Comportamento

Um mal dos tempos modernos: excesso de tarefas que não nos permite fazer uma coisa por vez. E, por isso, faz várias atividades ao mesmo tempo!

Você sofre disso?

Não é o único… Veja que interessante:

(extraído da Revista Galileu, Ed Outubro/2011, pg 42-45, por Priscilla Santos, Daniela Arrais e Érika Kokay)

FAÇA UMA COISA DE CADA VEZ

Não dá pra ser multitarefa. Muita gente já descobriu isso. Conheça pessoas que conseguiram se concentrar em uma atividade por vez, diminuíram a angústia e ganharam tempo pra curtir a vida

Você começa a escrever um e-mail de trabalho, mas é interrompido pelo toque do celular. Atende à ligação e, quando desliga, vê avisos de mensagens na telinha. Abre uma delas mas, antes mesmo de responder, algum colega chama você para terminar aquela conversa que começaram de manhã… E assim você vai, pulando de uma tarefa para outra. Ao final do dia, o desconforto de ter começado muitas coisas, concluído algumas e produzido bem menos do que gostaria. Vem a angústia de que sobrou muita coisa para o dia seguinte — e pouco tempo para aproveitar a vida.

Esse comportamento, comum no multitasking, estilo dos que desempenham várias tarefas ao mesmo tempo, começa aos poucos a ceder espaço a um estilo oposto: o monotasking. Ou seja: concentrar em uma coisa de cada vez com a intenção de fazer tudo bem feito, de preferência passando algum tempo longe das distrações da internet. “É uma contra-tendência, uma antítese ao excesso de informação e estímulos que vivemos”, diz Linda Stone. Para essa ex-executiva da Apple e Microsoft e uma das maiores estudiosas de atenção humana hoje, estamos deixando a era da Atenção Parcial Contínua (CPA, em inglês), em que prestamos um pouco de atenção a várias coisas o tempo inteiro, para entrar na era do unifoco, em que de fato nos concentraremos nos que estamos fazendo no momento. “Tudo que é escasso se torna valioso. A nova escassez é ter tempo para pensar e se concentrar”, afirma Henry Manson, chefe de pesquisa da agência de tendências de consumo Trendwatching, uma das maiores do mundo. “Vivemos uma aceleração do tempo: tudo tem que ser rápido, imediato. Mas não se pode ter inovação sem períodos de reflexão e preguiça”, diz a filósofa Olgária Matos, professora da USP.

O analista de sistemas Fabiano Morais, 40 anos, de Brasília, é um representante dessa tendência. Fabiano é obrigado a passar horas e horas à frente do computador por conta de seu trabalho — ele desenvolve sistemas para a web. E entende bem o significado da palavra dispersão: “É aquela fissura de saber se alguém te mencionou no Twitter ou fez um post novo no Facebook”. Como empreendia seus próprios projetos e trabalhava de casa, o empresário não sabia mais o que era horário de expediente, final de semana ou feriados. Mas reagiu a essa falta de limites, e criou espaço para folgas e diversão. “Quis comandar o ritmo da minha vida”, diz. Um exemplo: Fabiano passou a fechar o e-mail e sites tentadores enquanto executa uma tarefa. Virou adepto da yoga e de meditação para aumentar seu foco no presente.

Quando percebeu que os resultados eram positivos, acabou criando um projeto próprio em torno do tema: o Moov, um serviço na web que permite compartilhar listas de tarefas, contatos e histórico de relacionamento entre uma equipe. Fabiano coordena ainda 15 pessoas em uma empresa de tecnologia da informação e aplica em grupo os benefícios do que aprendeu. “As noites e finais de semana, agora, se transformaram em tempo livre ao lado da família.”

– Como Reinventar um Produto

dezembro 18, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Empreendedorismo, Inovação, Negócios

A Inovação têm sido a chave para enfrentar a concorrência chinesa. E empresas engajadas com a criatividade reinventam antigos conceitos, como, por exemplo, o de “como um parafuso funciona”.

Compartilho esse case, extraído de: iG Economia

INOVAÇÕES COM UM PARAFUSO A MAIS

Dá para reinventar o prego? E o parafuso? Parece difícil, mas não é impossível. A Ciser, maior fabricante dos chamados “elementos de fixação” da América Latina com faturamento de R$ 397,6 milhões em 2008, consegue vender alguns produtos cobrando até 30% a mais do que os tradicionais graças à inovação. A empresa criou, por exemplo, parafusos que determinam a tensão de aperto ou que mudam de aparência diante de alterações de temperatura e pressão.

“É questão de sobrevivência”, diz Carlos Schneider , presidente da Ciser. “Com a entrada dos produtos chineses, que chegam com preços impraticáveis para a indústria nacional, somos obrigados a dar mais valor aos itens que oferecemos e ganhar competitividade.”

Schneider reconhece que bancar investimentos em pesquisa e desenvolvimento não é simples. “Além do desenvolvimento, leva-se tempo para convencer os clientes a pagarem mais por produtos que, via de regra, se encaixam na categoria de commodities”, diz.

Clientes como Petrobras e Aeronáutica, no entanto, têm comprado itens como o parafuso inteligente. O produto determina o torque exato do aperto, através de uma cápsula que se solta quando o aperto atinge o nível ideal.

O primeiro protótipo, criado em 2002, não teve o retorno esperado. A Ciser, segundo sua própria avaliação, falhou na estratégia de marketing. Após algumas análises, que viram a necessidade de criar uma linha inteira de produtos com a nova tecnologia, o projeto deslanchou em 2007.

Insistência

A disposição para seguir investindo, mesmo quando os resultados iniciais não são dos mais promissores, ainda não é uma prática comum entre as empresas brasileiras.
Lucas Melman, gerente de serviços a empreendedores da ONG de Endeavor, diz que são poucos os executivos com visão de médio e longo prazos. “A inovação exige investimentos e tempo para maturação”, diz. “Por isso, é preciso ter paciência e um planejamento bem-feito para que o resultado seja satisfatório”.

Este parece ter sido o caso da Ciser. Schneider diz que o parafuso inteligente gera hoje margem de lucro 30% superior a de produtos convencionais. “Essa tecnologia chega a reduzir em até quatro vezes o tempo de montagem de uma estrutura, o que se reflete no custo das obras”, diz.

Projetos atraem empresas

A Ciser prefere não revelar detalhes, mas ao menos dois novos estudos para a criação de produtos diferenciados já contam com o apoio da Universidade Federal de Santa Catarina e de uma empresa de infraestrutura. Nos dois casos, as invenções deverão gerar redução de custos e evitar desperdícios de material e energia.

Schneider diz ainda que, em parceria com o instituto alemão Fraunhofer, a Ciser está desenvolvendo parafusos rastreáveis, ou como o próprio executivo define, o DNA do produto. A ideia é aplicar códigos de barras em cada item, para rastrear os parafusos sempre que houver algum defeito.

– A Crise dos Combustíveis no Brasil

dezembro 15, 2012agosto 16, 2022 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Brasil, Economia, Negócios

Dados assustadores: Segundo Alexandre Versignassi e Rodrigo Rezende (http//is.gd/dxfgertg), o consumo de Gasolina no Brasil subiu 50%, e o de Etanol caiu pela metade, nos últimos 3 anos. Em litros: de 22,8 bilhões em 2009 para 10,7 bi no ano passado.

Pior: as refinarias não dão conta da produção de Gasolina, sacrificam a de Diesel e, como não é tão interessante a de Etanol, faz com que importemos os 3 produtos!

Cadê o nosso Pré-Sal?…

– Gafes de Grandes Organizações via Twitter

dezembro 15, 2012agosto 16, 2022 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Comunicação, Estratégia, Marketing, Negócios, Tecnologia

Muitas empresas investem bastante no microblog Twitter. A ferramenta virou uma necessidade para melhorar a interação entre organizações e consumidores. Porém, muitas vezes a ideia de se tornar amigo do seguidor não dá certo e gafes surgem…

Extraído da Revista Superinteressante, ed Dezembro/2012, pg 16.

QUANDO O TUÍTE SAI PELA CULATRA

As empresas vivem tentando inventar novos jeitos de usar o Twitter para divulgar suas marcas e produtos. Mas isso nem sempre dá certo.

Por Manuela Macagnan

ERA UMA VEZ UMA UNHA – McDonald’s

Criou a hastag #McDstories, convidando o público dos EUA a contar as boas lembranças que tem na lanchonete. Mas os consumidores resolveram fazer o contrário – e só contar histórias ruins, da pessoa que diz ter encontrado uma unha no BigMac atee casos de infecção alimentar. O McDonald’s não pode fazer nada, a não ser esperar que as pessoas se cansassem da brincadeira.

SUÉCIA DE PEITO ABERTO – Governo da Suécia

Decidiu colocar cidadãos comuns para comandar seu Twitter. O objetivo era mostrar o país sob diferentes pontos de vista e estimular o turismo. Atee que a blogueira Sonja Abrahmsson, 27, foi a escolhida e barbarizou: postou mensagens homofóbicas e antissemitas e uma foto de si mesma sem blusa. O governo lamentou o ocorrido, mas não apagou os comentários – alegando que o objetivo do projeto é mostrar todos os lados da sociedade sueca.

CAMBADA DE BARBEIROS – Chrysler

Exibiu uma campanha publicitária na TV se orgulhando de sua cidade natal, Detroit. Até ue apareceu a seguinte mensagem no Twitter da empresa:” É irônico Detroit ser conhecida como a cidade do carro, porque aqui todo mundo é barbeiro para c****ho”. A Chrysler disse que sua conta havia sido invadida e apagou o tuíte.

– Como se dar Bem com seu Chefe, sem parecer Puxa-Saco

dezembro 12, 2012 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Liderança, Profissionalismo, RH

O Diário de São Paulo trouxe em seu Caderno de Empregos uma matéria interessante: como se dar bem com os chefes, sem parecer bajulador (ou puxa-saco, como queiram).

Compartilho, extraído de: http://www.diariosp.com.br/_conteudo/2011/09/139304-para+se+dar+bem+com+o+chefe.html

PARA SE DAR BEM COM O CHEFE

De carona com o filme “Quero Matar Meu Chefe”, o DIÁRIO lista os dez piores tipos de líder e dá dicas de como domar as feras

No mundo corporativo há todo tipo de chefe, como tirano, acomodado, workaholic (viciado em trabalho), baladeiro, o que só promove os amigos etc. No filme “Quero Matar Meu Chefe” (Horrible Bosses), ainda em cartaz, é possível ver como líderes que não trabalham em equipe e não têm bom relacionamento interpessoal podem criar situações ruins no ambiente de trabalho. Nessa comédia, três empregados insatisfeitos com a chefia decidem recorrer a um ex-presidiário para matar seus gestores e acabar com seus problemas.

No livro “Como Gerenciar seu Chefe”, os autores Armênio Rego, Miguel Pina e Cunha e Thomaz Wood Jr. identificam dez tipos de chefe que podem ser encontrados no mundo corporativo e dão dicas de como domar essas feras. Entre eles há o chefe barata burocrática, que é fixado em normas, regras e procedimentos e baseia todas suas ideias e estratégias nessas premissas. Já o gestor preguiça procrastinador vive cansado e demora a realizar suas tarefas e obrigações.

Exageros à parte, esses líderes comprometem o desempenho e os resultados da equipe e, normalmente, são responsáveis pela alta rotatividade dos colaboradores, que não aguentam a pressão, o assédio moral ou outros problemas. De acordo com pesquisa da Robert Ralf, empresa especializada em seleção e recrutamento, as principais razões para aumentar o estresse no universo corporativo são: pressão desnecessária e insatisfação com a capacidade de gestão.

“A maioria dos profissionais que troca de emprego sai para não ter de trabalhar com aquele gestor. O conceito de chefes que abusam do poder está ultrapassado”, afirma Fabiano Kawano, da Robert Half. Não conhecer o funcionário, não saber dar feedbacks (retornos) negativos, não conversar com o subordinado e subestimar a capacidade do colaborador são os erros mais comuns cometidos pela liderança.

“Os gestores precisam saber onde o profissional quer atuar, devem conhecer seu perfil para conseguir entender como ele quer estruturar a carreira”, ressalta Ricardo Rocha, gerente da Michael Page, especializada em recrutamento. “O que as empresas buscam hoje são bons líderes, um conceito muito mais complexo do que o de chefes. A liderança, por exemplo, de chefes que inspiram seus funcionários”, diz Kawano.

Responsabilidades da chefia:

-Incentivar e motivar a equipe
-Dar exemplo aos funcionários
-Promover a integração do grupo
-Conhecer o perfil dos profissionais
-Apresentar desafios e novos projetos
-Ter bom relacionamento interpessoal
-Dar feedbacks (retornos) sobre tarefas realizadas
Qualificação é essencial para um líder:
Com 22 anos de trabalho na rede de fast food Mc Donald’s, João Célio Oliveira, de 42, passou por vários cargos antes de se tornar diretor de treinamento. “Comecei como gerente de trainee em um restaurante, passei por todos os postos dentro da loja e fui para o escritório, com o objetivo de fazer carreira”, recorda o gestor.

Com a ajuda da empresa, Oliveira fez faculdade de marketing, pós-graduação em gestão de negócios e, agora, se prepara para investir em um master of business administration (MBA). “Formação e conhecimento são fundamentais para que você se mantenha firme e atualizado”, acredita o profissional.

De acordo com ele, os principais aprendizados que adquiriu para se tornar um líder foram saber ouvir e dar feedbacks (retornos) para seus funcionários. Para Oliveira, é preciso ouvir todas as opiniões, inclusive as negativas, para aprimorar os negócios e resolver situações. “O líder tem de estar atento e saber ouvir as verdades. Além de dar feedbacks, o chefe também precisa recebê-los. Pensar coletivamente e se comunicar é importante.”

Despreparo leva ao assédio moral:

Abusar do poder e humilhar os funcionários são atitudes que podem ser consideradas assédio moral. “No geral, a empresa tem chefes despreparados que fazem isso com seus funcionários e a diretoria não sabe. Assim, não há como evitar”, fala Wolnei Tadeu, diretor jurídico da Associação Brasileira de Recursos Humanos Nacional (ABRH Nacional).

Como proceder ao ser humilhado:

Segundo Tadeu, quem sofre assédio deve procurar o RH ou a diretoria da empresa e contar sua experiência. Casos que não são resolvidos podem chegar à Justiça do Trabalho.

Gestores que estão em alta:

Pró-atividade, liderança e bom relacionamento interpessoal são as principais características buscadas em gestores pelo mercado, de acordo com Ricardo Rocha, gerente da Michael Page.

– Pessoas mais Bonitas são mais Inteligentes?

dezembro 12, 2012junho 2, 2022 Rafael Porcari Sem categoria Administração, Carreira, Comportamento, Preconceito, Profissionalismo, RH

Sabem aqueles estudos que beiram o preconceito? Este é um deles.

As universidades de Barcelona, Madri e Edinburgo resolveram pesquisar a relação Beleza x Comportamento, e chegaram a conclusão que pessoas atraentes cooperam com o próximo em 45,7%; já os menos atraentes cooperam em 67,3%.

Conceito de beleza: simetria facial!

Cá entre nós: que grande bobagem, não? Como os reitores deixam o dinheiro dessas instituições escoarem pelo ralo…. além do conceito de “belo” ser subjetivo, o que deve valer é a beleza interior!

(informações extraídas da Revista Superinteressante, out/2011, pg 18,por Fernando Badô)

E aí, você tem a mesma impressão ou não? Deixe seu comentário:

	Lucas Palhão em – Consultoria de Vida:…
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DISCUTINDO CONTEMPORANEIDADES

Escrito por PROF RAFAEL PORCARI, compartilhando sobre futebol, política, administração, educação, comportamento, sociedade, fotografia e religião.

Administração

– O Supermercado do Futuro

– Fusão da US Airways com a American Airlines cria a maior aérea do Mundo.

– A troca da Gasolina pelo Etanol

– Administradores de Empresas não Conseguem Explicar sua Utilidade?

– Custo da Gasolina dos EUA e do Brasil

– AB Inbev barrada pela Justiça Americana

– O Bom Comércio das Motos BMW no Brasil

– Inovação: para colocá-la em Prática, precisa-se de Grana ou Competência?

– A Crise dos Combustíveis no Brasil

– Gradiente vence o 1o Round contra a Apple

– Até o Pescado Chinês está invadindo o Mundo!

– Remédio que não serve na França, serve no Brasil?

– VW do Brasil e o histórico dos ensinamentos à VW da China

– O Risco de Comprar iPhone nos EUA e ele se tornar um mico aumenta!

– Índice de Universitários no Brasil e Mensalidades

– Renascer dia-a-dia, Reinventar-se, Repensar-se

– Gestão na Contramão que ainda funciona: Caso “Lojas Cem”

– Tectoy: do Sucesso ao Sumiço

– Liquidações com Apelo Proibido?

– Demonstrar as Emoções no Ambiente de Trabalho?

– Celulares durante uma Reunião? Nãããão…

– Eficiente propaganda do Magazine Luiza frente ao Ponto Frio

– Os Carros Mais Econômicos do Brasil

– Abílio Diniz na BRFoods?

– A Sacada da Lata Azul do Guaraná Antártica

– Custo Brasil que Desanima

– Sílvio Santos e a Inteligência em Meio a Crise

– Resistência Comercial a Tolos Mitos

– Você é Multitasking?

– Como Reinventar um Produto

– A Crise dos Combustíveis no Brasil

– Gafes de Grandes Organizações via Twitter

– Como se dar Bem com seu Chefe, sem parecer Puxa-Saco

– Pessoas mais Bonitas são mais Inteligentes?

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