Abaixo, um case de sucesso retratando uma empresa familiar: a Victorinox, fabricante do mais famoso canivete suiço e por 4 gerações no poder. Curiosidade: há 80 anos sem demitir funcionários e inovando com canivetes com entrada para pen drive e reconhecimento biométrico!

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI113191-16642,00-HISTORIA+FEITA+A+CANIVETE.html

VICTORINOX: HISTÓRIA FEITA A CANIVETE

por Edson Porto

Há 125 anos a mesma família suíça comanda a Victorinox, com um estilo peculiar e cauteloso de gestão. Agora, ela lidera a maior transformação da empresa desde a sua criação

Pouca gente sabe, mas um dos lugares do mundo mais afetados economicamente pelos atentados de 11 de setembro de 2001, nos Estados Unidos, foi a pequena vila de Ibach, no interior da Suíça. Apesar de estar a mais de 6 mil quilômetros de distância de Nova York, a localidade sedia a Victorinox, a empresa que produz os mundialmente famosos canivetes suíços – ou canivetes do Exército suíço, como são conhecidos fora do Brasil. Depois dos ataques ao WTC, objetos cortantes de toda natureza passaram a ser proibidos em voos no mundo todo e, do dia para a noite, a companhia perdeu dois dos seus mais importantes canais de comercialização: os aeroportos e as aeronaves. “As vendas despencaram 30% em um período muito curto de tempo”, afirma Carl Elsener IV, presidente da Victorinox. Segundo dados das autoridades americanas, nos 14 meses após os atentados foram confiscadas, nos aeroportos dos Estados Unidos, 1,8 milhão de facas, na maioria canivetes vermelhos. Para piorar, muitas corporações que compravam o produto como presente suspenderam suas encomendas. Em 125 anos de história – completados agora em 2009 –, foi o momento mais duro na vida da Victorinox.

Hoje os problemas parecem superados. Apesar de estar enfrentando uma segunda crise forte em menos de dez anos, a Victorinox prevê um faturamento em 2009 de 500 milhões de francos suíços, ou bem perto de meio bilhão de dólares, e afirma que se mantém saudável e lucrativa. O número de funcionários, 1,7 mil em todo o mundo, e as vendas totais continuam crescendo de maneira estável – 5%, em média. A empresa tem agora seis linhas distintas de produtos. Além de canivetes e facas, vende relógios, malas, roupas e perfumes. Com isso vem conseguindo reduzir a dependência dos canivetes, que neste ano vão responder por cerca de 40% do faturamento. Essa história de sobrevivência e virada mistura sorte, visão e uma forma de gestão tão incomum que só tem paralelo na experiência de empresas sociais.

A parte da sorte tem a ver com o momento vivido pela companhia naquele setembro fatídico. À época, a Victorinox vivia um boom econômico, com vendas em alta, estoques em baixa e dinheiro no banco. “Tivemos sorte em relação à situação financeira e de estoques”, afirmou Elsener a Época NEGÓCIOS. O caixa reforçado permitiu o aprofundamento de uma estratégia de diversificação que vinha sendo adotada lentamente.

Depois de 100 anos fazendo exclusivamente canivetes e facas, a Victorinox começou a dar os primeiros passos para ampliar sua oferta, com o lançamento de uma linha de relógios, na década de 80, e acessórios de viagem, nos anos 90. Mas até 2001 essas ações seguiam em um ritmo tão plácido como o das pastagens suíças. Os atentados nos Estados Unidos mudaram a empresa. Sem uma importante fatia de suas receitas, ela teve de se reinventar. Passou a investir mais dinheiro em marketing e nos novos produtos; expandiu as operações em mercados novos (hoje são mais de 120 países, incluindo uma subsidiária no Brasil) e inaugurou lojas próprias em cidades importantes, como Nova York, Tóquio e Londres. Criou ainda uma linha de roupas e passou a estudar outras oportunidades de expansão. Em 2003, adquiriu a rival Wenger, a outra empresa suíça que detinha o direito de comercializar canivetes sob a afirmação de que eram produzidos oficialmente para o Exército suíço. Os canivetes também foram modernizados e ganharam formas inovadoras de se manter relevantes – alguns modelos receberam pen drive e laser para apresentações. Uma versão com tecnologia de transmissão de dados e reconhecimento de digitais será lançada no ano que vem.

A principal transformação, porém, foi a redefinição pela qual a empresa passou. “Por mais de 100 anos, nossa missão foi produzir facas e os canivetes do Exército, mas hoje nosso desafio é ser uma marca global, em que todos os produtos sejam inspirados nos valores e na herança do produto original”, afirma Elsener.

A sorte financeira e a ousadia de investir em alternativas num momento de incerteza são apenas parte da razão para a sobrevivência da Victorinox depois de 2001. Há também um modelo de gestão extremamente peculiar.

O fato de estar sob a direção da mesma família há 125 anos já faz da companhia um exemplo, no mínimo, atípico. Carl Elsener IV, o principal executivo, é bisneto do fundador e ainda conta com a colaboração de seu pai, Carl Elsener III, em assuntos financeiros – aos 87 anos, ele vai ao escritório com frequência. Mas isso é apenas um detalhe. Em 2000, antes da crise, a família decidiu que era a hora de transferir a propriedade da companhia para uma fundação. Foram criadas duas instituições, uma que mantém o controle, com 75% das ações, e outra que está voltada à conservação ambiental da região, com outros 15%. Apenas os 10% restantes estão diretamente sob o controle familiar.

Em parte, o motivo era o temor de que a multiplicação de herdeiros (hoje são 24 na quinta geração) e a divisão de ações ameaçasse o futuro da companhia. No estatuto de fundação da controladora, porém, existem dois objetivos centrais: manter a Victorinox independente (o que indiretamente quer dizer suíça e sob o controle dos Elsener) e preservar ao máximo os empregos. A família se orgulha de, nos últimos 80 anos, não ter demitido nenhum funcionário por razões econômicas, e afirma que há 30 anos não recebe dividendos. “Todos vivemos de salário”, afirma Elsener IV, que mora perto da empresa e normalmente vai a pé ou de bicicleta para o trabalho.

A cartilha de gestão da família parece ter sido escrita para contrariar a maioria dos gurus modernos da administração. Como manter empregos é uma prioridade, a Victorinox busca um crescimento estável e lento. A preocupação é evitar que a empresa tenha de ampliar seu quadro de funcionários muito rapidamente – e demitir, em uma eventual flutuação – ou precise recorrer a empréstimos bancários. Elsener conta que aprendeu a tomar cuidado com bancos com seu pai, que lhe deu um livro sobre Henry Ford quando ainda era bem jovem. “Ford dizia que os bancos te dão um guarda-chuva quando está sol e o retiram assim que começa a chover. Nunca esqueci disso.”

Essa política incomum mostrou-se providencial em 2001. Na fase de crescimento, a empresa acertou com seus empregados aumento de turnos, acúmulo de férias e outros artifícios para poder aproveitar a ampliação das encomendas sem ter de inflar muito o quadro de colaboradores. As contratações foram feitas com cuidado. Também evitou aumentar muito o gasto com publicidade ou ações de expansão, para poder acumular caixa.

Quando houve a crise, a família se reuniu com os empregados para discutir o que fazer e se comprometeu a manter os empregos. Foram cortadas horas de trabalho, férias acumuladas e acertou-se até o empréstimo de empregados a empresas vizinhas que tinham necessidade de mão de obra – cerca de 80 pessoas foram emprestadas. “Ninguém foi demitido por causa da recessão”, afirma Elsener. “Nem em 2001 nem neste ano.”

Carl Elsener acredita que esse estilo de gestão é fundamental para manter a confiança e o comprometimento de seus funcionários. Para ele, em boa medida esse é o segredo para a qualidade e a eficiência que permitem à empresa competir num mercado com preços cada vez mais achatados por produtos asiáticos – isso e um bom time de combate à pirataria.

Mas uma das grandes dúvidas para o futuro da Victorinox é se esse modelo poderá realmente prosperar em meio à transformação pela qual a companhia está passando. A própria família admite que o processo de mudança não tem sido simples. Ela e seus funcionários sempre acreditaram que a qualidade e a tradição de sua produção seriam suficientes para o sucesso. Agora os Elsener sabem que apenas esses atributos não bastam. Para mudar a cultura empresarial, estão investindo em treinamento interno e têm reforçado seus times de marketing, inclusive contratando executivos oriundos dos novos mercados em que estão entrando.

A intenção é reproduzir nas novas linhas de produtos o sucesso tranquilo e estável que foi conquistado por tanto tempo com seus canivetes, inclusive mantendo a maioria da sua produção na Suíça e sua política de não demitir. Se conseguir, a família Elsener terá provado que existem, sim, muitas formas de se gerir uma empresa global.