Administração

– Como os funcionários enxergam as avaliações de desempenho?

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Nem todos os funcionários gostam de ser avaliados (embora isso seja necessário) quanto à produtividade. Porém, como é passada a eles essa foram de mensuração?

Compartilho um interessante material sobre isso, abaixo, extraído de: https://jrsantiagojr.medium.com/as-avaliações-de-desempenho-sob-o-ponto-de-vista-dos-colaboradores-ccccf694db4a

AS AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO SOB O PONTO DE VISTA DOS COLABORADORES

por José Renato Sátiro Santiago

PUBLICADO ORIGINALMENTE NA REVISTA HARVARD BUSINESS REVIEW EM OUTUBRO DE 2016

Pesquisa indica que as empresas precisam alinhar o discurso com a prática.

A existência de iniciativas relacionadas à análise da performance de equipes e colaboradores é tema constante nas organizações e costuma esbarrar em certas questões de difícil solução. Uma delas, talvez a mais crítica, é a identificação de eventuais diferenças entre analisar a performance dos colaboradores e avaliar os resultados obtidos pelas atividades por eles realizadas. Há inúmeros fatores que podem influenciar o sucesso ou o fracasso em alcançar metas preestabelecidas. A ação dos colaboradores, por meio de sua dedicação e de competências, é “apenas” um deles. Vale lembrar que nem sempre equipes motivadas e de excelente desempenho atingem as metas estabelecidas pela empresa. O principal objetivo do estudo apresentado neste artigo é identificar as práticas do mercado brasileiro adotadas por algumas empresas para avaliar seu desempenho e processos, bem como o desempenho e atividades de seus colaboradores pela percepção deles próprios da efetividade dessas práticas no seu dia a dia.

O mercado globalizado tem contribuído para o significativo aumento da competitividade entre as empresas, o que pode ser considerado um dos motivos das frequentes reduções de margem em boa parte dos produtos e serviços oferecidos no mercado de forma geral. O motivo deste cenário decorre do princípio básico da lei da oferta e da procura. Quanto maior a oferta, o que costuma ser provocado pelo aumento de players, maior a queda dos preços. Por isso a gestão das margens em patamares aceitáveis se faz presente, principalmente no que diz respeito à produtividade. Ela foi o tema central de uma pesquisa realizada junto a organizações atuantes no Brasil de diversos setores.

A primeira questão buscou identificar a percepção dos funcionários da relevância dada pela alta administração à avaliação de desempenho. Para evitar eventuais distorções e/ou direcionamentos, não houve com os respondentes nenhum alinhamento prévio de conceitos, práticas e/ou iniciativas relacionadas ao tema. Também não se levou em conta nenhuma distinção referente às formas de contratação.

Mais de 65% dos respondentes indicaram que a alta administração explicita preocupação na adoção de ações voltadas para a avaliação de desempenho (ver quadro 2). Durante as discussões, constatou-se que parte significativa desse entendimento se deveu à necessidade, segundo o que divulgaram os dirigentes das empresas, de contar com equipes de trabalho mais enxutas que não somente atinjam melhores índices de produtividade, mas principalmente que estejam alinhadas e comprometidas com as metas e objetivos estabelecidos. Constatou-se também uma estreita ligação entre avaliação de desempenho e aumento de produtividade. Por mais paradoxal que possa parecer, não há nenhuma comprovação científica, acadêmica ou prática que permita garantir que a simples adoção da prática da avaliação de desempenho resulte em mudança nos índices de produtividade. Do ponto de vista meramente analítico, não deixa de ser surpreendente que quase 30% dos respondentes não se deram conta de que a alta administração explicita preocupação pelo tema. Dessa forma, é possível especular que existem instrumentos de avaliação de desempenho que os colaboradores não percebem como valorizados pela alta administração. Se verdadeira esta hipótese, as empresas podem estar perdendo tempo e energia em programas aparentemente sem grande valia.

Verificou-se que, para a análise de desempenho, quase 80% das organizações costumam utilizar questionários e reuniões. Dentro deste espectro, tal resultado, especificamente, permite concluir que pouco se inovou nos meios, instrumentos e formatos adotados. É improvável que os ares inovadores que constituem importante combustível para a evolução do atual mundo corporativo não tenham propiciado a geração de novos modelos e propostas que possam cumprir a meta de avaliar colaboradores e simultaneamente substituir os já manjados formulários com perguntas e as pouco produtivas reuniões. Talvez isso explique também as respostas relativas à periodicidade das avaliações. Em 76% das empresas pesquisadas, as avaliações são semestrais ou anuais (ver quadro 3). Este índice constitui um grande paradoxo, pois onde o tempo é uma questão cada vez mais crítica, os ciclos evolutivos mais curtos e a cobrança por resultado algo tão presente, seria natural contar com menores intervalos entre as análises de desempenho.

As respostas suscitaram a seguinte pergunta: que outros objetivos uma empresa pretende alcançar ao desenvolver iniciativas voltadas para avaliação de suas equipes e processos? O entendimento de que ela servirá “apenas” para atender à necessidade de aumento da produtividade organizacional não obteve a mesma ressonância quando se perguntou se essas iniciativas são consideradas como critério de evolução profissional: 42% do universo pesquisado indicou que não (ver quadro 4). A disparidade conceitual entre avaliação de desempenho, aumento produtividade e evolução profissional existe na prática e costuma ser citada pelas empresas quando se discute o tema meritocracia. Durantes as discussões com os respondentes, a sinalização de haver outros critérios utilizados como referências para o crescimento profissional serviu para firmar o desalinhamento entre o discurso da adoção da meritocracia e a prática vigente nas empresas pesquisadas. Com relação à meritocracia, nota-se que há reais diferenças entre o discurso propagado pelas empresas e a prática, uma vez que os próprios funcionários, nas últimas questões, indicaram haver outros critérios que subsidiam a evolução profissional (ver quadro 5).

Outra percepção foi de que as empresas em geral não utilizam de forma significativa a potencialidade dos eventuais bons frutos, tais como planos de capacitação e outras iniciativas voltadas para melhorias de processo, que podem ser colhidos graças à adoção de práticas de avaliação. Segundo 50% dos respondentes, isso ocorre porque essas práticas nem sequer são vistas como critério para promover o crescimento profissional, muito menos para propiciar outros tipos de benefício. Mas o pior deste cenário é o empate técnico entre os que entendem que as iniciativas de avaliação são utilizadas para planejar o crescimento profissional e os que nem souberam reconhecer essa possibilidade: respectivamente 29,5% e 28,6%. É possível que os critérios adotados pelas organizações para definir as políticas de remuneração e premiação dos colaboradores expliquem o alto índice de rejeição às avaliações. Isso explica também, como apontado anteriormente, o efetivo distanciamento dos conceitos que fundamentam a prática da meritocracia. Para 18% dos respondentes, não há nenhum critério objetivo para tal. Esse índice, se somado ao dos que não souberam informar quais são os critérios, chega ao patamar de quase 30%, isto é, de cada três empresas, uma não expõe de forma clara os critérios adotados para avaliar o desempenho dos colaboradores. Mais desolador ainda é verificarmos que 38% dos entrevistados sinalizaram que a afinidade com a chefia imediata é a grande chave para o crescimento profissional na empresa. Apenas 30% aproximadamente indicaram o desempenho, individual ou em grupo, como critério para definir políticas de ascensão profissional dos funcionários.
Outra questão também muito discutida durante a pesquisa diz respeito às iniciativas propostas pelas organizações para promover a discussão ou troca de ideias entre as equipes de colaboradores com o intuito de avaliar os desempenhos. Notou-se que mais de metade das empresas costuma promover o feedback entre as áreas e 20% apenas estimulam encontros informais entre os colaboradores. Estas indicações sinalizam que boa parte das organizações, 73%, costuma realizar ações que potencializam a integração entre as equipes como forma de buscar a melhoria de desempenho, o que, sem dúvida alguma, é promissor.

A surpresa: apenas 16% dos respondentes percebem que a área de recursos humanos participa de forma direta, através de reuniões, das iniciativas voltadas à discussão do desempenho dos colaboradores. Embora não estivesse presente de forma explícita em nenhuma das questões apresentadas, foi interessante notar a percepção do afastamento do RH na promoção dessas discussões, o que difere muito do que acontecia em outros tempos, quando havia uma imediata associação do tema com práticas geridas pelos profissionais dessa área.

Historicamente, nas empresas, sempre se entendeu que quaisquer atividades relacionadas às pessoas, como carreira, capacitação e benefícios, estariam mandatoriamente acompanhadas, quando não geridas, por profissionais de recursos humanos. Embora o arcabouço dessas atividades, compreendidas dentro desses limites, tenha aumentado de forma relevante ao longo dos anos, o que fez crescer, e muito, a relevância e o papel da área de recursos humanos nas organizações, acabou por provocar a redução de sua presença em temas muito importantes, como avaliação de desempenho.

Uma análise prévia, fundamentada durante as discussões, permite sugerir que houve realmente mudança desse ponto de vista e que a avaliação de desempenho passou a ser compreendida como algo que não precisa ser gerido e/ou acompanhado necessariamente pela área de recursos humanos. Essa percepção pode, por mais estranho que pareça, ser considerada uma boa notícia para os profissionais desse setor, por indicar que cabe à área de recursos humanos um papel mais amplo, uma visão sistêmica sobre a gestão das pessoas nas empresas.

É, portanto, salutar promover um ambiente interno efetivamente competitivo que clame, com maior frequência, por melhores resultados e metas ainda mais audaciosas. Isso só será possível quando todas as áreas da organização passarem a adotar iniciativas e critérios objetivos para avaliar o desempenho de suas equipes. Dentro deste espectro, eventualmente poderá caber a uma área específica, quem sabe até mesmo recursos humanos, o papel de facilitador das atividades de avaliação, com base na formação de uma visão sistêmica e alinhada às premissas e intentos operacionais e estratégicos definidos pela alta administração. Desta forma, caberia às diversas áreas de uma empresa definir e realizar as avalições de seus profissionais a partir de diretrizes e orientações das equipes de recursos humanos — o contrário do que historicamente se fazia, quando era atribuição apenas da área de RH controlar e operacionalizar tais ações.

Por outro lado, cabe considerar o aumento do risco de haver certa falta de alinhamento entre os critérios a serem adotados por cada uma das áreas da empresa, uma vez que, segundo esta proposta, não caberá mais a uma área específica a responsabilidade pela análise de desempenho. Sendo assim, pode-se imaginar o surgimento de dúvidas quanto à metodologia mais adequada, aos instrumentos mais pertinentes, à periodicidade a ser estabelecida e, por fim, quanto ao modo como as análises de desempenho deverão estar estreitamente alinhadas
a uma política de reconhecimento e evolução profissional do colaborador. Esses processos e instrumentos estão sendo atualmente reavaliados por muitas empresas que não empregam mais apenas as avaliações de desempenho anuais.

Não há respostas definitivas para tais dúvidas, mas sim apenas a certeza de haver um caminho ainda a ser percorrido que passa necessariamente pela disseminação conceitual, que deve começar prioritariamente pela alta administração, e passa também pela estruturação de um processo que permeie todas as áreas da organização.

Fonte http://hbrbr.com.br/as-avaliacoes-de-desempenho-sob-o-ponto-de-vista-dos-colaboradores/

– Personalidade acima da Competência no Mercado de Trabalho?

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Amigos, cada vez mais o mercado de trabalho cobra exigências pertinentes aos profissionais. E numa pesquisa global, resultados curiosos: o Brasil é o país que mais exige “flexibilidade”, não se importando tanto com o “entusiasmo”. O trabalho mostrou também que cada vez mais se exige bom senso dos jovens.

Abaixo, outros resultados da pesquisa que coloca a PERSONALIDADE como atributo à frente da COMPETÊNCIA.

Extraído de: Revista Época, Ed 17/01/2011, Seção Negócios & Carreira, pg 56, por Marcos Coronato

TEM DE TER ATITUDE

Competência e conhecimento são bons. Mas o que as empresas querem mesmo dos recém-formados é “personalidade”, diz uma pesquisa global

Quem começou a trabalhar no século passado ouviu falar muito da necessidade de dominar um terceiro idioma, fazer pós-graduação ou comprovar experiência. Quem chega ao mercado de trabalho agora depara com exigências adicionais bem mais abstratas. Os jovens precisam ter a “atitude correta”, seja lá o que signifique isso. Para complicar, enfrentam uma impressão difundida pelo mercado de trabalho, justa ou injustamente, de que têm ambição demais e paciência de menos. Uma pesquisa feita pela consultoria alemã Trendence em 20 países (publicada com exclusividade por ÉPOCA) oferece um panorama mais detalhado do que as companhias querem do jovem.

Na maioria dos países, o fator “personalidade” é considerado mais importante que “competências” (saber prático) e “conhecimento” (teórico). O Brasil é o terceiro da lista que mais valoriza a personalidade. Três economias gigantes e dinâmicas, Estados Unidos, China e Índia, destoam das demais. Dão prioridade mesmo é para a boa e velha competência.

As grandes empresas brasileiras, de acordo com o estudo, buscam jovens flexíveis (para assumir diferentes papéis numa organização, não necessariamente ao mesmo tempo), capazes de liderar e decidir (dentro de seu raio de atuação), com facilidade para atuar em equipe, hábeis em análise (para entender cenários amplos), empreendedores (para criar e abraçar projetos) e com “integridade pessoal e ética forte”. Essas foram as mais mencionadas entre 19 características que poderiam contribuir para o sucesso de um recém-formado numa companhia.

O clamor por ética se destacou também entre companhias da África do Sul, do México e da Turquia, mas ela foi quase ignorada em nações com maior tradição de respeito à lei como Alemanha, Bélgica e Holanda. “Em alguns países, a ética é assumida como padrão, nem se precisa falar a respeito. Em outros, como o Brasil, existe o medo da malandragem”, diz o consultor Carlos Eduardo Dias, diretor da Asap, especializada em organização de processos de estágio. Os recrutadores brasileiros consideraram menos relevantes entusiasmo, pensamento positivo, independência, bom-senso e atenção aos detalhes.

É fácil entender a busca das companhias por profissionais flexíveis. Elas enfrentam em sequência desafios pouco compreendidos, como vender para o consumidor recém-elevado à classe C, construir uma imagem de respeitadora do meio ambiente ou negociar com fornecedores chineses. “Nenhuma companhia, hoje, tem gente sobrando, esperando trabalho. Precisamos atender rapidamente às mudanças”, afirma Maurício Rossi, diretor de recursos humanos da Roche Diagnósticos. Mostrar versatilidade foi fundamental para que Silvia Hioka, estudante de engenharia na FEI, fosse contratada pela empresa. “Mostrei conhecimento de equipamentos, operações, tecnologia e também que gosto da área financeira”, diz.

Parece muita coisa para uma jovem de 24 anos, mas Silvia provavelmente não teria sido selecionada se mostrasse só qualificação técnica. A pesquisa confirmou a preocupação das empresas de encontrar a tal “atitude correta”, que envolveria uma combinação rara, principalmente entre jovens, de ambição e garra, mas também disposição para aprender e esperar. Entre 20 características que eles precisariam melhorar, destacou-se “habilidade social”. “Os graduandos têm habilidades sociais. A questão é se eles têm as habilidades sociais certas. Muitos recrutadores acham que não”, diz Caroline Dépierre, diretora de pesquisa da Trendence.

Para quadro clique em: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI202466-15259,00.html

personalidade.jpg

– Sua imagem no papel é mais importante do que a das Redes Sociais?

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Uma reportagem muito interessante que compartilho: o poder da nossa imagem no mundo da Internet é algo, hoje, tão poderoso (ou mais ainda) do que nosso conjunto de ações registradas em um papel.

O seu legado está impresso para uma empresa ou divulgado on-line para o mundo?

Extraído de: http://www.meioemensagem.com.br/home/opiniao/2017/09/14/sua-imagem-digital-pode-ser-mais-importante-que-o-seu-curriculo.html

SUA IMAGEM DIGITAL PODE SER MAIS IMPORTANTE QUE O SEU CURRÍCULO

Por Mauro Segura

Se você não tem atividade nas mídias sociais, ou tem uma atitude de mero espectador, precisa mudar rapidamente.

E aí? Caprichou no currículo? Agora imprime ele, coloca numa moldura e pendura na parede. E pode escrever assim: “vai deixar saudades”.

Vejo muitas pessoas excessivamente preocupadas com o currículo. Gastam um tempo enorme com o formato e com palavras bonitas. O currículo ainda cumpre um papel na atividade da busca de emprego, mas o fato é que ele vem perdendo relevância para quem deseja mostrar as suas competências e experiências para um futuro empregador. Acredito que, em breve, as empresas talvez nem olhem mais para o currículo das pessoas.

Pense em você como consumidor. O que você faz se deseja conhecer e pesquisar sobre determinado produto ou serviço? Você acredita puramente na propaganda ou você pesquisa arduamente na web e nas redes sociais para saber mais a respeito do que as pessoas falam sobre aquilo?

Num ponto de vista extremo, o currículo nada mais é do que uma peça de propaganda sobre você mesmo. O seu “ser real”, porém, é formado pelas experiências, pelas realizações e pelas redes de relacionamento que você constrói ao longo do caminho. Isso vale para o mundo físico e o mundo online, especialmente das redes sociais.

Cada vez mais o mundo online registra o nosso comportamento, desejos, conhecimento, interesses, preferências, estilos, sonhos e aspirações. Cada frase, texto, foto, vídeo e voz que publicamos na web, transformam-se em nossos rastros digitais, acumulando pequenos e sucessivos registros da nossa personalidade. São pequenos fragmentos que, juntos, montam um arcabouço riquíssimo sobre determinada pessoa, denunciando os seus valores, crenças, atitudes e habilidades. É um acúmulo sem precedentes de informação individual. Isso diz respeito direto à sua reputação e reconhecimento público, como pessoa e profissional.

Através do mundo online é possível saber sobre suas conexões, se você tem relacionamentos saudáveis e se contribui positivamente para essas relações. Também é possível saber se você é um indivíduo aberto e expansivo, se é bom cidadão, se compartilha conhecimento e tem pontos de vistas e opiniões relevantes sobre temas da sociedade. Por outro, pode denunciar se você é uma pessoa mais fechada e contemplativa, mais reativa e rancorosa. Além disso, permite colecionar evidências se você é uma pessoa apaixonada pela sua profissão, se é positiva, se tem interesse por outro tipo de trabalho e como se relaciona com colegas dos empregos anteriores.

Você pode até não apreciar essa realidade, mas o mundo digital captura os nossos rastros digitais ininterruptamente. Portanto, é muito mais crível saber sobre você analisando os seus rastros na web do que olhando unicamente o seu currículo contido num pedaço de papel.

Se você não tem atividade nas mídias sociais, ou tem uma atitude de ser mero espectador do que rola no mundo online, então encare esse meu conselho com serenidade: “desculpe, mas acho que você precisa mudar rapidamente o seu comportamento, porque você está ausente de uma grande transformação em curso. Tem algo grande acontecendo e você está fora”. O mundo de hoje já é digital. Não dá mais para sermos cidadãos sem estarmos conectados. Como consumidor, você terá novas experiências, benefícios e serviços se estiver online. As novas tecnologias permitem mais interações e compartilhamentos com sua família, amigos e colegas de profissão. E, como profissional, as empresas procuram indivíduos atualizados que possam contribuir com novos conhecimentos, relacionamentos e que ajudem na transformação digital das organizações. Ou seja, nos dias de hoje, ser digital é condição para um novo ser humano cidadão, consumidor, trabalhador e empreendedor.

Estar fora do mundo online e das redes sociais não é uma boa mensagem para as empresas. Pode dar a entender que existe uma certa negligência ou resistência de sua parte ao que é “novo”. O que você acha que uma empresa vai escolher ao se deparar com dois candidatos muito semelhantes em termos de formação e experiência: um candidato com um currículo impresso num papel ou um candidato que tem um monte de bom conteúdo e conexões registradas no mundo online? Os seus rastros digitais podem endossar ou jogar por terra tudo que você tentou “vender” eu seu currículo. A conclusão é: o que está registrado no mundo online a respeito de você é a real percepção que o recrutador de uma empresa vai ter de você, no aspecto pessoal e profissional. O comportamento que você denuncia nas redes sociais será naturalmente transferido à imaginação de sua personalidade no lado profissional.

Você pode alavancar a sua carreira se criar um blog para escrever algo sobre o que gosta. Se publicar conteúdo sobre a sua área profissional poderá ser melhor ainda. Seja positivo e escreva conteúdos de valor nas mídias sociais. Entre no LinkedIn, escreva um resumo de sua experiência profissional, se conecte com pessoas legais e até participe de comunidades de sua área de interesse. Seja ativo. Se você participa de atividades de responsabilidade social, então deixe algumas coisas publicadas nas redes, mesmo que sejam de posts curtos no Facebook ou Twitter. Publique fotos legais no Instagram. Enfim, comece a montar um legado positivo a seu respeito no mundo online e nas redes sociais. O seu próximo emprego pode depender disso e você nem sabe.

– Como demitir um Amigo!

Rafael Porcari Sem categoria , , , , , ,

Pense na seguinte situação constrangedora: Você é o chefe e tem que demitir um amigo!

O que fazer?

Uma matéria bacana sobre sugestões do assunto, no link: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/como-demitir-um-amigo

COMO DEMITIR UM AMIGO

Objetividade e concisão são palavras de ordem para este momento delicado

Por Talita Abrantes

Já se foi o tempo em que mercado de trabalho era sinônimo de hierarquias rígidas e comportamentos para lá de sisudos. A chegada da Geração Y às empresas, entre outros fatores, determinou relações menos formais, mais amigáveis e, de certa forma, mais leves.

“A visão de chefe e empregado já é obsoleta. O que existe mais é uma relação de parceria”, afirma Cintia Cursino, diretora da BPI do Brasil. Com este tom, os vínculos de amizade entre chefia e funcionários se tornaram mais comuns.

Se por um lado, essa tendência contribui para rotinas de trabalho mais estimulantes, por outro pode tornar mais dolorosa uma das situações mais delicadas da rotina corporativa: a hora da demissão.

Mais dia menos dia, independente da geração a que pertence, todo chefe terá que demitir alguém. Mas como agir se o funcionário também for seu amigo? Especialistas ensinam:

1. Coloque os limites. Antes

A fórmula básica para minimizar os efeitos devastadores da demissão sobre a sua amizade? Desde sempre estabelecer limites e respeitá-los. Embora a máxima “amigos, amigos; negócios à parte” denote uma pitada de frieza, ela deve ser, sim, a base deste tipo de relacionamento corporativo.

“É preciso saber ser chefe, se colocar como profissional”, afirma Cintia. “Se você diferenciar a relação de amizade com a profissional será mais fácil”.

Separar as duas relações, contudo, não é tudo. “Se a pessoa for um bom chefe, provavelmente, já alinha as expectativas, dá feedback, investe na formação”, diz Vera Martins, professora da Fundação Vanzoline e autora do livro “Seja assertivo!”.

Em outros termos, ao longo de toda experiência profissional compartilhada com o amigo, o chefe deve se portar de modo que a demissão não será uma surpresa para o funcionário.

2. Seja direto, objetivo e conciso

Esse tom profissional deve ser a base do anúncio da demissão. Vocês até podem ser amigos, mas, lembre-se, neste momento, você é o chefe com a missão de informar que a relação profissional terá um ponto final.

A melhor forma de fazer isso? “Você tem que pegar a emoção e deixar de lado. Se você deixar que seu sistema límbico tome conta, você não será firme, nem empático. Ao contrário. Pode até ser agressivo para poder se defender”, explica Vera.

A dica básica para conseguir este feito é transmitir uma mensagem objetiva, concisa e direta. “Tenha, no máximo, quinze minutos de conversa. Deixe os motivos claros, mostre que é uma decisão da empresa”, diz Cintia.

Se você estiver muito inseguro para fazer isso, comunique a demissão junto com alguém do RH da empresa ou com uma consultoria especializada. Com isso, anuncie a demissão e deixe o profissional, que também é seu amigo, com pessoas mais neutras no assunto.

3. Não se desculpe, nem acuse

Pedidos de desculpas e muitas justificativas da sua parte não cabem para a ocasião. “No momento da demissão, você deve assumir a postura de representante da empresa”, diz Cintia.

Evidentemente, seu amigo ficará chateado com a notícia. Mas todo processo será contaminado se você abrir espaço para que ele exponha todas as suas emoções. “Esta não é a hora para você amparar, para ser o ombro amigo”, diz a especialista.

Depois do expediente, você até pode assumir este papel de amigo. Mas, durante a conversa, você é o chefe, o representante da empresa com a missão de anunciar uma decisão corporativa. Ponto.

No extremo oposto, também não vale apontar o dedo para o colega recém demitido. “Jamais fale ‘se você tivesse feito o que eu falei, agora, não seria demitido’, por exemplo”, diz Vera. “Até na hora da demissão precisamos ser generosos e mostrar empatia”.

Dependendo do caso, se for necessário, negocie com a empresa algum benefício para o funcionário demitido de modo a aliviar os efeitos deste período de transição. Vale desde oferecer um serviço de outplacement até manter o plano de saúde dele por um tempo. Mas, atenção: não vale fazer isso apenas porque o funcionário em questão também é seu amigo.

“A demissão é uma situação de frustração e exclusão. O amigo está num clima ruim de sair por baixo. A melhor coisa a fazer? Ser verdadeiro e reforçar o que ele tem de bom”, afirma Vera.

4. Sim, você vai sofrer

Agora, não se iluda ao pensar que estes passos são a fórmula perfeita para limar a culpa e o sofrimento que a situação pode trazer para você. No mínimo, eles podem tornar a situação menos delicada, mas, as especialistas afirmam, não irão eliminar o desconforto que a demissão de um amigo traz.

A fórmula para sobreviver ao contexto? “Seja maduro e conte com a maturidade das pessoas”, diz Cintia.

Analise o contexto e as reações antes de retomar o contato com seu, agora, apenas amigo. “É uma coisa de respeito. Dê um tempo para ele deglutir o fato”, aconselha Vera.

– Como bancar a confraternização dos funcionários da empresa (se for permitido)?

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Repost de 5 anos: considere tudo o que está escrito abaixo (passávamos por crise econômica) e acrescente algo da nossa época: a pandemia! Como a indústria de eventos (chácaras e buffets, por exemplo) pode sobreviver?

Moro em uma região de chácaras de eventos, e nessa época, costumeiramente, as grandes empresas alugam os espaços para as costumeiras confraternizações de final de ano.

Imagine que você é o Executivo de uma multinacional e é pressionado pela Matriz por números melhores. A sua administração é calcada no bom ambiente organizacional mas precisa reduzir custos. Desligamento de colaboradores, infelizmente, é um dos recursos. Como demitir e depois realizar uma festa?

Claro, isso parece lógico para quem é gestor: evitar qualquer sintoma que dê discussão no corpo efetivo, afinal existiram pessoas insatisfeitas com a atitude antipática de se demitir. Mas há aqueles que entendem que a “simbologia” de um evento com os familiares seja importante mesmo assim.

Sinuca de bico? Tem verba para festejos mas despede empregados?

Pense também na cadeia da indústria do entretenimento: com a crise econômica, imagine quantos espaços de eventos corporativos perderam de dinheiro e de clientes, além do fator “agenda vazia” ter ocasionado até o fechamento das mesmas!

No ano passado vi muitos vizinhos, donos dessas chácaras, chorarem copiosamente. Veremos isso neste ano de novo?

Insisto: acrescente, hoje, o “efeito pandemia”, onde as chácaras de festas acabaram sofrendo na carne…

– Você sabe quais são os grandes desafios dentro das corporações?

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Compartilho ótimo artigo do professor José Renato S. Santiago, de grande valia para Administradores de Empresas, a respeito de desafios nas organizações!

Abaixo, enviado pelo próprio Professor e Consultor, sobre o propósito do tema:

————————–

Ao ato de medirmos forças diante algum obstáculo, chamamos de desafio. Estando envolvido em tantos projetos e iniciativas em organizações de diversos tamanhos e presentes em diferentes segmentos de atuação, venho compartilhar meu artigo mais recente.

Baseada em pesquisa elaborada junto a quase centenas de colegas e parceiros de trabalho, elenco aqueles que foram indicados com sendo os maiores desafios corporativos. O resultado desse trabalho também gerou a palestra e o livro que serão lançados dentro das próximas semanas.

www.jrsantiago.com.br

OS MAIORES DESAFIOS CORPORATIVOS

Algo sem dúvida alguma de caráter transitório, ainda mais nos dias atuais, ao ato de medir força diante determinado obstáculo se dá o nome de ‘desafiar’. A cada momento estamos sempre diante de um novo e mesmo que algum mais antigo ainda esteja vigente, o constante anseio por caminhar, em qualquer das estradas que tenhamos escolhido, nos faz ter a convicção que sempre os teremos. Ah, os desafios!!! Esta compulsoriedade é, justamente, o que nos mantém ‘no jogo’, ativos para que possamos olhar o que vem pela frente não como algo impeditivo, mas sim como aquilo que uma vez vencido irá nos impulsionar para próximos objetivos.

Somos maiores que os nossos sonhos e por isso mesmo capazes de alcançá-los com a intensidade que quisermos. No entanto, o dinamismo com o qual as coisas acontecem fazem com que as mudanças nos abrace de tal forma, que nossas vontades se transformam em desafios e, às vezes, eles em coisas tão efêmeras que chegamos a nos chocar em acreditar que alguma vez tenhamos apostado tantas fichas em alcançá-los.

A árdua, e ao mesmo tempo, prazerosa rotina que tenho desenvolvido ao longo dos últimos anos em organizações de diversos tamanhos atuantes em distintos segmentos e áreas de atuação me permitiu desenvolver uma interessante pesquisa junto a profissionais de vários níveis hierárquicos e possuidores de diferentes competências e conhecimentos, quer sejam eles, tácitos ou explicitos. A análise dos dados obtidos me possibilitou identificar aqueles que são considerados os maiores desafios corporativos:

1.COMPORTAMENTO CORPORATIVO

Conviver em um ambiente onde as pessoas parecem valer mais pelo que mostram ser do que realmente pelo que se predispõem a fazer, isto é, serem elementos de transformação que geram valor a qualquer atividade;

2.ESTRATÉGIA

Estabelecer a melhor forma, de acordo com os recursos que nos são oferecidos,  para caminhar ao longo da trajetória escolhida tendo sempre em vista alcançar os objetivos almejados e atender às expectativas vigentes durante cada momento;

3.GESTÃO DE PESSOAS

Desenvolver métodos e/ou modos de agir que potencializem alcançar o que de  melhor podemos esperar das relações com as pessoas, quer seja do ponto de vista da formação humana bem como das interações sociais e do trabalho;

4.GESTÃO DE PROJETOS

Adotar um modelo mental que permita gerirmos quaisquer de nossas atividades como uma sequência de ações a serem desenvolvidas por certo período de tempo tendo como objetivo atender metas e objetivos pré estabelecidos;

5.GESTÃO DO CONHECIMENTO

Gerir um processo de transformação de dados obtidos em informações, que uma vez contextualizadas permitam construir conhecimentos a serem disseminados, compartilhados e utilizados como combustível de crescimento e perpetuação;

6.INOVAÇÃO

Inserir o ‘tornar novo’ em nosso dia a dia, não simplesmente por conta de seu ineditismo, mas como forma de garantirmos nossa fortaleza diante qualquer cenário corporativo que venhamos a nos deparar no momento atual e futuro;

7.INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Compreender a melhor forma de investirmos em nossas emoções de forma a utilizá-las sempre de maneira propositiva, construindo o melhor que podemos ser para cada momento, sem que, no entanto, estejamos perdendo o que somos;

8.LIÇÕES APRENDIDAS

Considerar e/ou adotar todo o arcabouço de conhecimentos obtidos por conta de experiências vividas, como forma de potencializar a perpetuação das melhores práticas já desenvolvidas, bem como a prevenção da repetição de infortúnios;

9.NETWORKING

Desenvolver ações e regras tácitas que garantam a existência de uma rede perene de relacionamentos fundamentada na construção de objetivos comuns distantes daqueles baesados em necessidades pontuais de mão única;

  1. RESILIÊNCIA CORPORATIVA

Criar uma estrutura, em outras palavras uma ‘casca’, que nos permita, ainda que submetidos a situações de exceção e de intensidade extrema, mantermos firmes em nossos mais enraizados propósitos, valores e crenças.

Por conta da forma tão dinâmica, com frequentes mudanças, como o mundo corporativo tende a ser portar, a indicação de quaisquer desafios como sendo ‘os maiores’ tem como objetivo único tão somente provocar em cada um de nós uma incomoda cisma de que sempre haverá outro ainda maior que jamais estará presente em qualquer lista. Como bem sabemos o maior obstáculo a ser enfrentado, sempre será o próximo, uma vez que é nele que teremos sempre que manter o foco. A regra tácita que nos diz ser tão importante manter ‘um passo de cada vez’ não é simplesmente uma questão de estratégia mas sim de uma dura e sempre desafiadora realidade onde vivemos.

– A Bic e seu Folclore

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Sou do tempo em que não existiam grandes fabricantes de caneta no Brasil. A Bic reinava absoluta, tendo como concorrentes que não incomodavam: Compactor e Faber Castell. Ah, e a Pilot, mas essa era de outro segmento.

Hoje, a Bic continua forte, mas não tanto quanto nos anos 80. Há um sem-número de marcas, principalmente as chinesas. Porém, lendo a Revista Época Negócios, ed Setembro, pg 34, vejo um “hino de louvor à marca”. Há 30 anos, seria atual. Agora, parece uma propaganda, com certo exagero. Mas vale a curiosidade! Abaixo:

TODO MUNDO TEM UMA BIC

A Bic produz 730 milhões de canetas por ano do Brasil. Mas você nunca comprou nenhuma, né? Elas aparecem na sua gaveta

por Raquel Salgado

O francês Marcel Bich não inventou a caneta esferográfica. Mas a tornou-a famosa. Ele comprou a patente de um húngaro e lançou a Bic Cristal em 1951. O produto chegou ao Brasil em 1956 e logo tornou-se um fenômeno de vendas. Virou também campeão das lendas urbanas. Uma delas diz que a tinta nunca acaba: ”se você perde uma, aparece uma dúzia na sua gaveta”. Há quem diga até que a Bic é uma sonda espacial. Uma caneta lendária, como se vê.

CURIOSIDADE: a tinta é feita de corantes reativos do ferro (para a cor azul) e do carbono (para o ferro) misturados a solventes e resinas, aquecidos numa grande caldeira até a temperatura de 70oC. A quantidade de tinta é suficiente para fazer um traçado de 2 km.

– Fazendo o Home Office não ser cansativo e render mais!

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Depois de algum tempo, quem não trabalhou em casa e o fez pela 1a vez, teve a sensação de que a coisa “perde a graça” e se torna uma rotina maçante.

E como mudar isso?

Sendo focado e praticando alguns hábitos.

Compartilho 10 conselhos, extraídos de: https://tatipressuti.wordpress.com/2020/10/06/dicas-realistas-para-um-trabalho-remoto-melhor/

DICAS REALISTAS PARA UM TRABALHO REMOTO MELHOR

1. Arrume-se. Você pode escolher uma roupa confortável, mas não trabalhe de pijama.

2. Reveja o seu calendário e faça uma lista simples de tarefas estabelecendo prioridades.

3. Tente ser disciplinado e organizado, mas esteja preparado para uma rotina flexível.

4. Faça pausas, alongue-se e não descuide da sua alimentação.

5. É importante caminhar pela casa. Dirija-se a uma área diferente enquanto fala ao telefone.

6. Evite desperdício de tempo navegando nas redes sociais. Ao surgir qualquer barulho externo, coloque músicas relaxantes de fundo.

7. Não permita ser acometido pela solidão, use chamadas de vídeo para interagir com seus colegas. Estipule algum dia da semana para trabalhar em outros lugares.

8. Crie um espaço que te inspire, talvez com plantas e animais. Você deve lembrar-se que precisará de um local privado para as reuniões, sem animais.

9. Considere investir em móveis ergonômicos que te trarão conforto e equipamentos que serão úteis para a realização de reuniões.

10. Ao final do dia, recompense a si próprio. Faça uma automassagem e respire fundo por algumas vezes.

– E acontece muito no Comércio…

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Sabe aquela situação na qual o comerciante frequentemente “chora” quando o consumidor consome um produto e na hora de passar o cartão, não dá certo?

Alguma vezes pode ser saldo; outras, problema da maquininha do estabelecimento; ainda, a situação de algum imprevisto eletrônico ou de senha.

Mas essa “tirada humorística” do José Simão em seu Twitter é gozada. Sob o título “o Brasileiro é cordial”, ele mostra quando ocorre o fato de alguns comerciantes que não podem reter o produto comprado (no caso, um cliente de restaurante), costumam, digamos, “alertar” os cuidados.

Abaixo:

– Record e YouTube no Paulistão. Mas quem disse que é prejuízo para a Globo?

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

É sabido que o futebol não tem atraído muita audiência, em especial os torneios regionais. O apelo tem sido para os jogos mais importantes do Brasileirão, Libertadores da América e a fase final do Paulistão.

Aliás, os Estaduais andam em baixa faz tempo. A própria Rede Globo já havia deixado de transmitir alguns jogos no meio de semana por conta da má audiência. Assim, ela deixar de se interessar e não brigar com altos valores por alguns produtos é estratégia e posição de mercado (assim como foi com a Fórmula 1).

Compare a audiência dos produtos: o que tem dado mais audiência: a Libertadores no SBT ou a novela / programas da Globo no mesmo horário?

Compare, parte 2: a audiência de quando a Libertadores estava na Globo, e a atual.

Tudo isso para dizer: a FPF anunciou ontem que a Record na TV aberta e o YouTube na Internet transmitirão o Campeonato Paulista 2022 (16 jogos para cada um), substituindo a Globo nessas plataformas. Ótimo, maior diversidade de canais e competição financeira. Mas…

Eu amo o futebol, acho sensacional mais players no mercado e outras frentes de emprego a todos. Quanto mais gente e emissoras, melhor. Mas não caia no engôdo de que (como “bomba” nas Redes Sociais”) a Globo está falindo. É simplesmente questão de custo-benefício.

Talvez os mais “afoitos” estão lotando a Web de memes contra a Venus Platinada por questões políticas? Lembrando que os Lulistas, no alto do Petrolão, cunharam o termo pejorativo de “Globolixo” contra as denúncias de esquemas petistas. Hoje, os Bolsonaristas fazem igual às matérias sobre má gestão na pandemia…

Boa sorte a todas as emissoras, honestas e competentes, que se dedicam à transmissão esportiva. SBT, Record, Band e Globo estão felizes pelo que transmitirão e pelo que abriram mão. Tudo normal, tudo negócio.

– A Gol Linhas Aéreas e os carros voadores.

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Eu não acredito muito, a curto e médio prazo, nos “carros voadores”. Ouve-se e lê-se que a Hyundai estaria na frente no desenvolvimento deles. Outras empresas, grandes e modernas como ela, também estão investindo.

Aqui no Brasil, surge a notícia que até 2025 a Gol quer prestar serviço a seus clientes com esses veículos. Será que se concretizará? Quem fiscalizará? Haverá congestionamento nos céus?

Extraído de: https://exame-com.cdn.ampproject.org/c/s/exame.com/negocios/gol-carro-voador-eletrico-uber/

GOL TERÁ CARRO VOADOR PARA DISPENSAR UBER

Companhia encomendou 250 eVTOL para facilitar (e baratear) acesso dos grandes centros urbanos até aeroportos

Por Gabriel Aguiar.

No que depender da Gol Linhas Aéreas, nenhum passageiro ficará irritado com a demora da Uber para aceitar corridas até o aeroporto. Isso porque a companhia – junto ao Grupo Comporte, que pertence à família Constantino – fechou acordo de intenção para receber 250 aeronaves elétricas de decolagem e pouso vertical (eVTOL). Se tudo der certo, o plano será colocado em prática na metade de 2025.

Tudo bem que o Vertical VA-X4 eVTOL está em processo de certificação dos órgãos reguladores. Só que o modelo britânico foi escolhido justamente por estar mais avançado neste processo. E olha que parece tecnologia do futuro: o equipamento elétrico tem alcance de 160 km e velocidade máxima de 320 km/h. Para desespero dos helicópteros, também produz 100 vezes menos ruídos nos voos de cruzeiro.

“Para quem está no chão, o barulho do eVTOL é praticamente o mesmo de uma geladeira na cozinha. E, por conta da tecnologia, quase não precisa de manutenção e reduz os custos de operação em 80%”, diz Felipe Campos, Chefe Técnico da Avolon, empresa irlandesa que fornecerá as aeronaves à Gol. Por isso, não é exagero dizer que a companhia quer substituir (e democratizar) o serviço dos helicópteros.

Com capacidade para apenas quatro passageiros, além de um piloto, o Vertical VA-X4 eVTOL não serve para os planos de regionalização e capilarização da malha aérea. Em vez disso, a ideia é transportar os passageiros desde grandes centros urbanos até os aeroportos – e vice-versa. Mas a própria Gol admite que novas frentes de negócio poderão surgir, como transporte de encomendas e aeromédicos.

“As possibilidades vão muito além dos passageiros e dependem da criatividade do grupo. Mas essa não é uma decisão que cabe a nós e sim ao Grupo Comporte. Atualmente, nosso empenho é para tornar o projeto viável. Como o business plan ainda será estudado, é cedo para dizer se realmente apostaremos em outros serviços”, diz Sérgio Quito, chairman do Conselho de Segurança Operacional da Gol.

Em meio a tantos mistérios, a companhia aérea não cravou qual será o cronograma de implementação das aeronaves elétricas na frota – e tudo será feito de maneira conservadora e sustentável, de acordo com Quito. Mas, se as previsões do conselheiro estiverem certas (afinal, é ele quem está à frente desse projeto), a empresa poderá receber até dez unidades logo no primeiro ano de implementação.

Claro que esse ainda é um projeto em desenvolvimento e, por isso mesmo, serão produzidas somente 50 unidades em 2024, que devem passar a 250 unidades no ano seguinte e chegar às 1.000 aeronaves feitas em 2026. “Não é loucura pensar que a Gol pode ser a primeira empresa do mundo a voar com o novo Vertical VA-X4 eVTOL, já que estão desde o começo de todo o processo”, afirma Campos.

Se ainda há um longo caminho para as aeronaves elétricas realmente se tornarem realidade a clientes no mercado brasileiro, pelo menos já há preocupações para adaptar a infraestrutura. No caso do Novo Aeroporto de São Paulo, projeto tocado pelo Grupo CCR, haverá planejamento para receber o eVTOL. Afinal, a Gol não é a única interessada nisso: a Azul anunciou um plano semelhante em agosto.

– Febraban contra Nubank?

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Que os bancos digitais estão na moda e são um sucesso, não há o que discutir. Mas ao ler essa publicação da Febraban, não dá impressão que é um pouquinho de chororô?

Veja só, extraído de: https://www.istoedinheiro.com.br/febraban-viraliza-com-publicacao-contra-nubank-entenda-o-caso/

FEBRABAN VIRALIZA COM PUBLICAÇÃO CONTRA NUBANK

A Federação Brasileira dos Bancos (Febraban) fez uma publicação em suas contas nas redes sociais com críticas às fintechs. Entre as empresas citadas pela entidade estão o Nubank e a Zetta, associação fundada pelo Nubank, Mercado Pago e Google no início do ano.

A publicação questionava o posicionamento das fintechs em relação ao pagamento de impostos e obrigações trabalhistas. Além disso, a Febraban pontuou que as taxas do Nubank são mais altas que as dos bancos tradicionais.

O post repercutiu bem entre os executivos das grandes instituições financeiras do país. A publicação no LinkedIn conta com 517 reações, entre elas curtidas dadas por economistas do Itaú, Santander, Bradesco e XP.

Confira a sequência de posts no Twitter, a seguir:

– A Bandeira da Felicidade dentro das Organizações

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Chefes que pensam no bem estar da equipe e na alegria de cada um de seus funcionários? Isso é possível?

Para o autor de “Felicidade dá Lucro“, sim!

Extraído de: http://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2016/09/respeitar-uma-pessoa-no-trabalho-nao-e-so-falar-baixo-com-ela.html

RESPEITAR UMA PESSOA NO TRABALHO NÃO É SÓ FALAR BAIXO COM ELA.

Marcio Fernandes, CEO da Elektro, ficou conhecido por sua filosofia de gestão ancorada na felicidade. Para ele, as empresas têm de criar uma relação de afetividade com os trabalhadores — e isso não tem a ver com ser permissivo

Imagine o seguinte cenário. Uma empresa concorrente faz uma proposta para contratá-lo. Animado, você ensaia deixar o cargo atual e partir para a nova casa. Já está tudo certo para você sair. Só que o seu empregador faz uma contraproposta. E… Fica difícil negar. Se você não passou por tal situação, certamente tem um colega que sim. Mas para Marcio Fernandes, CEO da distribuidora de energia Elektro, a estratégia dessas empresas não faz o menor sentido. “É impossível fazer uma gestão de engajamento em um ambiente onde você compra a permanência das pessoas”, afirma. Marcio ficou conhecido por levantar, com firmeza, a bandeira da felicidade dentro das corporações. Ele é autor do livro “Felicidade dá Lucro” (Companhia das Letras), lançado no ano passado, e suas ideias vão contra os modelos mais tradicionais de gestão.

O executivo, que assumiu a presidência da Elektro aos 36 anos, defende que, com abertura para diálogo e “convergência de propósitos”, é possível ir muito mais longe. Trata-se de uma forte relação de confiança e respeito com os trabalhadores. “A gente precisa entender que respeitar uma pessoa não é só falar baixo com ela ou falar de maneira adequada — isso é não cometer assédio moral.” E se engana quem pensa que a filosofia tem a ver com ser mais permissivo. Nada disso. A “régua é alta” para os funcionários. Ou melhor, “colaboradores”. No meio da entrevista, Marcio Fernandes pede para fazer um adendo: “Não falo de funcionário, falo de colaborador. Máquinas funcionam, pessoas podem optar por colaborar. É bem sensível, mas faz diferença”.

No começo de novembro, ele falará sobre como fazer da felicidade uma vantagem competitiva na HSM Expo 2016, em São Paulo. Nesta entrevista, o executivo aborda a relação que gestores devem construir com sua equipe, o lado positivo de trabalhar sobre pressão e como não deixar que a crise espalhe pessimismo dentro da empresa.

Até que ponto um gestor deve se preocupar com a felicidade de sua equipe no que diz respeito a questões que vão além do trabalho?
Ele tem de se preocupar 100%. Mas não é o “dono” do que acontece na vida das pessoas. Ele tem de ter limites de respeito — não pode invadir a individualidade de maneira alguma —, mas tem de se interessar. É importante saber se a pessoa está bem em casa, se está endividada, se está doente ou se há alguém doente na família. É o interesse genuíno. Isso porque é muito difícil chegar para alguém e dizer: “Minha visão dos seus valores está ali naquela parede, somente siga”. O cara vai odiar, nem sabe se concorda. O que fazemos é, antes de dizer o que queremos dele, perguntar o que ele quer. Se conseguimos ter esse nível de discernimento e sensibilidade, teremos uma equipe de altíssima performance porque saberemos respeitar os momentos de cada pessoa.

Se a pessoa está com algum problema, qual é o próximo passo? Como o gestor poderia interferir?
Aqui [na Elektro], oferecemos ajuda. Tem ações institucionais, como o sistema “Mais Apoio”. As pessoas podem acioná-lo a qualquer hora do dia, com total confidencialidade e anonimato, para falar de qualquer problema. Se está endividada, ela tem auxílio de um consultor financeiro para reestruturar as contas e renegociar dívidas. Ou, se preferir, pode ir direto para o gestor. Uma colaboradora está com a filha na UTI desde que nasceu. A licença maternidade já acabou, ela voltou para o trabalho, mas a menina continua no hospital porque nasceu muito prematura. Então, conversamos e construímos uma escala de trabalho que viabilize que a mãe priorize a filha. Isso gera um processo de engajamento e credibilidade que transcende a relação de trabalho. É uma relação de confiança.

O ideal, então, é que os gestores conversem frequentemente?
Dimensionamos as equipes para que o líder tenha condições reais de, durante o período de um mês, falar com todas as pessoas individualmente, com qualidade, pelo menos três vezes. Isso vai gerando um alinhamento, uma combinação melhor das expectativas. Saímos do efetivo — regras, metas — e ampliamos para o que é afetivo também.

E assim o trabalhador sente-se mais motivado?
É uma construção. A primeira coisa é abrir diversos canais para que as pessoas possam ser ouvidas. Investimos muito na preparação da nossa liderança para que ela soubesse abrir espaço para o diálogo. Historicamente, no mundo normal, o chefe é o cara que manda. Colocamos aqui uma quebra de paradigmas. Nem chamamos nossos líderes de chefes, mas de facilitadores. E também medimos o líder, em indicadores de performance, pelo desenvolvimento de pessoas. A gente não faz avaliação de desempenho, mas um diário de competências, ressaltando o que está indo bem e apontando o que precisa de melhorias — e contribui para esse processo. À medida que tudo isso se desenrola, as pessoas vão se sentindo mais à vontade para opinar, para participar, para mudar de área.

Ouço o sr. falando muito sobre respeito. Imagino que vá muito além de simplesmente não levantar a voz com o subordinado. 
A gente precisa entender que respeitar uma pessoa não é só falar baixo com ela ou falar de maneira adequada. Isso é não cometer assédio moral. Respeito vai muito além. Respeitamos as pessoas, por exemplo, quando não fazemos julgamento em relação às escolhas que ela faz — sejam opções pessoais ou de carreira. Não fazemos um trabalho para que a pessoa fique onde a gente quer que ela fique. A gente trabalha para que elas fiquem onde elas sonharam ficar. Ela não precisa mentir para fazer uma média com o chefe. Aqui ninguém faz média. Todo mundo sabe que os facilitadores são medidos pelo desenvolvimento de pessoas. Se a pessoa for sincera com ele e sincera consigo mesma, ela vai buscar o que sonha. E nós vamos respeitar. O normal é o vertical: o cara entra em uma posição de advogado júnior, vai para advogado pleno, depois advogado sênior, depois gerente do jurídico. Aqui a gente deixa aberto para ele dizer, em uma conversa franca, o que quer. Ele pode dizer que o sonho dele é trabalhar no RH. Aí, fazemos uma análise do que ele tem e do que ainda falta para ele conseguir a vaga que busca, ele vai investir nele mesmo e vamos ter um programa de educadores. Quando fazemos isso, conseguimos uma grande convergência de propósitos. Todo mundo ganha.

Se você conseguir se conectar com um propósito, seja lá o que fizer, vai ter mais momentos de felicidade do que a média”

No momento econômico turbulento pelo qual passa o país — quando todos são mais cobrados —, como não deixar que o pessimismo se espalhe dentro da empresa?
Essa é uma dúvida recorrente. A crise, muitas vezes, degenera a vontade das pessoas de lutar. Parece que a guerra está perdida — elas acabam aceitando muito passivamente. Chegam a usar esse momento difícil como justificativa para insucessos individuais. Também muitas empresas falam da crise como a grande culpada de tudo. O que temos feito para nos blindar e impedir que as pessoas se influenciem é, basicamente, duas coisas. Primeira: criar movimento. Significa fazer com que a vida da pessoa passe a ter ritmo, que não seja só guiada. Tem que ser uma vida de protagonismo, de autonomia. A segunda parte: dar abertura total a propostas. Ao mesmo tempo em que vivemos uma crise, estamos batendo recordes de eficiência gerados pelo protagonismo dessas pessoas. A gente tem, sim, dificuldades. Afinal, a crise nos afeta, já que o consumo de energia diminui. Mas por outro lado, a gente chega a quase 30% de eficiência em custos, sem fazer nada absurdo. Pelo contrário, a gente fala de eficiência e não de corte. As pessoas é que estão sendo as protagonistas disso. A gente promove uma verdadeira revolução no currículo das pessoas que querem fazer coisas diferentes. A abertura para propostas faz com que as pessoas queiram participar. E as pessoas que participam têm mais reconhecimento. Elas entram em um ambiente de movimento contínuo. Todo esse movimento faz com que não se sintam vulneráveis à crise.

Então mais pressão não precisa significar menos chances de ser feliz?
Costumo dizer que a pressão é só mais um ingrediente. Eu, por exemplo, gosto de ambientes com um pouco mais de pressão. A gente precisa de algum gatilho. Em momentos de pressão, as pessoas tendem a se movimentar com mais ênfase. E o que seria um motivo para pessoa ficar triste e frustrada, torna-se o contrário. Porque ela teve uma disciplina maior para buscar aquilo que sonhou e, óbvio, terá mais êxito.

Muitas pessoas criticam a ideia de que você tem de buscar felicidade o tempo todo. Você discorda delas?
Não. Acho que é impossível buscar o tempo inteiro a felicidade. Realmente existem momentos que não são considerados felizes. É só que, na minha opinião, precisa ter sempre uma conexão muito clara com propósitos. Se você conseguir se conectar com um propósito, seja lá o que você fizer, vai ter mais momentos de felicidade do que a média de pessoas.

Sua filosofia tem a ver com acabar com a ideia de que existe uma vida no trabalho e outra fora. Quando essas duas se convergem?
Elas estão sempre misturadas. O problema é quando tentamos separar. Na minha visão, quando você fala “na minha vida pessoal, eu não sou assim” ou “no meu trabalho tenho que assumir uma postura diferente da minha vida pessoal”. Isso gera um peso. É uma máscara difícil de carregar e manter. Sou um grande adepto da ideia de que temos uma única vida. E ela não é divida em duas partes. Eu sou o que eu sou no trabalho. E eu sou o que eu sou na vida pessoal. As duas coisas são a mesma. O que é importante deixar bem claro é que há quatro momentos que a gente precisa garantir. O tempo para trabalhar, o para família, o para dormir e o para você mesmo. Não significa sejam excludentes.

Quais são os piores exemplos que já observou em empresas?
Tem inúmeros exemplos. A perda de produtividade está na falta de coerência, por exemplo: “faça o que eu falo, não faça o que eu faço”. Isso é muito frequente, infelizmente, nessas empresas com gestão tradicional, fadada à morte. Essa coisa da retenção também. É impossível fazer uma gestão de engajamento em um ambiente onde você compra a permanência da pessoa. É péssimo. A gente nunca passa da média. Quem quiser ficar aqui tem de ser por uma opção de vida. E ainda há empresas que fazem debate sobre políticas de retenção. Acho isso tão imbecil.

O que tem de ser feito no lugar?
Para mim, um processo de encantamento, para que a pessoa decida trabalhar com você.

Como um gestor pode ajudar o colaborador a encontrar seu propósito?
Você não cria um propósito no trabalho para a pessoa. Você pega o propósito que a pessoa tem para a vida dela e converge para os seus propósitos de trabalho.

Atender bem o cliente, respeitar o fornecedor… Cara, isso não é propósito para a pessoa, é propósito para a empresa”

Como assim?
Digamos que a empresa tem o propósito de ser a maior do Brasil, com a maior rentabilidade, com o melhor serviço ao cliente. Esse é o propósito de uma empresa.  Aí você pega a pessoa e vê qual é o propósito de vida dela. E você tem de conversar com pessoa por pessoa para saber. Você vai mapear isso, registrar e fazer com que os propósitos de empresa e das pessoas seja convergente. Eu já tive uma discussão com o diretor de uma empresa do setor financeiro. Ele disse que criava propósito para as pessoas: atender bem o cliente, respeitar o fornecedor… Cara, isso não é propósito para a pessoa, é propósito para a empresa. A pessoa pode olhar e questionar: “essa empresa só quer isso de mim?”. Isso é o que ela vai fazer porque você está pagando. O que é preciso saber é o que a pessoa quer para a vida dela. Ela vai ver que existe interesse genuíno. Não dá para você ficar mandando, obrigando, fiscalizando as pessoas o tempo inteiro. O controle custa caro demais, então a gente precisa criar convergência de propósito.

Depois de virar referência em felicidade, a procura por cargos na Elektro aumentou?
Nossa, muito. Tivemos um aumento muito legal. A gente fazia programa de seleção de estagiários e, para completar o número de vagas, dava um trabalhão. Afinal, o setor de energia elétrica não é muito sexy. Então a gente sofria. Agora, vou dar o exemplo do último programa que a gente fez. Foi no meio do ano, período não muito comum para procurar estagiários. Tivemos também 20 vagas — só que 60 mil inscrições. Foi de cair da cadeira. No final, acabamos ampliando o programa e chamando 40.

Ser um líder de que todos gostam pode afetar a maneira como o gestor faz suas decisões?
A gente não é uma ONG. Todas as lideranças aqui são, sim, admiradas. Mas o que as faz ser assim não é serem paternalistas ou simplesmente passivas. É fazer tudo com ética, justiça, coerência. Ser admirado como gestor é resultado de uma gestão transparente, aberta, participativa. Não é que você pode fazer coisas erradas. “Ah, não vão me mandar embora.” Pelo contrário, temos uma régua muito mais alta agora que nos tornamos exemplo.

– E o grupo Soma absorveu de vez a Hering!

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Em Abril, formou-se um mega grupo têxtil a partir da fusão da ousada Soma e da tradicional Hering. Agora, finalmente, a operação se concretizou, formando uma empresa de mais de 5 bilhões de reais!

Abaixo, extraído de: https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2021/09/epoca-negocios-hering-e-soma-anunciam-fusao-e-criam-uma-das-maiores-do-varejo-de-moda-do-pais.html

HERING E SOMA ANUNCIAM FUSÃO

A Cia Hering e a Soma anunciaram o fechamento da operação envolvendo as duas empresas, no qual aqueles que eram titulares de ações da Hering no fechamento do pregão da B3 da última sexta-feira, 17, se tornarão titulares de ações da Soma. A iniciativa cria uma das maiores empresas do varejo de moda do Brasil.

Com isso, a partir do pregão da B3 da próxima segunda-feira, 20, as ações da Hering não serão mais negociadas. Em comunicado enviado ao mercado ontem à noite, a Soma ressaltou que está tomando todas as providências necessárias para realizar o pagamento da parcela em dinheiro aos acionistas da Hering e avisará, oportunamente, a data em que será efetivado o pagamento.

Em abril, as empresas anunciaram uma fusão num acordo no valor total de R$ 5,1 bilhões, sendo 30% do pagamento em dinheiro pela Soma e 70% via troca de ações.A união entre as empresas junta o portfólio de Hering, Hering Kids, Dzarm, Animale, Farm, Fábula, A.Brand, Foxton, Cris Barros, Off Premium, Maria Filó e NV.

Escritório da Farm, marca da Soma, no Rio (Foto: Divulgação)

– As novas marcas da Heineken para conquistar ainda mais o Brasil.

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Quando chegou ao Brasil, a Heikenen teve enormes dificuldades para brigar com a Ambev. Mas quando comprou a Brasil Kirin (Schincariol)… deslanchou!

Veja só: https://www.istoedinheiro.com.br/agua-malte-lupulo-e-lucro-essa-e-a-formula-da-heineken/

ÁGUA, MALTE, LÚPULO E… LUCRO

Segunda maior cervejaria do mundo, a companhia holandesa investe R$ 2,6 bilhões na expansão de suas operações no País e traz novas marcas para aumentar ainda mais presença no mercado.

Foi pelas mãos do conde Mauricio de Nassau, militar enviado pelo governo holandês para colonizar o estado de Pernambuco, em 1637, que o Brasil viu surgir sua primeira cervejaria, também pioneira nas Américas. O mestre cervejeiro Dirck Dicx, que veio com a embarcação, foi o responsável pela instalação da pequena fábrica na residência chamada La Fontaine, no Recife. O início da produção de uma cerveja encorpada com cevada e açúcar foi em 1640 e há relatos de que tenha durado por volta de 15 anos. Aí, a história da Holanda com a cerveja no Brasil dá uma pausa. Trezentos e cinquenta e cinco anos depois, o País voltou a ser rota dos holandeses. A Heineken desembarcou por aqui em 2010. Desde então, a companhia com sede em Amsterdam vem encorpando sua presença. Desde 2018, o Brasil é a maior operação da Heineken, que atua em 180 países. De quebra, tem sido uma pedra no sapato da gigante Ambev, a líder do setor, com 59% de participação, segundo relatório da Empiricus. Em 2017, a fatia da Ambev era de 70% do mercado de cerveja no Brasil. Com 23%, a Heineken incomoda a principal concorrente no segmento que mais tem crescido nos últimos anos, o premium. A fórmula “água, malte, lúpulo e nada mais”, mote da marca, caiu no gosto do brasileiro. Hoje, de cada dez cervejas desta categoria consumidas no Brasil, seis são Heineken, a garrafa verde com a estrela vermelha no centro.

Há 11 anos, a Heineken chegou ocupando 8% do mercado. Com a aquisição da Brasil Kirin, em 2017, por R$ 2,2 bilhões, a companhia pulou para 15% e hoje está próximo de atingir um quarto nas vendas, cenário nunca antes alcançado por uma companhia de cerveja no Brasil desde que Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira criaram uma fortaleza ao fundir Brahma e Antarctica, em 1999. Para subir ainda mais de patamar, a Heineken quer mostrar suas diferenças em relação à rival. Hoje, o foco da companhia é se apresentar ao consumidor com um olhar mais voltado à sustentabilidade do negócio, com adoção de metas ambientais, e ao consumo responsável. O plano passa pelo compromisso de ser carbono neutro em toda a cadeia de valor até 2040. Nas fábricas, o objetivo é de alcançar 100% de energia renovável até 2023.

RESPEITO Se isso pesa na escolha da marca de cerveja, aumentar o market share é consequência e não o objetivo inicial. “A gente não quer necessariamente ser a maior cervejaria do País e sim a melhor”, disse à DINHEIRO Maurício Giamellaro, CEO da Heineken no Brasil. “A gente faz isso com respeito e qualidade, e não quantidade, o que nos diferencia de nosso competidor.”

É bem verdade que a pandemia de Covid-19, com a obrigatoriedade do isolamento social, contribuiu para o aumento do consumo da bebida, principalmente dentro de casa. Dados da Euromonitor International mostram que o ano de 2020 registrou índice recorde no volume de vendas. No ano passado, os brasileiros beberam 13,3 bilhões de litros. A marca só foi inferior a 2014, ano da Copa do Mundo no Brasil, com 13,8 bilhões de litros. A produção também cresceu. Segundo a série histórica da Associação Brasileira da Indústria da Cerveja (Cervbrasil), as cervejarias produziram 14,2 bilhões de litros em 2020 — um recorde histórico.

Para acompanhar a demanda e crescer ainda mais no Brasil, a Heineken investe no aumento da capacidade de produção. Entre 2019 e 2023, serão aportados R$ 2,6 bilhões, mais do que gastou, há quatro anos, para comprar a operação brasileira da Kirin. O maior montante, R$ 1,8 bilhão, será para a construção da 16ª unidade produtiva da empresa no País, em Pedro Leopoldo (MG) e que será uma das três maiores fábricas da Heineken no mundo. Na unidade de Minas Gerais serão produzidas cervejas da Heineken e do segmento mainstream. “Vai ser a maior cervejaria do grupo no Brasil e uma unidade muito tecnológica, voltada a questões ambientais”, afirmou Giamellaro. As obras tiveram início em agosto e a expectativa é que a linha de produção esteja pronta em dois anos.

Na ampliação da fábrica de Ponta Grossa (PR), os investimentos chegam a R$ 865 milhões. A partir dessa extensão, a unidade se tornará a terceira maior operação da Heineken no Brasil (atrás de Itu e Jacareí, as duas em São Paulo). Também é na fábrica paranaense que a companhia produz a Heineken 0,0, sem álcool, lançada em dezembro de 2019. O aporte também garantiu a geração de 600 empregos diretos e indiretos. Hoje a companhia tem 13 mil trabalhadores no Brasil. Com as ampliações, deve chegar, ao fim de 2023, a um crescimento de 50% no volume de produção de todo o portfólio da companhia. Somente do rótulo Heineken, o crescimento deve alcançar 75%. A companhia não revela os atuais volumes produzidos nas fábricas brasileiras.

Para entender o plano estratégico da empresa, de crescer de forma sustentável, é preciso saber também como está dividido o mercado de cerveja no Brasil. São quatro segmentos: mainstream (onde estão Amstel e Devassa); craft (com as marcas Lagunitas e Baden Baden); premium (onde figuram a própria marca Heineken, Sol e Eisenbahn); e economy (segmento de Kaiser, Schin e Glacial). Desses quatro, a Heineken lidera em três: premium, com share de 46% (e liderança folgada do rótulo verde); economy, com 45%; e craft (neste segmento, a holandesa não revela sua participação). A Ambev é superior no mainstream, que responde por quase 60% do mercado, e no qual a Heineken soma 33%.

E justamente para tentar ganhar mercado no mainstream é que ela trouxe em agosto para o Brasil a marca Tiger, de Cingapura, um dos principais rótulos da companhia no mercado asiático. “Ela vai trazer mais qualidade para o segmento puro malte mainstream. A gente começou a distribuição no Sul e hoje já é nacional”, disse o CEO. Ainda não está definido quando começa a produção no Brasil. Outro rótulo que a Heineken traz é a Blue Moon, esta no segmento craft, uma cerveja que tem grande projeção no setor nos Estados Unidos. A cerveja especial hoje está em São Paulo e no Rio de Janeiro e deve ser expandida durante o ano. A produção será em Itu.

A presença maior em pontos de vendas como supermercados do que em bares foi, na avaliação do CEO da companhia, uma de tantas razões que explicam o crescimento na participação de mercado. Com a reabertura gradual, ainda que pelo menos 35% tenham fechado as portas definitivamente, o plano é garantir maior capilaridade nas mesas de bares. Hoje com atuação em 850 mil pontos de venda, a meta é alcançar 1 milhão de estabelecimentos no Brasil. “A companhia quer garantir que o cliente possa ter opção nos bares. A meta é que a gente continue crescendo duplo dígito no faturamento nos próximos cinco anos.”

A Heineken não revela a receita por país, mas, no cenário global, a companhia faturou 9,9 bilhões de euros no primeiro semestre (alta de 14,1% em relação ao mesmo período do ano passado), com lucro operacional de 1,63 bilhão de euros (crescimento de 109%).

Para Paulo Solmucci Júnior, presidente-executivo da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), a volta dos bares vai ajudar no aumento da rentabilidade das companhias de cerveja. “A retomada do mercado de bares é uma dádiva, já que a margem é maior do que em mercados. Em julho, já alcançamos 80% do que foi observado em 2019”, disse o dirigente. Estudo da KPMG mostra que 60% do faturamento de bebidas vêm de bares e restaurantes.

E para ampliar a presença, a Heineken aumentou de 29 para 31 centros de distribuição no País (em Poços de Caldas e Rio de Janeiro). Também anunciou um novo desenho na distribuição feito pelo sistema Coca-Cola, que agora não irá mais distribuir a Heineken, que ficará a cargo da empresa, mas assumirá outras marcas, como Eisenbahn e Tiger, além de Kaiser, Bavaria e Sol. Na prática, serão dois modelos de distribuição, justamente para ampliar a presença no País. “É tudo Heineken, só que distribuído de maneira independente. O que a companhia ganha com isso é foco”, disse Giamellaro.

Nesse processo de expansão, há importantes desafios. Talvez o mais significativo deles seja em relação a insumos, como vidros e latas, e embalagens. No ano passado, a Heineken e outras companhias se viram obrigadas a reduzir a distribuição. Mas, segundo a Heineken, o impacto não foi grande e durou pouco tempo.

Para a presidente da Associação Brasileira de Bebidas (Abrabe), Cristiane Foja, o mercado tem observado crescimento nas vendas nos últimos meses. “A perspectiva é positiva para o setor”, afirmou. “A gente acredita no aumento gradativo do convívio fora de casa. A recuperação no volume de vendas foi bem significativa.”

Com tudo isso, o momento é de aposta no mercado brasileiro. Para o superintendente do Sindicato Nacional da Indústria da Cerveja (Sindicerv), Luiz Nicolaewsky, a pandemia ainda irá direcionar decisões, com olhar para o futuro. “As empresas estão olhando para frente com otimismo e incorporando inovações e novas opções para atender amplamente os clientes em suas preferências no consumo”, afirmou. E, pela fórmula da Heineken, a cerveja premium da garrafa verde só dará dor de cabeça aos concorrentes.

ENTREVISTA: Maurício Giamellaro, CEO da Heineken no Brasil
“A gente não acredita que vai chegar no coração das pessoas se não fizer diferente pelo planeta”

Qual o diferencial da Heineken em relação à concorrência?
Nossa estratégia é baseada no que a gente acredita e não no que nossos concorrentes podem ou não fazer. Por isso que nossa estratégia não é ser o maior e sim ser o melhor. Nossa grande diferença está no respeito, em crescer junto com nossos fornecedores e clientes. Quando o consumidor enxerga que o produto é produzido pela Heineken, pode até escolher outra marca, mas sabe que ali tem qualidade. Isso tem um valor muito grande.

Qual tem sido o foco atual da companhia?
Começamos no Brasil, há 11 anos, basicamente explorando a parte de qualidade da cerveja brasileira, através da construção do puro malte. A gente foi a primeira empresa no mercado brasileiro de cerveja a falar da qualidade do líquido. Hoje a gente está feliz com nossa estratégia, que tem sido liderar o premium, e a gente tem mais do que o dobro do segundo colocado, acabamos de assumir no mercado craft e já temos a liderança do economy e do mainstream puro malte. A gente agora está trabalhando a massificação do mainstream, que é hoje a única fortaleza do nosso competidor. Enquanto nosso concorrente tem um jeito de gerar lucros, a gente quer gerar lucros com uma sustentabilidade maior e com respeito. Qualidade, respeito e paixão foram fatores que nos fizeram crescer em participação e no reconhecimento dos clientes.

Com 23% de market share, qual é o horizonte da Heineken em termos de participação?
Nosso horizonte não é o objetivo de market share. Nosso objetivo é melhorar a qualidade de nossas operações. Queremos estar em todos os pontos de venda no mercado brasileiro. Hoje a gente vende para mais de 850 mil pontos de venda e a gente quer vender para mais de 1 milhão. E fazer isso com qualidade. Participa-ção de mercado é consequência.

Qual a importância do tema sustentabilidade na empresa?
A gente não acredita que vai chegar no coração das pessoas se não fizer diferente pelo planeta. Estamos fazendo muita na área social e no consumo responsável. Prefiro vender nove unidades de Heineken para nove pessoas do que nove unidades a uma pessoa. A gente tem objetivo que o consumidor beba com consciência. Isso é o que move nossa estratégia.

Imagem-Arte extraída de: https://www.istoedinheiro.com.br/agua-malte-lupulo-e-lucro-essa-e-a-formula-da-heineken/

– Quais as grandes consequências da não existência de diplomas nas empresas?

Rafael Porcari Sem categoria , , , , , , ,

Muita gente comentou o fato do Google e de outras corporações não exigirem mais diploma para seus funcionários.

E o que isso pode significar?

O professor José Renato Santiago Sátiro responde com esse ótimo artigo que escreveu a respeito dessa questão:

O ADEUS AOS DIPLOMAS PODERÁ RENDER UMA GRANDE CONTRIBUIÇÃO

Tem causado certo borburinho e muitas discussões o fato de algumas organizações mundiais terem afirmado que deixaram de considerar a posse de um certificado de graduação e/ou similar como uma premissa essencial para a contratação de seus novos colaboradores. Foram inúmeras as opiniões controversas a respeito do tema sobretudo no que diz respeito a queda de um paradigma importante que diz respeito a exigência de uma formação superior. Sobretudo nos anos 1960 eram frequentes as empresas que possuíam apenas uma pequena parte de seus colaboradores possuídores de algum título formal de graduação. Naquele momento o motivo era a escassez. Ainda eram poucas as universidades se comparadas com a quantidade de pessoas presentes no mercado de trabalho. Sendo assim ter uma graduação concluída era um diferencial que poderia ser decisivo na escolha final da vaga. Este cenário começou a mudar sobretudo a partir do final dos anos 1970 e início dos 1980, quando se verificou um crescimento frenético no número de vagas universitárias. Não demorou para que os diplomas passassem a ser um requisito básico. Aos que não os possuíssem restariam subempregos.

Dentro da análise conceitual promovida pelo genial Peter Drucker, ainda nos anos 1960, havia o entendimento que “os trabalhadores do conhecimento” seriam aqueles que dominariam o mercado organizacional. Caberia a eles terem a plena compreensão sobre o processo de construção do conhecimento, desde a formação dos dados, sua contextualização em informações e, posterior, inserção ao dia a dia. A estruturação deste conhecimento seria possível, em parte, a partir de maneira explícita, muito por conta dos cursos de capacitação. Já a outra parte, aliás bem significativa, seria obtida de forma tácita, devida as experiências obtidas por conta do convívio com profissionais mais ‘antigos’. Não haveria, portanto, necessariamente a plena obediência aos métodos pedagógicos convencionalmente estabelecidos. Diante disso ‘aos bebedores’ dessa fonte a surpresa foi ver o quanto as organizações se afastaram dessa linha em direção as formalidades oferecidas pelos programas de ensino.

Também é fato que já faz muito tempo que os critérios convencionalmente escolhidos para a ocupação das vagas mais significativas no mercado de trabalho estejam sendo as indicações feitas por outros colaboradores e ex-colegas. A razão que costuma suportar esta prática não está relacionada apenas com o fato de se ter a referência qualitativa que costuma estar presente neste tipo de atitude, mas principalmente por conta dos currículos preparados com tanto garbo não costumarem representar nem por um parco momento qualquer sinalização de eficiência ou algo sequer próximo disso. O que se é explícito no papel tem se mostrado obscuro na prática. Outro fato que costuma também estar muito presente, diz respeito ao distanciamento cada vez maior dos conteúdos ministrados nas carteiras universitárias e nos vários cursos de extensão ministrados da realidade vigente no mundo corporativo, caracterizado pelo aumento sistemático da quantidade das informações disponíveis, da imprevisibilidade e da ambiguidade dos pontos de vistas vigentes.

Diante disso é de uma exatidão irrefutável que as empresas que anseiam alcançar os melhores resultados em suas atividades deixem de lado a frieza dos registros, certidões e certificados conquistados por potenciais colaboradores e em seu lugar busquem a identificação das características que realmente sejam as decisivas para a formação dos melhores profissionais. Estas certamente não passam por manuais e poucas vezes estão presentes nas atuais salas de aulas repletas com quase centena de alunos que se engafinham entre as carteiras donde comandam seus celulares durante as explanações dos seus professores, em boa parte deles ‘empoeirados’. O fortalecimento da formação tácita talvez venha a ser a maior contribuição que este mundo, dito como tão inovador, poderá dar à humanidade.

– 10 Hábitos de Pessoas com Inteligência Produtiva

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Recebi esse quadro com as características de pessoas que trabalham com inteligência produtiva, e gostei muito!

Compartilho abaixo:

]

– Como fazer a inovação “tomar forma”? Com a Experimentação!

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

O chefe de inovação do Google, Frederik Pferdt, fala à Época Negócios sobre a importância de experimentar novas coisas nesse período pandêmico para ajudar a criatividade!

Muito interessante, extraído de: https://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2021/09/experimentacao-e-um-ritual-que-lideranca-deve-estimular-diz-chefe-de-inovacao-do-google.html

A EXPERIMENTAÇÃO É UM RITUAL QUE A LIDERANÇA DEVE ESTIMULAR

Dr. Frederik Pferdt afirma que é preciso permitir o erro para chegar a resultados inovadores e conta como a pandemia alterou nossa visão do futuro.

Conhecido por seu estilo provocador, apaixonado e lúdico — características que ele mesmo usa para se descrever —, Dr. Frederik Pferdt, chefe de inovação do Google, diz que para inovar é preciso ser capaz de conectar coisas não relacionadas. Assim, a criatividade toma forma, segundo o executivo.

O trabalho de Pferdt é focado no desenvolvimento e na capacitação de equipes para gerar inovação. Suas especialidades são o design de aprendizagem e oficinas de criatividade.

Frederik participa na semana que vem do Kenoby Talks 2021, evento gratuito de RH, que acontece de 13 a 16 setembro, realizado pela HRtech Kenoby. 

Nesta entrevista por e-mail, ele conta como as lideranças podem incentivar a inovação e diz que “estamos passando por um período de experimentação sem precedentes”. Confira:

EN – Você diz que todos somos capazes de ter grandes ideias para melhorar o mundo. Mesmo que essa pessoa esteja lutando para salvar seus negócios no meio da pandemia, por exemplo? Você pode ser criativo sob pressão?
FP -Com o impacto da pandemia em nossas vidas, tivemos de aprender de forma acelerada que o futuro é, por definição, ambíguo e incerto. Também aprendemos que tudo se desenrola de forma diferente e provavelmente inesperada. E o mais importante: que a mudança é constante. Estamos passando por um período de experimentação sem precedentes, desde o professor que teve de se adaptar à educação online, até os serviços do dia a dia que foram digitalizados, como pedir uma comida no restaurante ou estudar um novo idioma.

EN – Qual é o primeiro passo que qualquer pessoa pode dar para explorar seu potencial criativo?
FP – Acredito que um bom primeiro passo é procurar nunca fazer as coisas da mesma maneira, quebrar a rotina, experimentar jeitos diferentes de cozinhar, viajar, dançar, aprender. O objetivo é tentar coisas novas para aprender algo novo. Recentemente, aprendi como erguer e gerir uma Cúpula Geodésica para cultivar alimentos de forma sustentável e como construir a nossa própria escola para os nossos filhos. A maior parte da minha inspiração vem dos meus três filhos e das perguntas que eles fazem. Outro ponto fundamental é desenvolver a capacidade de conectar coisas não relacionadas, pois  a criatividade não é apenas uma questão de saída, mas também de entrada. Buscar inspiração ativamente e fazer conexões aleatórias nos ajudam a pensar de forma mais criativa.

EN – Quando você é um líder, quais são os rituais que você pode usar para despertar a criatividade em sua equipe?
FP- A maior parte do nosso trabalho é feita em equipes e, por isso, é fundamental o papel do líder em garantir um ambiente inclusivo e com segurança psicológica para todos os integrantes. Para tornar uma cultura mais inovadora, é preciso permitir que os funcionários se sintam seguros para expressar suas opiniões e preocupações e compartilhar suas ideias. Além disso, acredito que um ritual importante, que a liderança deve estimular, é a experimentação. Se queremos inovar, precisamos deixar o nosso caminho usual e tentar algo novo e diferente. Eu procuro sempre encorajar outras pessoas a sair do piloto automático, tentar outras formas de fazer coisas do cotidiano. Isso significa, provavelmente, nunca comer no mesmo restaurante ou ficar duas vezes num hotel.

EN – Você diz que pessoas e organizações que podem tolerar o fracasso são aquelas que mudam o mundo. Mas a maioria das grandes organizações ainda não tolera o fracasso. Como podemos resolver isso?
FP – Uma das atitudes que percebo que impede as empresas de inovar e que está por trás de não experimentar algo novo é a nossa tendência de permanecer no piloto automático: fazer as mesmas coisas diversas vezes da mesma forma. As empresas devem estar abertas à experimentação constante, construindo uma cultura de trabalho que encoraje os funcionários a testar novas ideias e propor novas soluções. Para tornar uma cultura mais inovadora, as organizações precisam garantir que seus funcionários se sintam seguros para expressar suas opiniões e preocupações e compartilhar suas ideias. Quando os membros da equipe sentem esse nível de segurança psicológica, diz-se que o local de trabalho tem uma cultura inclusiva e os funcionários se sentem confiantes para falar e errar.

EN – Você diz que a empatia é uma das habilidades mais críticas da atualidade. E também uma condição necessária para uma inovação significativa. Por quê?
FP – Provavelmente a empatia desempenha o principal papel no processo de inovação. A empatia descreve a capacidade de mudar a perspectiva para compreender a forma como outra pessoa pensa. Quando trazemos novas perspectivas para os times e organizações, é possível ver as coisas de forma diferente e, assim, surgem novas ideias. No Google, quando mostramos empatia pelas pessoas, desenvolvemos sempre soluções melhores para a maioria. Compreender as necessidades das pessoas com deficiência sobre a forma como utilizam a tecnologia, por exemplo, nos ajudou a fazer progressos incríveis na fala para aplicações de texto e outras tecnologias que agora são úteis para todos, como o  Google Assistente ou Google Tradutor.

Frederik G. Pferdt (Foto: Divulgação/Google)

– Essa piadinha faz sentido…

Rafael Porcari Sem categoria ,

E não é que a diferenciação de Júnior, Pleno ou Sênior desse meme é bem real?

Veja só:

– Feliz Dia do Administrador de Empresas

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Parabéns a todos nós que labutamos muitas vezes contra o burocratismo e as dificuldades diárias. Somos heróis num Brasil que só pensa em arrecadar verbas mas cujo Governo permite o desvio delas.

Extraído de: http://www.sobreadministracao.com/hoje-e-o-dia-do-administrador-parabens/

ADMINISTRADOR, VOCÊ É LÍDER DA SUA VIDA?

por César Souza*

Cada um de nós está se defrontando com o grande paradoxo da chamada Era do Conhecimento: nunca tivemos acesso a tanta informação e, ao mesmo tempo, nunca tivemos tão pouca certeza sobre nosso destino.

Jovens estudantes se questionam se devem seguir as carreiras tradicionais insinuadas por seus pais ou se devem abrir seu próprio negócio. Alguns questionam até se devem continuar estudando.

Empregados de negócios antes sólidos acordam sobressaltados com a perspectiva de fusão ou aquisição e de “sobrarem” nesse processo.

Pessoas de meia-idade questionam sua atual relação de trabalho e buscam um sentido maior para suas vidas.

Aposentados precoces se recusam a sair de cena e querem se sentir úteis e produtivos.

Quem não está trabalhando busca desesperadamente uma oportunidade.

A maioria dos que estão empregados anda insatisfeita com o seu trabalho e com o rumo de sua carreira.

Quais as alternativas? O que fazer?

Não tenho respostas. Trago três perguntas adicionais. São desafios com os quais me defronto e quero convidar você, Administrador, a refletir junto comigo. Esses desafios estão obviamente interligados e refletem no fundo qual a POSTURA que devemos adotar. A resposta para nossos desafios não reside em técnicas, mas em posturas perante nossa vidas.

DESAFIO # 1

CRIAR NOVOS PARADIGMAS, EM VEZ DE ACEITAR CONCEITOS, IDÉIAS E PRÁTICAS QUE DERAM CERTO NO PASSADO

O que deu certo até aqui, não dará mais! Precisamos reconhecer que estamos defronte de uma grande oportunidade. A oportunidade para reinventar a Administração. Já afirmei várias vezes que a Administração, tal como a conhecemos hoje, chegou ao fim de um ciclo. Pode parecer ousadia, pretensão, arrogância.

Mas precisamos reinventar a Administração pois a maioria dos negócios está sendo reinventada. As empresas sobreviventes serão aquelas que conseguirem reinventarem-se. Como consequência precisamos também reinventar os conceitos de Liderança, Motivação, Relacionamento com Clientes, Carreiras, Planejamento Estratégico. O que deu certo no passado não corresponde mais a realidade da vida empresarial que nos cerca.

Em vez de pensar que estamos defronte de um grande problema, devemos perceber a enorme oportunidade que nos está sendo oferecida. A oportunidade de contribuir com a Administração reinventando alguns de seus conceitos. Vamos colocar não só mãos à obra e também nossas cabeças e corações à obra. Os bem-sucedidos executivos e empresários, na sua labuta diária, já estão na vanguarda dessa reinvenção. Não temos tempo a perder!

DESAFIO # 2

INVENTAR O FUTURO EM VEZ DE FICAR TENTANDO ADVINHÁ-LO

As empresas já estão investindo considerável parcela de tempo em intermináveis sessões de planejamento estratégico, tentando advinhar o futuro. Contratam economistas, futurólogos, cenaristas … para fazer previsões que não se confirmarão.

Prefiro evitar o lugar comum desses paradigmas mais visíveis e a tentação de discorrer sobre macro-variáveis. Prefiro olhar para os novos paradigmas menos visíveis, mas que tem dado certo em algumas empresas vencedoras. São novas idéias e formas de se posicionar — mais micro que macro — que têm ajudado essas empresas a inventar seu futuro, em vez de simplesmente tentar advinhá-lo.

O papel do líder não é de advinhar o futuro. É , sim, o de inventá-lo !

E precisamos inventar um modelo de competitividade baseado na inclusão. Os modelos baseados na exclusão – social, econômica, digital, política – provaram ser ineficazes. Trouxeram infelicidade à países, negocios, empresas, famílias, indivíduos. Precisamos deixar para trás as estruturas que separaram o chão de fábrica dos gestores, o planejamento da ação, o emocional do racional. O futuro dos vencedores será construído com pontes entre os clientes e a empresa, entre os departamentos, a firma e a comunidade, o pessoal e o profissional. Precisamos de “construtores de pontes”, em vez dos “construtores de paredes” que predominaram na era industrial e nos tempos da competição artificial.

Precisamos INVENTAR NOSSO FUTURO, em vez de ficar tentando advinhá-lo !

DESAFIO # 3

SONHAR E REALIZAR NOSSOS SONHOS, EM VEZ DE “APENAS” BUSCAR SOBREVIVER NA DURA REALIDADE QUE NOS CERCA

Sonhar não é privilégio de artistas, intelectuais, ou de crianças. Nem acontece apenas quando estamos dormindo. As grandes realizações nada mais são que a concretização de sonhos.

Desenvolva a arte de sonhar e de transformar seus sonhos em realidade. Ao implementar seus sonhos, confie em alguns intangíveis: Intuição, Empreendedorismo, Flexibilidade, Informalidade, Cordialidade.

A tecnologia muda diariamente, mas a velha chave do sucesso continua sendo o sentimento que se escreve com 6 letras: P-A-I-X-Ã-O !

Apaixone-se pelas suas missões e tarefas. Ou mude. Caso contrario jamais terá sucesso no seu sentido mais profundo.

Muitos acreditam que o sucesso é o objetivo final da vida. Na verdade é apenas o começo. Gerenciar o sucesso é tão difícil quanto gerenciar o fracasso. Se não for bem gerenciado, o sucesso pode levar ao fracasso. Vários são os exemplos de empresas, atletas, artistas, executivos que se perderam no sucesso.

Cada um de nós pode ser medido pelo tamanho dos nossos sonhos. O líder é do tamanho de seus sonhos!

* Cesar Souza é consultor, palestrante e autor do novo bestseller VOCÊ É O LIDER DA SUA VIDA? (Editora Sextante, 2007). Acesse o site www.liderdasuavida.com.br

– Modismos da Administração de Empresas.

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Modismos de palavras estrangeiras que entraram no vocabulário dos administradores de empresas. Goste ou não, você precisa conhecê-los.

Extraído da Revista Época Negócios, ed Outubro/2012, pg 25, por Ariane Abdallah

IN ENGLISH, PLEASE

Anos 50:

BREAKEVEN – diz respeito ao equilíbrio financeiro, quando o valor que entra é equivalente ao que sai. a partir daí, o que vier é lucro.

Anos 60:

BRAINSTORMING – O termo “tempestade cerebral” nasceu na agência de publicidade americana BBDO. Hoje está na boca de profissionais de vários setores.

Anos 70:

FEEDBACK – Dar retorno sobre o desempenho das pessoas ganha um novo nome do departamento de RH.

JUST IN TIME – Originário do Japão, o método marcou uma mudança radical nas empresas, com a adoção de ferramentas que promoviam a eficiência nas operações.

Anos 80:

DOWNSIZING – Os termos difícies na economia trazem o termo que aponta profundo corte de custos.

STAKEHOLDERS – A relação com clientes, funcionários e fornecedores passa a ser estratégica. Nasce o termo que reúne todos eles num grupo.

Anos 90:

EXPERTISE – Aparece no momento em que as empresas passam a investir em conhecimentos segmentados para ganhar mercado.

STARTUPS – Os negócios nascentes de tecnologia passam a chamar a atenção do mundo, atraindo talentos e dinheiro.

NETWORKING: O termo lembra que não basta ser bom no que se faz. Tem que cultivar a rede de relacionamentos.

Anos 2000:

PLUS A MAIS: Como se plus (mais) já não bastasse, surgiu a redundância. Hoje o anglicanismodepõe contra o negócio. É melhor evitar.

SCHEDULE: Se ouvir “vou schedular a reunião”, não estranhe. O palavrão significa apenas que o interlocutor vai agendar o encontro.

– Custos no Brasil versus EUA: um XC60 Volvo.

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Que o custo de vida aqui no Brasil assusta, não há dúvida. Mas veja um exemplo comparativo com o dos EUA, tirado do programa “Máquinas da Pan” (apresentado por Alex Ruffo), sobre carros de luxo:

Um Volvo XC60 custa, em nosso país R$ 364.000,00. Nos EUA, R$ 335.000,00. Porém, a renda anual familiar dos brasileiros é de R$ 40 mil e a dos americanos R$ 227 mil!

Assim não dá…

Volvo XC60 2021: preço, motor, consumo, versões, detalhes, fotos

– Custo do empresário brasileiro:

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Vejam esse exemplo de custos do empreendedor brasileiro: não é uma triste realidade?

Abaixo

– As mulheres são as grandes empreendedoras de nosso país!

Rafael Porcari Sem categoria , , ,

Você sabia que o Brasil é o país com maior número de Empreendedoras do mundo?
Compartilho matéria da Isto É, Ed 2305, por Jamil Chade.

BRASIL, O PAÍS DAS EMPREENDEDORAS

Elas compõem mais da metade da população nacional. São maioria nas faculdades, ocupam 42% das vagas de emprego do País e sustentam, sozinhas, 35% dos lares. Mas a brasileira quer mais, muito mais. E para isso tem enveredado por um caminho que, durante muito tempo, foi dominado pelos homens – o do empreendedorismo. Hoje, segundo dados da consultoria internacional Grant Thornton, a mulher brasileira é a que mais empreende no planeta. Depois de ouvir 11 mil empresas em 39 economias, o centro de pesquisas constatou que, no Brasil, a taxa de empreendedoras é de 12% contra uma média mundial de 4%. “A brasileira quer e pode mais”, diz Madeleine Blankenstein, sócia-diretora do International Business Center da Grant Thornton Brasil. “Com a economia aquecida, ela pode escolher como quer ganhar seu dinheiro.” E muitas escolhem abrir o próprio negócio, depois de refletir de maneira cuidadosa e calculada. “A mulher que abre uma empresa no susto, para ter uma fonte de renda, qualquer que seja ela, não é mais tão comum”, explica Bruno Caetano, diretor superintendente do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) em São Paulo.

Fernanda Mion, 27 anos, é exemplo disso. Logo que entrou na faculdade, ela buscou uma forma de complementar sua renda. Descobriu que comprando bijuterias na 25 de Março, rua de comércio popular em São Paulo, e revendendo para as colegas na universidade, conseguiria algum dinheiro. Mas logo percebeu que as amigas revendiam suas bijuterias e farejou uma oportunidade de negócio. “Se pudesse produzir desenhos meus, comprar direto da fundição e distribuir para minhas amigas revenderem, teria um negócio”, diz. Com R$ 2 mil emprestados do pai, começou a Fernanda Mion Acessórios. Hoje ela tem três lojas físicas, uma virtual, 50 revendedoras e 12 funcionários – dois dos quais são seu pai e sua mãe, que trabalham, orgulhosos, com a filha. “Depois de me formar em rádio e tevê, fui fazer um curso de vendas para o varejo e o atacado”, diz ela, que investiu em formação. O Rio de Janeiro é o próximo mercado que Fernanda quer explorar.

“A mulher empreendedora tem muitas qualidades”, diz Odair Soares, economista e professor de administração na Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP). Ele lembra, por exemplo, que as mulheres, por serem ao mesmo tempo mães, profissionais, esposas e donas de casa, têm capacidade única para administrar vários problemas simultaneamente – uma qualidade que se desdobra em muitas outras, como mostrou o estudo Global Entrepeneurship Monitor 2010, fruto de parceria entre o Sebrae e o Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (leia quadro). “Não é à toa que vemos uma ascensão constante, desde 2002, da presença feminina entre os brasileiros que abrem empresas no País”, afirma Caetano, do Sebrae. Nos últimos nove anos, a participação subiu sete pontos percentuais, de 42% para 49%.

Mas, antes dessa ascensão vigorosa, já havia muitas empreendedoras fazendo sucesso. É o caso da dentista e proprietária da rede Sorridents, Carla Renata Sarni. Em 1995, meses depois de se formar, ela já tinha aberto o próprio negócio, de olho no atendimento de pacientes em larga escala. O que começou com uma sala de 21 metros quadrados na Vila Císper, zona leste de São Paulo, virou um império com 161 franquias pelo País, uma sede com 83 funcionários e mais de 30 mil pacientes atendidos por mês. “Sempre fui vendedora, sei fazer isso muito bem e só consegui explorar essa habilidade plenamente depois de abrir meu negócio”, diz Carla.

O setor de prestação de serviços, no qual o contato humano e o traquejo social são mais valorizados, ainda é a área com a maior presença de mulheres empreendendo. A sensibilidade feminina também trabalha a favor quando as metas são claras. “Nós temos objetivos muito bem definidos desde o começo da empresa”, explica Neusa Barata, que fundou a NBSete, uma agência de promoção publicitária, em 2006, pouco depois de perder o emprego e sofrer um grave derrame cerebral, do qual se recuperou completamente. Desde então, ela já mudou de endereço duas vezes para acomodar mais funcionários – no início eram dois, hoje são 35. “Coloco meta em tudo e sempre consigo atingi-las”, diz Neusa. Segundo o Sebrae, empresas como a NBSete têm tudo para conti­nuar dando certo. Embora o serviço ainda não tenha dados para comprovar essa tese, os consultores do instituto já observam que empresas criadas por mulheres vão menos à falência que as lideradas por homens. 

– O Valor de Mercado dos Clubes de Futebol do Brasil.

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Os 30 maiores clubes brasileiros em valor, somados, estão longe ainda do valor dos clubes ingleses. Mas repare que alguns “ditos grandes” estão aquém de seus rivais, e emergentes surgem.

Abaixo, extraído de: https://www.linkedin.com/posts/ricardoamorimricam_os-principais-crit%C3%A9rios-para-o-c%C3%A1lculo-do-activity-6839730883772063744-LFKm

OS 30 MAIORES CLUBES BRASILEIROS EM VALOR DE MERCADO

por Ricardo Amorim

Os principais critérios para o cálculo do valor de mercado de cada clube são dinheiro no caixa e bancos, aplicações financeiras e valores a receber, valor da marca, valor do plantel do time profissional e os ativos esportivos vinculados aos registros dos clubes mas federações.

Os 30 clubes somados valem R$ 25,1 bilhões, menos do que apenas o valor das marcas de Manchester United, Manchester City, Liverpool e Chelsea somadas.

Em particular, impressiona a incapacidade do Flamengo e do Corinthians em criar valor, considerando-se o tamanho de suas torcidas. A contrapartida é o Athletico Paranaense, que com uma torcida que tem só 4% o tamanho da do Corinthians, vale 73% do que vale o Corinthians, ou seja, tem uma capacidade geração de valor por torcedor quase 20 vezes maior.

Fonte: @investidores.brasil

– A preocupação com a Saúde Mental: o caso Nike.

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Uma semana inteira para os funcionários descansarem e recuperarem as energias, devido à pressão cotidiana! É o que a Nike está fazendo aos seus colaboradores…

O que dizer? Nada. É melhor aplaudir e desejar que outras empresas pensem como ela.

Em: https://www.mktesportivo.com/2021/08/por-saude-mental-dos-funcionarios-nike-fecha-escritorios-por-uma-semana/

POR “SAÚDE MENTAL” DOS FUNCIONÁRIOS, NIKE FECHA ESCRITÓRIOS POR UMA SEMANA

A Nike dará uma pausa de uma semana em seus escritórios para priorizar a saúde mental de alguns de seus funcionários que estão à frente da produtividade. Segundo um comunicado da empresa, o período foi dado para que todos pudessem “desfrutar de mais tempo livre para descansar e se recuperar”. A equipe que está em Beaverton, Oregon, poderá desfrutar do período.

“Não é apenas uma ‘semana de folga’ para a equipe … É um reconhecimento de que podemos priorizar a saúde mental e ainda assim fazer o trabalho”, publicou Matt Marrazzo, gerente sênior da Nike, em seu LinkedIn

Importante destacar que apenas a equipe presente nos escritórios corporativos estão recebendo a semana de folga remunerada. As lojas de varejo da Nike não estão contempladas no recesso.

Em 2019, a Organização Mundial de Saúde reconheceu o esgotamento do local de trabalho como um “fenômeno ocupacional”. Foi a primeira vez que a agência global de saúde vinculou diretamente o burnout em suas classificações de doenças como risco para o trabalho. Também significava que os trabalhadores poderiam procurar ajuda médica para outra coisa que não uma doença ou problema de saúde.

Desde o início da pandemia, em 2020, as empresas começaram a dar mais ênfase à saúde mental dos funcionários, oferecendo-lhes mais folgas e flexibilidade de horário.

– A era da Imaginação!

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Rita King, futuróloga da Nasa, certa vez resolveu falar de tecnologias do futuro e entrou na área da Administração de Empresas. Segundo ela:

“Tivemos a Era Industrial e vivemos hoje na Era da Informação. Muitos futurólogos consideram a próxima era como a Era da Inteligência, mas ela só chegará quando as máquinas pensarem melhor do que nós. Até lá, aguardaremos um momento intermediário, que eu chamo de Era da Imaginação, onde as pessoas, os relacionamentos, a educação e os empregos devem se reformular!”

Será que nosso atual momento no mundo dos negócios (e na sociedade também) não é de reinvenção diária?

A Era da Imaginação já chegou…

– A força do trabalho sério de um clube-empresa.

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Para quem duvida que as estruturas arcaicas do futebol estão mudando (e quem não mudou, terá que mudar para sobreviver), eis uma entrevista muito esclarecedora do CEO do Red Bull Bragantino, Thiago Scuro, ao Canal do Loredo no YouTube.

Na oportunidade, os jornalistas Sérgio Loredo e Sílvio Loredo exploraram bastante a questão do processo de mudança de um clube tradicional para a modernidade empresarial, além do presente e do futuro da equipe e sua gestão.

Me chamou a atenção: tanto que se fala que “clube-empresa só quer ganhar dinheiro”, mas o Toro Loko / Massa Bruta é muito mais comprador do que vendedor no Brasil! A propósito disso, lá nos anos 2000 (e gosto sempre de lembrar disso), quando tive a oportunidade de escrever minha dissertação de mestrado (“O novo processo administrativo do futebol brasileiro frente a profissionalização da gestão dos clubes”), pude abordar os modelos vindouros que, mais ou menos, se concretizam hoje: parcerias de clubes tradicionais com empresários (onde aqui o modelo pode ser viciado na escalação de atletas simplesmente para privilegiar negócios, prejudicando o clube que quer títulos), criação de clubes-empresas PME (apenas para transacionar atletas) ou ainda o modelo do time-empresa estruturado (cujo objetivo não necessariamente pode ser primeiramente o lucro líquido, mas o investimento em marketing, divulgação da marca e consequentemente a conquista de espaço na mídia e os títulos como fruto do trabalho sério – resultando, obviamente, em lucro).

Assistam, vale a pena conhecer mais, em: https://youtu.be/uPudhSqujh0

– Recrutamento de trainees via Redes Sociais: cuidado com suas postagens…

Rafael Porcari Sem categoria , , , , , ,

Há 8 anos, publicamos essa matéria. Mas o tema é atualíssimo! Abaixo:

Cada vez mais as empresas usam Twitter, Orkut e Facebook para interação com candidatos a boas vagas de emprego. Compartilho interessante material do Estadão aos estudantes e recém-formados:

Extraído de: http://www.estadao.com.br/suplementos/not_sup481942,0.shtm

SELEÇÃO DE TRAINEES USA REDE SOCIAIS

por Carolina Stanisci

SÃO PAULO – Os longos e penosos processos seletivos de trainees têm ficado mais criativos e dinâmicos com as ferramentas online, como redes sociais. Ambev, Natura, Unilever e Reckitt Benckiser são algumas das que intensificaram o uso desses recursos este ano.    

Em agosto, a Natura postou no Youtube o vídeo “Próximos líderes”, que não revelava o nome da empresa. O material se disseminou na internet e ao todo 13,4 mil candidatos se inscreveram. “Queríamos alinhamento de valores, de visão de mundo”, diz Denise Asnis, gerente de Recursos Humanos da Natura.

Os inscritos ficaram hospedados em uma comunidade, onde analisavam vídeos e escreviam textos. “A abordagem foi excelente”, diz Amarílis Ventura, de 22 anos. Formada em Jornalismo e Empreendedorismo na PUC-RJ, ela aprova as etapas online nas seleções, menos as provas. “São padronizadas. Às vezes, é igual à nota de corte”, diz. Na da Unilever, ela viu um diferencial. O teste consistia num jogo de negócios online. “Você era ambientado na empresa e tinha que tomar decisões.”    

A Unilever também inovou em uma das fases eliminatórias. Os candidatos tiveram de criar um blog com a sua “visão de mundo”. Para enfrentar a tarefa, podiam usar a imaginação. Foi o que Flora Faria Rosa, de 25 anos, formada em Administração na Universidade Federal de Juiz de Fora, fez. “Escrevi sobre valores importantes para mim, como a diversidade e a educação”, diz ela, que frequenta a comunidade Trainee Brasil, no Orkut, para saber dicas.    

Apesar dos elogios, Flora foi eliminada na entrevista por telefone na Unilever. Seu colega de faculdade Miguel De Vito, de 22 anos, assim como Flora, foi eliminado numa entrevista por telefone. “O bom de fazer as coisas online é que é menos custoso e otimiza o tempo. Mas frente a frente você vê melhor as reações das pessoas”, diz Miguel, que ainda está no páreo no concurso da Natura.    

As empresas só veem vantagens no uso do online. “A qualidade dos currículos recebidos melhorou este ano”, conta Ricardo Monteiro, da área de recrutamento da Reckitt Benckiser, multinacional do setor de produtos de limpeza. A empresa tem um blog e uma página no Twitter alimentados por estagiários de vários países, incluindo o Brasil.  “Começamos com um blog, depois passamos para o Facebook e o Twitter”, conta. “Ano que vem, vamos fazer um jogo.”    

“As redes ajudam muito”, endossa Thiago Porto, gerente corporativo da Ambev. O Orkut foi usado para divulgar a empresa entre os jovens, com o jogo “Vai uma aí?”, em que eles provavam conhecer as marcas da empresa. O aplicativo vinha com link para o hotsite da Ambev, onde o candidato poderia se inscrever no programa, encerrado em setembro. O resultado foi o aumento significativo do número de inscrições: de 33 mil em 2008 para 60 mil.

– #tbt 2: McWhopper não vingou. Teremos a união do Burger King e o McDonald’s algum dia?

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Lembram disso? Há 6 anos…

Causou alvoroço: recentemente, o Burger King sugeriu ao seu maior rival, o McDonald’s, a criação de um lanche: o BigMacWhopper, numa excepcional ação de marketing, a ser comercializado no dia 21 de setembro, considerado em alguns países o “dia da Paz”.

Não aceita a proposta, através da rede social Tumblr, o Burger King sugeriu outra ação: a criação do “The Peace Day Burger”, juntando outras redes de fast food (incluindo a brasileira Giraffas). Para essa iniciativa, o McDonald’s ainda não respondeu…

Dará certo?
bomba.jpg
bomba.jpg

Imagem: Hamburguer da Paz, extraído de: https://oglobo.globo.com/economia/negocios/apos-nao-do-mcdonalds-burger-king-propoe-sanduiche-mais-marcante-que-mcwhopper-17379236

– Futuro criado ou não?

Rafael Porcari Sem categoria

Sábias palavras escritas outrora pelo guru da Administração de Empresas, Peter Drucker:

“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo“

Quer discutir? Eu concordo: penso que futuro não é algo determinado (já escrito), mas construído.

– Persuasão Financeira e o Burro de Ouro do Rei Felipe

Rafael Porcari Sem categoria , ,

Avalie: Você se dobra ao Poder do Dinheiro?

E de um “burro carregado de ouro”?

Uma belíssima reflexão de Heródoto Barbeiro, sobre ‘Felipe, Rei da Macedônia’, compartilhada pelo Prof José Renato Santiago (extraído de: http://www.jrsantiago.com.br/barbeiro.html)

O texto remete: até onde a persuasão financeira modifica nosso comportamento?

O BURRO DE FELIPE

O rei da Macedônia, Felipe, aproveitou-se do enfraquecimento das cidades estado da Grécia, arruinadas por guerras imperialistas de dominação e iniciou um processo de conquista de toda a região. Com um bom exército, se considerava um grego, ainda que para estes, não passava de um bárbaro sem cultura. O fato é que uma a uma as cidades começaram a cair. Umas diante de um exército bem montado, outras simplesmente abriam as portas de suas muralhas para que Felipe entrasse com as suas tropas. Perguntado como conseguia essa façanha de conquistar uma cidade sem nenhum combate, Felipe respondeu que não havia cidade que resistisse a um burro carregado de ouro. O macedônio, se vivesse nos dias atuais provavelmente seria louvado com um exímio praticante da “real politik”. Ou seja acima das ideologias está a corrupção, capaz de fazer homens e mulheres traírem as suas convicções, e no caso em tela, até mesmo trair sua cidade entregando-a ao inimigo. Felipe sabia que com os bolsos cheios de ouro é possível mudar discursos, transformar inimigos em amigos e financiar falcatruas e até mesmo o assassinado dos resistentes.

Dobrar-se ao poder do dinheiro é uma fraqueza de todos os seres humanos e não de apenas alguns que estão no governo, dizem uns . Isto sempre acontece e sempre vai acontecer dirão outros. Quer no passado, quer no presente essa corrupção é paga pela população, uma vez que, parodiando Peter Drucker, não há corrupção grátis. Encher os bolsos faz com que velhos lutadores contra a plutocracia aristocrática se dobrem aos argumentos dos que querem se apropriar das terras, das riquezas ambientais do país e serem indultados pelos danos que já provocaram na natureza. É a aliança dos ex-capitães donatários, os velhos latifundiários travestidos de globalismo, com as transnacionais detentoras das tecnologias de sementes, agro tóxicos e dos preços nos mercados. As duas pontas do sistema se uniram em busca de negócios fantásticos, capazes de gerar recursos para alugar mentes e línguas e contratar as mais refinadas assessorias de burocratas incrustados no governo.

Pessoas, organizações, partidos, associações de toda ordem mudam de programa, de opinião, de convicção. Isto é próprio da evolução da sociedade humana. Alguém já disse só os imbecis não mudam. Porém há alguns princípios éticos e morais que sobrevivem às mudanças da conjuntura. Ser contra a privatização dos serviços públicos, como a telefonia, mudar de idéia, e depois privatizar os principais aeroportos do país, é aceitável, ainda que discutível. Aceitar propina para defender “special interests” é crime até mesmo nos países do centro do sistema. Na periferia é aceito como algo normal, e que não merece nenhum reparo. Tráfico de influência dá cadeia nos países de tradição democrática, no Brasil dá ministério, acesso aos restaurantes de luxo, as convenções nos resorts caríssimos, enfim, abre as portas para fazer parte do stablishment. Há portas e portas para a ascensão social sem que seja necessário sujar as mãos com negociatas ou adesão à interesses anti nacionais. O burro do Felipe está à solta, não há porta de gabinete que ele não tente entrar. Em alguns consegue.

– Ciao, Alitalia!

Rafael Porcari Sem categoria , ,

A icônica empresa aérea Alitalia quebrou! Encerrou as atividades, devido à crise da pandemia e os empréstimos do Governo para socorrê-la.

Caramba… eternamente ela estará na minha memória como empresa símbolo da Itália. Seu braço “saneado financeiramente”, a ITA, deverá aos poucos assumir algumas rotas.

– Controlando as Emoções no Ambiente de Trabalho.

Rafael Porcari Sem categoria , , , ,

Ter equilíbrio emocional na vida profissional é fundamental para a qualidade de vida não só no trabalho, mas também na vida pessoal.

Sendo assim, reproduzo interessante entrevista da pedagoga Rosana Spinelli dos Santos, realizada à jornalista Ellen Fernandes do Jornal de Jundiaí (edição de 03/01/2010, caderno Comportamento, pg 4) sobre esse importante assunto.

COMO CONTROLAR AS EMOÇÕES NO TRABALHO

“Se soubermos conduzir os pensamentos, poderemos direcionar nossas emoções”. É com essa definição que a pedagoga Rosana Spinelli dos Santos, professora da Contmatic Phoenix enfatiza que em um mercado corporativo cada vez mais competitivo, conhecer e dominar os sentimentos são condições essenciais para o sucesso profissional e pessoal.Segundo ela, todas as emoções  surgem por meio dos pensamentos. Dessa forma, quando se pensa em algo triste ou irritante, as emoções imediatamente sentidas são de tristeza e raiva. A emoção pode ser definida, de acordo com a psicologia, como uma reação orgânica de intensidade e duração variáveis, de grande excitação mental e, geralmente, acompanhada de alterações respiratórias, circulatórias, entre outras.

Vale ressaltar que, se não dominadas, as emoções consideradas negativas colocam em risco a saúde física, o equilíbrio emocional e, consequentemente, podem diminuir a produtividade e a assiduidade no trabalho.

A pedagoga diz que os indivíduos emocionalmente inteligentes são os que usam a razão para compreender e lidar com as emoções, que recorrem a elas para interpretar o meio envolvente e tomar as melhores decisões. “Os que não conseguem exercer controle sobre a própria vida emocional, travam batalhas internas, não se concentram no trabalho e, assim, perdem a capacidade de pensar com clareza”, afirma.

Vida profissional – A inveja e a raiva estão entre os sentimentos que mais atrapalham a vida profissional, independente da área de atuação. Rosana diz que a inveja faz com que a pessoa queira algo que é do outro, como um cargo. “Esse sentimento faz com que as pessoas se tornem cegas ao ponto de não perceberem que têm as mesmas condições que o outro para alcançarem seus objetivos.

Ao invés de lutar por esse objetivo, os invejosos passam a falar mal do profissional ou até mesmo tentam puxar o tapete”, explica. Na opinião da profissional, a raiva é considerada o pior sentimento porque destrói a própria pessoa. Ela alerta ainda que a mágoa profunda e o rancor podem resultar na raiva, muitas vezes desencadeada no ambiente profissional por coisas que podem ser superadas como o adiamento de uma promoção, o tratamento diferenciado por parte de um colega de trabalho.

“O grande problema é a pessoa ficar minando esse sentimento pelo outro por muito tempo ou até mesmo após se afastar da pessoa ou sair da empresa. Uma das consequências desse sentimento são as doenças emocionais. A raiva só faz mal para a pessoa que sente. Ela acaba se tornando vítima porque o nosso corpo não foi treinado nem adaptado para ter emoções extremas. Nosso corpo e nossa mente foram feitos para ter equilíbrio. Com raiva você não alcança esse equilíbrio de forma alguma”.

A professora enfatiza que o Q.I. elevado (Quociente de Inteligência), pode gerar um bom emprego, mas é o Q.E. (Quociente Emocional), que garante uma promoção, pois quem sabe lidar com as próprias emoções tem mais facilidade de resolver problemas e encontrar soluções. “Indivíduos providos de Q.E. sabem gerir um conflito, impor autoridade, prestar atenção aos outros e ao que se passa à sua volta.” 

– A Cobrança Constante do Sucesso Profissional como Felicidade!

Rafael Porcari Sem categoria , , , , ,

Amigos, compartilho ótimo material, intitulado “Ditadura do Sucesso”, enviado via e-mail pelo Bacharel em Administração e meu ex-aluno Rafael Barbieri, baseado em entrevista do consultor e psicólogo Roberto Shinyashiki. O propósito é mostrar a busca incessante do sucesso e as neuroses que o mesmo pode causar.

(Revista Isto É, por Camilo Vannuchi – enviado por Rafael Barbieri)

A DITADURA DO SUCESSO 

ISTOÉ — Quem são os heróis de verdade?

Roberto Shinyashiki — Nossa sociedade ensina que, para ser uma pessoa de sucesso, você precisa ser diretor de uma multinacional, ter carro importado, viajar de primeira classe. O mundo define que poucas pessoas deram certo. Isso é uma loucura. Para cada diretor de empresa, há milhares de funcionários que não chegaram a ser gerentes. E essas pessoas são tratadas como uma multidão de fracassados. Quando olha para a própria vida, a maioria se convence de que não valeu a pena porque não conseguiu ter o carro nem a casa maravilhosa. Para mim, é importante que o filho da moça que trabalha na minha casa possa se orgulhar da mãe. O mundo precisa de pessoas mais simples e transparentes. Heróis de verdade são aqueles que trabalham para realizar seus projetos de vida, e não para impressionar os outros. São pessoas que sabem pedir desculpas e admitir que erraram.

ISTOÉ — O senhor citaria exemplos?

Shinyashiki — Quando eu nasci, minha mãe era empregada doméstica e meu pai, órfão aos sete anos,empregado em uma farmácia. Morávamos em um bairro miserável em São Vicente (SP) chamado Vila Margarida. Eles são meus heróis. Conseguiram criar seus quatro filhos, que hoje estão bem. Acho lindo quando o Cafu põe uma camisa em que está escrito “100% Jardim Irene”. É pena que a maior parte das pessoas esconda suas raízes. O resultado é um mundo vítima da depressão, doença que acomete hoje 10% da população americana. Em países como Japão, Suécia e Noruega, há mais suicídio do que homicídio.
Por que tanta gente se mata?
Parte da culpa está na depressão das aparências, que acomete a mulher que, embora não ame mais o marido,mantém o casamento, ou o homem que passa décadas em um emprego que não o faz se sentir realizado, mas o faz se sentir seguro.

ISTOÉ — Qual o resultado disso?

Shinyashiki — Paranóia e depressão cada vez mais precoces. O pai quer preparar o filho para o futuro e mete o menino em aulas de inglês, informática e mandarim. Aos nove ou dez anos a depressão aparece. A única coisa que prepara uma criança para o futuro é ela poder ser criança. Com a desculpa de prepará-los para o futuro, os malucos dos pais estão roubando a infância dos filhos.
Essas crianças serão adultos inseguros e terão discursos hipócritas. Aliás, a hipocrisia já predomina no mundo corporativo.

ISTOÉ – Por quê?

Shinyashiki — O mundo corporativo virou um mundo de faz-de-conta, a começar pelo processo de recrutamento. É contratado o sujeito com mais marketing pessoal. As corporações valorizam mais a auto-estima do que a competência. Sou presidente da Editora Gente e entrevistei uma moça que respondia todas as minhas perguntas com uma ou duas palavras. Disse que ela não parecia demonstrar interesse. Ela me respondeu estar muito interessada, mas, como falava pouco, pediu que eu pesasse o desempenho dela, e não a conversa. Até porque ela era candidata a um emprego na contabilidade, e não de relações públicas. Contratei-a na hora. Num processo clássico de seleção, ela não passaria da primeira etapa.

ISTOÉ — Há um script estabelecido?

Shinyashiki — Sim. Quer ver uma pergunta estúpida feita por um Presidente de multinacional no programa O aprendiz? “Qual é seu defeito?” Todos respondem que o defeito é não pensar na vida pessoal: “Eu mergulho de cabeça na empresa. Preciso aprender a relaxar”.
É exatamente o que o Chefe quer escutar. Por que você acha que nunca alguém respondeu ser desorganizado ou esquecido? É contratado quem é bom em conversar, em fingir. Da mesma forma, na maioria das vezes, são promovidos aqueles que fazem o jogo do poder. O vice-presidente de uma as maiores empresas do planeta me disse: “Sabe, Roberto, ninguém chega à vice-presidência sem mentir”. Isso significa que quem fala a verdade não chega a diretor ?

ISTOÉ — Temos um modelo de gestão que premia pessoas mal preparadas?

Shinyashiki — Ele cria pessoas arrogantes, que não têm a humildade de se preparar, que não têm capacidade de ler um livro até o fim e não se preocupam com o conhecimento. Muitas equipes precisam de motivação, mas o maior problema no Brasil é competência.
Cuidado com os burros motivados.
Há muita gente motivada fazendo besteira. Não adianta você assumir uma função para a qual não está preparado. Fui cirurgião e me orgulho de nunca um paciente ter morrido na minha mão. Mas tenho a humildade de reconhecer que isso nunca aconteceu graças a meus chefes, que foram sábios em não me dar um caso para o qual eu não estava preparado. Hoje, o garoto sai da faculdade achando que sabe fazer uma neurocirurgia. O Brasil se tornou incompetente e não acordou para isso.

ISTOÉ — Está sobrando auto-estima?

Shinyashiki — Falta às pessoas a verdadeira auto-estima. Se eu precisoque os outros digam que sou o melhor, minha auto-estima está baixa. Antes, o ter conseguia substituir o ser. O cara mal-educado dava uma gorjeta alta para conquistar o respeito do garçom.
Hoje, como as pessoas não conseguem nem ser nem ter, o objetivo de vida se tornou parecer. As pessoas parecem que sabem, parece que fazem, parecem que acreditam. E poucos são humildes para confessar que não sabem. Há muitas mulheres solitárias no Brasil que preferem dizer que é melhor assim. Embora a auto-estima esteja baixa, fazem pose de que está tudo bem.

ISTOÉ — Por que nos deixamos levar por essa necessidade de sermos perfeitos em tudo e de valorizar a aparência?

Shinyashiki — Isso vem do vazio que sentimos. A gente continua valorizando os heróis. Quem vai salvar o Brasil? O Lula. Quem vai salvar o time? O técnico. Quem vai salvar seu casamento? O terapeuta. O problema é que eles não vão salvar nada! Tive um professor de filosofia que dizia: “Quando você quiser entender a essência do ser humano, imagine a rainha Elizabeth com uma crise de diarréia durante um jantar no Palácio de Buckingham”. Pode parecer incrível, mas a rainha Elizabeth também tem diarréia. Ela certamente já teve dor de dente, já chorou de tristeza, já fez coisas que não deram certo. A gente tem de parar de procurar super-heróis. Porque se o super-herói não segura a onda, todo mundo o considera um fracassado.

ISTOÉ — O conceito muda quando a expectativa não se comprova?

Shinyashiki — Exatamente. A gente não é super-herói nem superfracassado. A gente acerta, erra, tem dias de alegria e dias de tristeza. Não há nada de errado nisso. Hoje, as pessoas estão questionando o Lula em parte porque acreditavam que ele fosse mudar suas vidas e se decepcionaram. A crise será positiva se elas entenderem que a responsabilidade pela própria vida é delas.

ISTOÉ — Muitas pessoas acham que é fácil para o Roberto Shinyashiki dizer essas coisas, já que ele é bem-sucedido. O senhor tem defeitos?

Shinyashiki — Tenho minhas angústias e inseguranças. Mas aceitá-las faz minha vida fluir facilmente. Há várias coisas que eu queria e não consegui. Jogar na Seleção Brasileira, tocar nos Beatles (risos). Meu filho mais velho nasceu com uma doença cerebral e hoje tem 25 anos. Com uma criança especial, eu aprendi que ou eu a amo do jeito que ela é ou vou massacrá-la o resto da vida para ser o filho que eu gostaria que fosse. Quando olho para trás, vejo que 60% das coisas que fiz deram certo. O resto foram apostas e erros. Dia desses apostei na edição de um livro que não deu certo. Um amigão me perguntou: “Quem decidiu publicar esse livro? ” Eu respondi que tinha sido eu. O erro foi meu. Não preciso mentir.

ISTOÉ – Como as pessoas podem se livrar dessa tirania da aparência?

Shinyashiki — O primeiro passo é pensar nas coisas que fazem as pessoas cederem a essa tirania e tentar evitá-las.
São três fraquezas:
A primeira é precisar de aplauso, a segunda é precisar se sentir amada e a terceira é buscar segurança.
Os Beatles foram recusados por gravadoras e nem por isso desistiram. Hoje, o erro das escolas de música é definir o estilo do aluno. Elas ensinam a tocar como o Steve Vai, o B. B. King ou o Keith Richards.
Os MBAs têm o mesmo problema: ensinam os alunos a serem covers do Bill Gates.
O que as escolas deveriam fazer é ajudar o aluno a desenvolver suas próprias potencialidades.

ISTOÉ — Muitas pessoas têm buscado sonhos que não são seus?

Shinyashiki — A sociedade quer definir o que é certo. São quatro Loucuras da sociedade.
A primeira é precisar de aplauso, a segunda é precisar se sentir amada e a terceira é buscar segurança. Os Beatles foram recusados por gravadoras e nem por isso desistiram. Hoje, o erro das escolas de música é definir o estilo do aluno. Elas ensinam a tocar como o Steve Vai, o B. B. King ou o Keith Richards.
Os MBAs têm o mesmo problema: ensinam os alunos a serem covers do Bill Gates.
O que as escolas deveriam fazer é ajudar o aluno a desenvolver suas próprias potencialidades.

ISTOÉ — Muitas pessoas têm buscado sonhos que não são seus?

Shinyashiki — A sociedade quer definir o que é certo. São quatro Loucuras da sociedade. Jeito certo não existe. Não há um caminho único para se fazer as coisas. As metas são interessantes para o sucesso, mas não para a felicidade. Felicidade não é uma meta, mas um estado de espírito. Tem gente que diz que não será feliz enquanto não casar, enquanto outros se dizem infelizes justamente por causa do casamento. Você pode ser feliz tomando sorvete, ficando em casa com a família ou com amigos verdadeiros, levando os filhos para brincar ou indo a praia ou ao cinema. Quando era recém-formado em São Paulo , trabalhei em um hospital de pacientes terminais. Todos os dias morriam nove ou dez pacientes. Eu sempre procurei conversar com eles na hora da morte. A maior parte pega o médico pela camisa e diz: “Doutor, não me deixe morrer. Eu me sacrifiquei a vida inteira, agora eu quero aproveitá-la e ser feliz”. Eu sentia uma dor enorme por não poder fazer nada. Ali eu aprendi que a felicidade é feita de coisas pequenas. Ninguém na hora da mortediz se arrepender por não ter aplicado o dinheiro em imóveis ou ações, mas sim de ter esperado muito tempo ou perdido várias oportunidades para aproveitar a vida.

– A primeira é instituir que todos têm de ter sucesso, como se ele não tivesse significados individuais.
– A segunda loucura é: Você tem de estar feliz todos os dias.
– A terceira é: Você tem que comprar tudo o que puder. O resultado é esse consumismo absurdo.
– Por fim, a quarta loucura: Você tem de fazer as coisas do jeito certo.